编者案：

中国的外贸企业在经历了多年的资本积累和快速的工艺和产品升级后，目前正处于大规模的整机生产能力提升阶段。下一步产业升级的重要目标，就是要形成自己的设计能力乃至拥有自己的品牌。但是当它们开始转向价值链中的设计、品牌、营销功能时，即走功能升级的高端道路时，只有少数企业取得成功。绝大部分中国企业的能力仍然局限于生产功能的建设，以大规模、低成本、低价格取胜。走出产业链的低端向产业链高端攀升，是未来中国制造业转换增长方式的非常现实的问题。是痛苦转型发展自有品牌，还是安于现状继续做著名国际品牌光环下的"幕后英雄"，成为规模取胜的"隐形冠军"？也成为他们艰难的抉择？

奇正沐古团队服务的青岛金王集团就是这么一个企业，作为亚洲同行业第一家上市公司，其公司所生产的蜡烛类产品拥有1200项专利，并已畅销世界50多个国家和地区，连续多年被沃尔玛集团评为“全球最佳供应商”。当它回身进入国内市场的时候，却不能只做“供应商”，如何转换角色，如何建立新的经营方式，也就是重新构建适应国内市场特点和企业本身特质的商业模式是金王最重要的战略抉择。

青岛金王，时尚王者的诞生

青岛金王（Kingking）是日用消费品蜡烛类行业中亚洲第一家、全球第三家上市公司，并且，相继取得陕西油田的开采权和入股青岛商业银行股份，在资本市场上获得了很大的成功。金王是目前亚洲同行业规模最大、综合实力最强的蜡烛制品生产商、集研发、设计、生产、销售于一体的高新技术企业。以为客户和股东创造更大的价值为宗旨，秉承"沟通、合作、求实、创新"的企业文化精神，拥有1200项专利的Kingking品牌产品已畅销世界50多个国家和地区。国际领先的研发中心，被瑞典宜家家居、瑞士SGS授权为蜡烛产品标准检测机构，是美国沃尔玛、瑞典宜家家居及法国家乐福等26家世界500强企业在日用消费蜡烛类产品最主要的供应商，并连续多年被美国沃尔玛集团评为"全球最佳供应商"。企业拥有的自主商标已在全球26个国家进行注册，企业先后被评为：中国名牌、中国出口名牌、国家重点高新技术企业。而在消费者的心目中，金王蜡烛已经成为青岛当地人赠送友人的时尚礼品。

2007年年底，金王的管理团队相继在国际市场和资本市场取得成功之后，再次关注国内市场，认为国内消费者的消费水平和理念已经发生了天翻地覆的变化，随着大量80后消费者的加入，时尚消费已经渐渐深入人心，对于高品质生活以及时尚消费品的需求呈现井喷趋势，金王运作国内市场的时机已经来临。鉴于企业本身一直做平行贸易，一直做“供应商”，缺乏一线市场的开拓、管理和推广经验，也无法在品牌塑造和传播上如愿以偿的将自己对于时尚消费的先进理念融入品牌并传播给目标消费者。是继续做幕后英雄，还是选择走上前台？这种战略转型犹如大象转身，身体的每个部位甚至每个细胞都要动起来，而且最重要的是这个战略是否能让我成就下一个利润增长点。金王找到了奇正沐古国际咨询机构，希望借助孔繁任先生及其团队的经验和智慧，一起完成国内市场的品牌传播和市场开拓任务。

不经意间便独占鳌头

奇正沐古认为，战略就是企业的优势识别，并将这种优势转化为利润的可能。所以，隐形冠军的要实现战略转型，首要的任务是要完成自身的战略梳理和优势识别。从宏观上讲，金王这类企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘，他们具有非常鲜明的特点。

一是细分甚至过度细分市场的绝对优势，高度专注于某一特定产品或领域。他们"要成为细分市场的主宰者，在小市场做出大成绩，而不在大市场做一个凤尾的角色"；

二是具有全球视野，贴近客户做全球化营销，通过手上的技术与产品，与全球最优秀的公司合作；

三是强大的产品创新能力，创新创新再创新，保持企业活力和独一无二的个性，德国一些顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有30多项专利，是大公司水平的5倍。

他们以往的成功经验在于能够随时注视着企业王国巨头们的动向，捕捉具有潜在发展与盈利的市场空间，行动敏捷，高度专注某一远离大众视野的行业；它们大音稀声，埋头苦干，瞄准的是全球市场；他们大象无形，产品创新遥遥领先于同行，形成了大企业无法奢求的竞争优势，不经意间便在市场独占鳌头。

在越来越成熟的市场环境中，"专注和创新"成就了"隐形冠军"的辉煌并将继续支持其发展之路。而在一个越来越全球化的经济背景下，"全球市场的扩张"和"差异化产品创新"是其常规利润增长的重要途径。而如何实现转型，成为前台的市场明星，可以有几条路可以尝试。

