第一章：老板自我的认知提升

1-1  经销商为什么拉不起队伍

管理精英也好，营销精英也罢，这类精英大多出现在国内的大企业或是外资企业里，组织得当，这些企业里还会涌现出精英团队，但是，却鲜有听说哪家经销商公司出现这类精英之才的，更别提什么精英团队了。甚至有企业精英之才被经销商老板高薪聘请来之后，却发挥不出来，挥手而去的情况。经销商群体中鲜见有成长成为企业的，即便是公司化的注册，还是脱离不了个人运作的模式，甚至是传统个体户的运作模式。

随着经销商业务量的逐步扩大，经营专业程度及分工的越来越细，以及面对越来越复杂的市场环境和越来越激励的竞争，经销商老板一个人已经无法应付这么大一个摊子，员工的作用越来越多地显示出来，越来越多的经销商老板开始意识到有必要拉起来一支得力的员工队伍。经销商老板若还是像以前那样，一个人单打独斗，疲于奔命，应付各类本不一定需要自己来出面应付的事情，那么，在当前的市场环境下，公司的业务量不可能得到根本性的提升。并且，对未来的发展也有阻碍作用，例如新产品不敢接，新领域不敢进，新的管理运营模式不敢尝试。归根结底，手下没有得力的员工，即便是花大力气，花大价钱在外面聘请高级业务及管理人员过来，也还是会存在管不好，留不住的情况。想必这种状况也不是经销商老板想要看到的，却也是无奈之举。那么，是什么原因导致经销商老板拉不起来一支得力的员工队伍呢？笔者认为，这其中的原因主要有以下四点。

一. 战略的缺失

古语道，凡事预则立，不预则废。战略就是清晰自己未来打算往哪个方向走，打算做成什么，预期能有多大的收益。当然了，为了实现某种目标，就要有相应的步骤和具体动作，这些步骤和具体动作就要有相应的人去做。这个做事的人还要符合各种各样的要求与条件，例如专业技术、执行力、数量、可塑性等等，但归根结底，这所有的事情都是要有人去做的。经销商老板自己一个人做不了所有的事情，面临未来的发展与提升需要，自己当前的员工从数量到质量上都可能存在问题。从严格意义上来说，为了确保未来发展目标的达成，就要提前进行人力资源方面的储备与培养。

但是，绝少有经销商有发展战略意识的，总觉得战略这个东西很虚，离自己也很远。至于提到自己未来要做到什么规模和水平，许多经销商还是一个较为模糊的设想，做到哪里算哪里，反正一直向上走就对了。既然连未来的分阶段目标尚不清晰，自然也就不会具体的分析到具体会走哪些路，会运用到哪些方式，通过哪些步骤。既然没有具体的步骤设计，自然也就不会想到未来的发展需要增添或是储备一些什么样的员工了，同时也不会考虑如何对现有的这些员工进行针对性的培养和提升了。简而言之，没有战略规划，经销商老板无法准确预期在自己公司未来的发展中将需要怎样的人力资源，这就造成了发展的逐步推进与人力资源现状的不协调状况。

经销商为什么缺乏战略规划意识呢？一是经销商压根不会为自己制定发展战略，二是觉得没有必要，不会制定战略规划可以去学，可以去找专家，这不是主要因素，经销商觉得没有制作战略规划的必要才是关键所在。为什么没有必要？许多经销商是从八十年代一直做到现在的，在过去的十多年中，许多经销商不依靠战略就获得了成功，早期市场需求的旺盛，产品品类存在较多的不饱和性，消费者和终端乃至渠道商的选择机都很少，基本上是经销商卖什么，人家就要什么。通过简单的操作就能赢利，当时递增率稳定，竞争水平和竞争层次低。战略的制定很大程度是因为竞争的需要，没有竞争自然不需要战略，闭着眼睛都能赚钱，压根犯不着花费心思去考虑未来的发展战略问题。如今市场环境变了，但是战略意识的淡漠却没变，且成了习惯。没有战略，直接导致了在员工储备培养等基础工作的缺失。

二. 是经销商老板自己的心态

也别说经销商公司里没有精英之才，经销商老板自己就是精英之才，而且是唯一的精英之才，公司是经销商老板一手创办起来的，一切都在老板的掌控之下，在公司里，谁还能比我更厉害？

经销商老板其实更多的是属于小能人型，归于强调自我，自认为有足够的思想和能力来应对一切，一切尽在我的掌握之中。至于员工，那只不过是跑腿的具体操作人员而已，是来顺应老板指挥的”兵”而已。

如果一旦涉及到提升员工，打造并强化一支有力的员工队伍，那就必须涉及到几个方面的问题，一是待遇，二是放权，三是足够的人事管理技巧，恰恰这都是大多数经销商老板的软肋。关于待遇，既然是工具化的定位，待遇自然舍不得给的太多，或者坚持等员工先付出，先产生出足够的价值贡献后，再考虑给员工一定的加薪。绝大多数员工想的是老板要先给我加薪，我才有积极性把工作做的更好，大家都互相顶着，这就陷入了一个先有鸡还是先有蛋的矛盾中。第二点，经销商老板还是习惯所有事情都要经过自己拍板，所以我们经常在经销商的授权文件里，对高级管理人员授权签单权利不过数百元乃至数十元而已，至于普通业务人员，一分钱的授权都没有。在骨子里，这也就是对员工的不信任。即便是业务经营方式的上放权，经销商老板也抓的很紧，因为一旦下放些权力，就意味着员工可能独立安排调动公司的生意，或者是进行一些新的尝试性动作，这里面就存在风险。经销商老板是绝对不允许员工拿老板的财产和生意来做试验的，所以权力在大多数经销商公司里是被高度集中的。

三. 技能的缺失

天底下最难做的事情是管人，管人的学问可比赚钱的学问高多了。现在许多国外大企业，总裁身边有两个职务是非常重要的，一是法律总监，另一个就是人力资源总监。在职场上，一个人力资源总监的薪水往往要高过营销总监的薪水，这也从另一个角度说明了管人的专业度和复杂程度。会做生意会赚钱这不代表会管人，这两者所需要的水平和专业技能差得太多，可经销商老板往往不这么认为，自己一手把公司做这么大，赚这么多钱，请几个人过来不过是跑腿干活的，我能把钱赚来，就能把人管好。

事实上，绝大多数经销商管理员工的水平还处于一个非常低的水平，许多的技巧策略都一窍不通，往往花费了许多精力和钞票，却也得不到相应的回报。许多经销商不是在用人上舍不得花钱，而是花大价钱请了企业精英之才加盟之后，却不会创造一个让其发挥的平台与环境，大把的银子花下去，却留不住精英之才。即便是这样，经销商老板却还是很少去主动进行这方面的学习，更别提聘请专业的人事管理人员了。根源就是经销商老板把管人这事想的太简单了，不去系统的学习，也没想过请专人来负责这方面工作。

四. 家族的影响

经销商在起步阶段，大多都是家族制经营，往往还可能是全员投入。经销商大家族的成员很自然就会感觉到这个公司是我们家的，即便是经销商老板敢于投入，有心用人，家族的其他成员心里也是不舒服的。没准就会横挑鼻子竖挑眼，时时刻刻提醒员工，这家公司姓什么，别以为你是个主管就能管我，我让老板撤了你还不是一句话的事情。类似的言语和行为，对员工来说，是一种非常沉重的打击，许多工作热情和积极就此熄火。