每一个新产品的催生，都凝聚着企业众多人的心血，也寄托着企业的希望。但希望的种子在现实的土壤中不一定能够生根发芽开花结果。有多少产品还没有走近更多的消费者便“无疾而终”，巨大的投入随之化为泡影。当我们将目光聚焦在产品定位、营销策略、产品竞争力、市场促销等方面的时候，我们常常最容易忽略另一个关键因素：“人”！
市场推广为什么层层遇阻

在快速消费品行业，随着市场竞争的日趋激烈，消费者需求的愈加多样化，制造商靠一两个拳头产品打天下的时代早已经一去不复返了。但事实是严酷的，耗费了企业大量财力物力研发出来的新产品，上市成功率却很低。其中，因决策型高层、管理型中层、执行型底层之间不同利益观点的差异性导致新品失利的因素常常被人忽视。然而，这个问题涉及具体的“人”的因素，是最重要的。
一般来说，企业里的高层决策者是战略策略的制定者;中层管理者是战略及策略的分解者，并督促下属进行执行;基层员工则是具体的执行者。企业对这三个层面的要求也是不一样的，要求高层是战略制定的宏观性和长远性、全局性、前瞻性；要求中层是战略策略的分解、管理、督促能力；要求基层的则集中在执行能力上。人的任何行为都有其相对应的动力支撑或利益点促进，通俗点说就是你是为了什么来这家企业工作，你想要在企业里得到什么——企业高层决策者实现的是自己的价值和行业地位，解决的是精神问题，侧重长期利益；中层是为了在企业或业界有更好的职业发展，解决的是发展问题，侧重中期利益；而基层则更多的为了薪水，需要解决的是经济问题，侧重的是短期利益。
我们具体落到企业的新品推广上来分析，高层、中层、基层这三个层面每个层面对新产品推广所需要的动力支撑及所希望获得的利益点亦各不相同，在制定或是执行公司的战略部署时也受着自己不同的个人利益点所左右。
从绝大多数企业金字塔状的人事架构来看，处于基层的业务人员数量是最庞大的，也是完全处在市场一线的，也是干活最多的，但他们的收入也往往是最低的，所以从企业整个员工群体的角度来说，重点就是如何调动基层员工的积极性和动力，而且是根据他们的实际情况，侧重给予相应的短期利益。
目前绝大多数企业对管理中层所采用的考核方式，是以内部管理能力、综合协调能力、销量、费用控制情况等综合因素来考核，中层的薪水受销量的影响一般不是很大，而针对基层的业务人员，极少有按照市场的建设质量来考核业务人员的，基本上都是销量挂帅，绝大多数是基本底薪加销量考核奖金。
而事实上，新产品的上市初期短期内的销量收益是很低的，而需要付出的时间和精力则又是很大的，短期内是不可能达成投入和产出率的正比，这就难免面临着一个高投入与低产出的矛盾。此外，员工目前的薪水只是来支付他目前所承担的工作量，额外增加新产品需要业务人员投入额外的精力，却又没有额外基本底薪的增加。很多厂家也不会给予新产品额外的奖金，往往直接纳入目前整体的考核奖金框架内，无形中挤占压缩了成熟产品的奖金力度，结果是耗费业务人员三倍于老产品精力去推广的新产品，销量还不如老产品的三分之一，还有可能会耽误现有老产品的正常销售。业务人员在新品上没有更多的收益，反而有可能会收入减少，当然提不起来劲了——还不如卖卖老产品呢。
很多企业高层的习惯做法都是在许诺新产品推广到一定程度的时候，等公司有了新的利润增长点，公司再会来考虑给予员工某种奖励和薪金调整等如此这套哄小孩子的宣传鼓动方式。在业务人员看来，这未免太过于空洞和遥远了。业务人员要的是当月就能见得着的东西，这又陷入先有鸡还有是先有蛋的矛盾。企业高层与基层员工都在等待着对方先付出。
此外，许多企业的高层看市场的一线员工多少带点轻视，认为他们目光短浅，缺少长远眼光和战略性规划，只会想方设法偷懒和无止无休地要资源要广告投入。高层管理者们嘴里喊着不管上下级都是同事加兄弟，亲如一家人，实际上深入基层时却老大架子十足，不去深入地分析基层员工动力不足的原因，甚至有的企业高层认为提高业务人员执行力的办法就是杀鸡给猴看——辞掉几个表现后进的基层员工，以此来促进其他员工，但这只能治标而无从治本。企业高层们研究市场的时候主要研究渠道商、零售商和消费者的接受程度，却很少去考虑自己公司处在市场一线的基层销售人员，他们会去研究经销商、渠道商、终端会不会接受，还有很重要的消费者会不会接受，却很少去研究基层业务人员的执行层面有没有足够的促动力度，更少设身处地去为基层业务人员考虑问题。其实，解决上述的几个阻碍因素并不是很难，落点还是要在基层业务人员身上，毕竟他们在市场一线，真正了解市场，也了解现有产品在市场的真实状况，销售动作都是他们在执行。
