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日志

重读金焕民老师的《经销商存在的是转型问题,不是发展问题》

热度 2已有 112696 次阅读2013-7-7 17:29 |系统分类:营销实战| 经销商

近期应邀在一个经销大会上作了一个演讲,这是根据演讲内容整理出来。我不认为通过简单的技术问题,能够解决经销商的生存问题。无论是纸媒或者是在网络领域,许多人不看环境变化,不看发展趋势,单纯地在那里谈论策略,谈论管理,谈论营销,看似“专业”,实际上却是坐井观天。这篇短文的内容反倒不是我想表达的,我想借此表达的是这么一个意思---超越营销观念,营销技术是没有太多用处的。而许多所谓的营销人才,恰恰认识不到这一点

      事实上,中国经销商就是中国企业的缩影---整体有活力,个体问题很多。工与商互为表里,一根绳上的两支蚂蚱。

       1984年开始的中国城市经济体制改革,搞活商业是起点。因此,从某种意义上说,经销商阶层既是中国改革的先行军,也是创造中国经济奇迹的主要力量。很遗憾,他们的功绩,被淹没在人们对品牌的偏爱之中。士农工商,在这个中国传统的排序规则中,工的地位提升了,农的地位下降了,商的实惠增加了,但似乎更不被关注了。

      在中国人的心目中,没有招牌和办公场所,是算不得企业的。中国的经销商恰恰符合这两个“基本条件”。尽管在中国改革开放中,经销商们做出了超出所有既定结论的贡献---甚至,没有人真正认真评估过他们的贡献---但是,他们仍然是从不入流的“个体户”。

      他们的命运是什么呢?要么成为真正的公司,要么永远是不可或缺但不起眼的个体商户,要么,退出经营。与他们命运十分相近的是农民工。农民工也是三种命运,一种是城市化,成为真正的市民;一种是回去继续当农民,一种是永远是游离在农民和市民之间的“短工”。

      在视野之内,个体商户在中国商业领域中仍然具有生命力。只是与过去的三十年相比,他们的作用会越来越边缘化。这一结论既为发达国家的历史所证明,也正在被中国的实践所证明。

      如果不更新观念,我不认为仅仅通过提高营销水平就能改变经销商的命运。

      首先,经销商与工商企业相比,起码是中国的经销商,天生短视,缺乏冒险精神和创新精神。

      我目睹并几乎全程参与了第二代之后经销商的发展过程。

      作为营销副总,我几乎成功地说服了三代经销商如何根据市场变迁,不断更新经营品种和更换主营品牌。但在说服经销商超越一般竞争,推动市场整合,发起淘汰型竞争方面,几乎全部是无功而返。所以,尽管中国经销商也经历了若干代的更替,但很难走出个体经营的宿命。没有霸气,就没有霸业。我看过许多研究经销商的文章,很少有人关注到这一点。

      经销商更关心的是经营地盘,并不关心自己在地盘中的地位;他们拼命给企业要地盘,并不从自身出发向市场要地位。

      这样的必然逻辑是,经销商越来越从属于企业,越来越缺乏在市场中的独立地位。他们转型的战略时机已经错过,一方面是行业集中的结果,使得他们在与企业的博弈中,处在了下风,权力不但没有转移到他们手中,相反,品牌的话语权越来越大;另一方面,商超与连锁业的兴起和在商业中强势地位的形成,不仅仅是制造业,包括经销商,都沦为它们的附属系统。

      不断会有经销商咨询这个问题:到底经销商在市场的哪个层级能够独立生存?

      我只能说,在商超覆盖不到的领域或者能够为商超服务的领域。

      但事实上,放眼并不很远的未来,商超覆盖不到领域会越来越少,越来越小,经销商们只能回到自己产生的那个年代,成为影响力极小的自食其力的个体商户。

      谁也没有办法,中国的经销商只能是这么个命运。起步的时候,由于游离在体制之外,作用很大,但富而不贵;结局的时候,由于自身存在的问题,不能代表先进的生产力,被边缘化

      其次,素质和规模决定了经销商不可能在管理上和人力资源上,有什么作为。

      即使是新生代经销商,仍然是满脑子生意经,基本上不具备真正的商业头脑。

      没有现代的商业理念。这就决定了它们无法成为典型的商业企业。它们根本不关心,当然也不可能知道中国商业走向何处,自然也就不明了自身应该如何作为。说难听点,面对商业的发展,它们基本上是坐井观天、夜郎自大。

      它们基本是在做生意。既不去做市场,也不去做企业。不断会有经销商询问:为什么生意越来越难做?你告诉他市场变化太快,告诉他必须超越市场变化做市场,最低限度必须紧随市场。他们似懂非懂。

      这是明摆着的。中国企业经历若干轮提升、升级,中国的经销商也经历了若干代的变迁,但支持中国企业提升、升级的是渠道结构的完善,而这其中,传统经销商的地位在下降,有时,甚至成为障碍。

      这也没有什么奇怪的。

      大资本和优秀人才,不可能进入经销系统。因为经销商的素质和实力也没有能力容纳大资本和优秀人才。

      从战略上经销商不会有大作为不等于经销商可以不作为。即使经营一家小饭馆还不得在卫生上、环境上和菜品上不断地创新和升级,何况一个对企业在局部区域业绩影响甚大的经销商?

      总得学会做市场;

      总得学会管理市场和经营市场;

      总得学会如何跟新的渠道形式打交道;

      总得学会推广新品;

      总得学会培训和使用人才。

      而所有这些,都已经具有成熟的经验和方式,关键是经销商们必须树立这些意识,必须认真地去做。

           2000年前后,在经销商会议上,我就开始提问这样的问题:经销商到底是老板还是劳动者?尽管从理论上,这个问题是伪问题,因为老板也是劳动者,无论你是多大的老板,但仍然有必要提这样的问题。通过回答这个问题,经销商应该意识到,你没有资本坐在那里正经八百地当老板,你只有通过大量的付出,才能获得生存资格,才能挣到你所期望挣到的利润。否则,你也很快就会沦为弱势群体---不仅仅是在商业领域,是在社会上。

      传统经销商决定中国企业命运的阶段已经结束。所以,对传统经销商来说,如何成为优秀的个体商户也顺理成章上升为必须面对的课题。所以,我认为经销商存在的问题首先不是如何用人的问题,而是如何认清形势的问题。

      同时,正像不必再忽悠已经完成行业整合的小企业,也不必再给中小规模的经销商画什么大饼。对它们来说,目标都是一个:如何不被淘汰,如何健康地活下去。

      好在,中国市场还存在这样的空间。


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发表评论 评论 (1 个评论)

回复 王录强 2016-6-11 14:53
学习了!

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