第一章 老板自我的认知提升

1-9 你给员工带来了什么?

 

数千年来，人类在对自然的发现，对生产力的提升等等方面，取得了很大的进展，但对于人类自身的许多问题上，并没有特别大的进步，例如人事管理问题，因为人事管理中有两个核心问题，从古到今也没解决：

一是你永远不知道对方心里在想什么？

二是你永远不知道对方最终想要什么，也就是对方的价值取向是什么？

多劳多得，个人价值贡献率，全员绩效考核，平衡计分卡，虽然这些新的人事管理工具不断被发明出来，但其有效性却又被逐个证明着实有限，于是乎，我们又要投入精力去研究下一个人事管理方案，从人文科学的角度来说，这也是个大难题。

笔者有很多在企业任职的朋友(非老板)，手里或多或少有些权力，手下或多或少管着几个人，这些管人的朋友同样在对下级的人事管理中存在着这样那样的问题。例如下属员工不服管教，主动性差，积极性差，缺乏工作热情，顶撞领导，做事敷衍了事，遇利就争，遇事就躲等诸如此类，在朋友倒完苦水后，我首先会问三个问题：

1.  你现在的职务是怎么来的？

2.  你现在用哪些方法来管理你的下属？

3.  你认为吸引员工的利益点在哪里？

有没什么好办法，管好自己的手下吗？回答的答案大同小异：

1.  职务绝大多数都是更上一级任命的，或者直接通过挑槽获得的。

2.  管理方法多为下马威；新官上任时的三把火；积极使用绩效考核，KPI等管理工具。

3.  以物质奖金或是职务提升来作为下属员工的利益点。

但是，这些办法都用了之后，效果却很是有限(否则，他们也犯不着倒苦水了)，在听完朋友的述说后，笔者一般还会提醒朋友的一个问题：

你给你的员工带来了什么?

其实，这一个问题里面有包括了三个小问题：

1.  你知道你的员工要什么吗?

2.  你有没有很清楚的告诉员工，你能不能给员工带来他想要的东西？

3.  你是怎么给你的员工带来他们想要的东西?

任何问题的解决方法都有很多种，笔者之所以强调“你给员工带来了什么”这个问题，很大程度上是尽可能的贴合员工的价值取向，从而获得真正能调动员工积极性的利益点。作为一名管理者，笔者认为以下几点是要考虑到的，或者说是要去思考的：

1.  尊重人是管理人的前提

一句老话，人与人之间从本质上来说都是平等的，人出生的时候，并没有打上等级的烙印，喜欢戴有色眼镜看人的管理者，首先就降低了自己的品格。这世界上能把别人分等级的人也就三五个而已，绝大多数管理者又没有给别人分等级的能力，却又试图去把别人按照自己的价值观来分等级，显然是很愚蠢的。

再者，你不能以你的思维模式来套员工的思维模式，也不能按照你的价值取向来套员工的价值取向，毕竟大家教育，家庭环境，经济状况，消费特性，对未来对希望，对职业对创业的看法各有不同，凭什么要求你的下属来遵守你的价值观念和思维模式?

2.  职务是上级给的，权力是下级给的

获得手下的认可，绝不是靠上级封给你的那个官衔，更多靠的是你自己的个人魅力， 面向下属，充分展示自己人格上的魅力和专业上的深度，并把这两者的进行有效结合，才是获得下属认可的基础。对于一名下属来说，在面对新任上司时，这几个问题很自然就会浮上心头的：

你给我带来了什么?

你凭什么当我的领导?

我凭什么服你的管理和指挥?

这几个问题不能从根本上解决，有效管理就无从谈起。总而言之，自己要证明你凭什么能做他们的上级，以职务压人是很愚蠢的。否则，管理者在上面有一百个要求和指令，下面员工有一万个对策和推卸责任的借口。若是惹起众怒，十几个脑袋甚至几十个脑袋对付管理者的一个脑袋，后果可想而知，到头来搬起石头砸自己的脚。

1.  不要以为你真的了解谁了

无论你的下属员工是什么样的，也无论你的阅历有多深，有一点要记住，不要以为你已经了解谁了，你只能了解你自己。且不说人心隔肚皮，人是一直在变的，而对一个人的认定，却是很自然固化的。以固化的认识来对待变化中的人，矛盾和冲突也就自然而然的发生了。

2.  员工喜欢上级给他们带来哪些利益

一般来说，作为下属，在非物质收益上，比较喜欢上司给他们带来这几种利益形式：

A：新的技能，技不压身，专业技能是生存的基础，也是发展的基础。新的技能更是意味着又新增了新的发展方向。

B：获得尊重，越是低级的员工，所获得的尊重也就越少，对所受到的尊重尤其在意。

C：新的职业机会，有95%以上的在职人员都一直在想有机会跳到更好的公司，但是出于信息、方法、人脉等条件的局限性，跳槽的成功率和收益率都比较有限，若是上司肯帮一把的话，自然是对上司心生感激。

3.  管人的核心是管理人的欲望

综观目前国内大多数流行的企业人力管理手段，无论是重视结果的“年薪制”，还是关注过程的“考评制”，还是二者兼而有之的“平衡计分卡”，都是出于20世纪初科学管理之父泰勒（Taylor）提出的“人是机器”的假设。这种假设思想下制定的管理措施和手段基本上是控制导向的，管理的核心往往是关注人的行为与行为的过程，将人的工作行为进行分解，忽视或者忽略人的欲望的变化，通过“绩效”的管理使工作效率大幅度提高，与此同时也使人的工作变得像运动员一样，异常的紧张、单调和劳累，因而引起了人欲望的衰退，甚至强烈不满。从人的本质上看，一个人如何发展、如何不断建立追求的目标、不断自我激发和激励是欲望管理的问题不从根本上解决，看起来再科学再先进的管理手段都只是暂时的缓解，尤其是中国文化下的人员管理。因此，从原理上来说，马斯洛的“需求层次满足”可能更加切合中国企业管理的实际。那么为什么实践中管理者更愿意采用现代管理方式呢？对于一个大企业而言，尊重和满足个人欲望是“可怕”的，而且是很难的事情， “可怕”的根源是因为欲望是复杂的，何况对于中国人来说“个人欲望”又是“隐蔽”的，很难发展出一个规范性的管理手段。但是，欲望的管理作用是无法取代的，作为一名管理者，更应该始终留意，下属的欲望是什么，从中再来导出管理工具和管理方法，有效性必将大大提升。