1.要尊重市场一线的销售人员，既然是他们做的事情最多，就要给他们足够的利益驱动力，而且一定要是现实的、很快就能兑现的利益点，别搞那些天上飞的美好构想和空头支票，公司利益与员工的远期利益是比较难结合的。
2.至少可以分切一半市调工作给企业内部的员工来做，从锻炼业务人员综合分析市场能力的角度进行内部宣传和引导，配合以适当投入的奖励资源，有劳有酬嘛。
3.市场部门要认真地做套全面详细又通俗易懂的上市案，然后再深入到基层做培训。
4.企业总部设立专项的产品经理，全面来主导负责某项新产品的上市工作，协调各部门之间事务的解决，避免部门间的扯皮和拖延，确保总部的资源及时整合拨发到位，及时解决市场一线反馈上来的各项问题和建议。
5.在针对业务人员的考核问题上，既然能花大笔研发推广经费，就能在内部安排一些专项的内部推广经费，来给新产品设立额外的专项奖金。
6.在考核方式上做些调整，在新产品的上市初期，重点来考核铺市率、宣传品的使用、促销活动的安排上等操作进度，待一定时间以后，已能开始实现较为正常的回转，再改为销量考核，可别再为省这点钱抱着要马儿多跑又要少吃草的思想。没有傻马的，在这点上，企业对员工的付出和得到的回报往往是很公平的。谁占谁的便宜都很难，更别说在市场一线摸爬滚打锤炼出来的业务人员了。在新品推广得力的地区与个人，给予其职务或待遇上的升迁，除增加个人薪酬外，还可考虑设立部门奖励，促进部门的团队合作精神和热情。还可以首先搞出一两个样板区域出来，将良好的推广业绩与业务人员良好的奖金收益相结合，让事实来说话。让业务人员清楚，他能得到什么，让公司的利益与员工的当前利益能有效地结合起来。
7.没有任何一支产品和推广计划是完美无缺的，都会存在这样那样的缺陷，可以通过业务人员的及时发现上报来解决处理，或者说是不断地发掘产品新的卖点和内涵，来进行弥补和后期修正。但业务人员在为新产品投入甚多却无足够回报的时候，又面临着上级部门的责任追究，想在产品上找个缺陷或是把公司的广告投放有问题作为借口那简直是太轻松的了，而且会迅速影响到全国各地的业务人员。可考虑设立总经理总监的产品意见直接反馈渠道，与其坐等从总经理那里收到转来的意见信，还不如自己主动地去找基层业务员收集意见。同样是修正改良产品，一个是上级要你改的，另一个是你自己主动去找市场一线的业务人员去沟通了解产品，进行改进，恐怕不一样吧。积极地鼓励员工直接向总监及总经理一级企业高层提出修正意见，对有价值的意见给予适当的奖励，对所有的意见都有及时的反馈与解释，保护员工的积极性。
8.最关键的一点，是企业内部高中低层员工对价值观的不同看法，高层要设身处地地为基层多考虑些收益问题。战略规划的制定者和具体方案的执行者，这两者之间的眼界高度、价值观等都存在着很大的差异性，想得到的利益也不尽相同。你总不能强求一个基层的普通业务员的考虑高度和思维深度与市场总监是一个等量级的吧。在职业场合，先私而后公，这是一条不怎么上台面却是很实在的道理，作为企业的中高层，他们考虑的问题毕竟更为长远，不是特别看重短期收益，重在中长期的发展与持续收益，但总不能要求业务人员也这样吧？
人的本性问题不要去回避，企业是在和经销商做生意，经销商是在和零售商做生意，零售商又是在和消费者做生意，那么，企业高层与基层业务人员何尝不也是在做生意呢？要想使员工为公司努力效力，就得有相应的回报，单靠苍白空洞的精神鼓励（比如所谓的企业文化）是根本解决不了这个问题的。毕竟是先私而后公，首先要照顾好你的员工，员工才能照顾好你的生意。为商之道亦是为人之道。