第一，资本市场的运作，通过企业强大的资产实力，向多元化行业扩张，通过资本的运作，达成集团化的发展模式，从而形成稳固的商业发展模式，但是，这种突破是建立在对多元化产业的判断和运作上，自身的主业仍未获得突破。

第二，通过商业模式的转变，整合上下游产业链，获得利益增长点。企业不局限在以前的细分市场，拓展自己的产业边界，进行品类扩张。以贝发文具为例，它在成为中国最大的制笔企业之后，决定将自己的产业边界从制笔行业拓展到文具行业，进而整合行业的渠道和终端，它没有简单地复制以前的商业模式，而是利用自己的品牌整合文具行业现有的生产力量，而是从品类的扩张和产业链的增值中获得了突破机会。

第三，品牌化营销。大多数隐形冠军企业的核心竞争力建立在技术和价格基础之上，随着行业的竞争日趋激烈，全球市场中心的转移，这些原本靠机遇获得的优势将不复存在。企业拥有自主知识产权，自己做品牌，直接面对消费者，从"隐形冠军"转向一个有强大市场影响的品牌企业，是最终的也是最精彩的出路。这往往需要借助专业咨询机构的力量构建营销体系，完成由简单的客户订单生产到基于市场需求的业务开发程式的转变。

无论任何，创新，并且改善甚至改变原来固有的商业模式将是"隐形冠军"们摆脱受制于人的困境并获得新的利益增长点。从这些企业的主业本身来看，重构商业模式，实行品牌化营销的战略思路将是必然的选择和奋进趋势。

前沿消费，领舞时尚

2008年年初，奇正沐古团队深入企业内部深入的交流和访谈，并选择全国重点市场北京、上海、成都三地展开深入的消费者调研和研究，大量的一线数据和消费者的信息反馈为我们深入理解蜡烛与香薰行业的营销环境和金王公司的营销体系，为后期的商业模型的构建和品牌规划工作提供支持。

     针对金王的投入国内市场的两个产品品类蜡烛和香薰，奇正沐古做了商业生态环境的了解和调查，并运用奇正沐古独特的六个市场洞察工具分析金王可能的战略机会。

    在蜡烛产品方面，从国外来看，蜡烛行业具有广阔的市场空间。据第一财经报道，当前全球蜡烛市场份额约有100亿美元，并且每年有10%的增长率。由于国外宗教、消费习惯及文化的影响，蜡烛在国外成为一种必需品，并且具有需求稳定、价格低廉、消费周期短以及产品多样化的特点。但从国内来看，蜡烛的消费还处于比较低的层面。早些年由于电的供应有限，使得蜡烛成为照明的重要工具，并且在消费者心目中留下了比较深刻的印象。在一些新兴的娱乐场所和特殊场合，如酒吧、KTV等以及生日宴会、婚礼等，在国内已经具有较长的历史，蜡烛也作为营造气氛的一种道具随之不断发展，并且早已被一些新兴人群所接受。另外，据统计我国国内有大大小小蜡烛生产厂家一万多家，主要分布在沿海城市，并且以外贸业务为主。我国是全球蜡烛的最大的蜡烛供应基地，特别是石蜡材料，我国占据全球60%的份额。在人力成本、产品设计和开发费用方面都存在一定的比较优势。

    而在香薰产品方面，据中国精油网数据显示，全球香精香料需求以年均5.4%的速度增长，2004年销售额达到184亿美元。需求增长主要来自拉美和亚洲发展中国家和地区，特别是中国、巴西、印度、墨西哥、越南和智利。据统计，截至2006年底，全国共有规模以上香料香精企业346家，实现产品销售收入225亿元，同比增长20.66%；实现利润总值28亿元，同比增长24.16%。随着天然植物美容热潮的兴起，已有几千年历史的精油香薰再度成为我国消费者的重要选择，凭借现代的高科技提炼技术，香薰精油成为当今最为时尚的美容护肤品主角。有关专家分析，精油香薰产品是美容界的朝阳产业。

    蜡烛和香薰产品从某种程度来看，都带着比较浓郁的西方情结，这就决定了其国内目标消费群的特殊性，即对西方文化有接触或者愿意接触的人群，这里面主要包含在中国的外国人、接受过西方文化洗礼的海归派、国内中高收入的白领人群以及新兴人类。

     经过大量的数据分析和调研，我们可以得出蜡烛和香薰行业以下三个方面的结论：

    第一，我国蜡烛生产厂商数量较多，主要依靠外贸业务支撑发展，而国内市场涉及不多；从需求来看，国内市场还处于待开发状态；

    第二，香薰行业是国内的朝阳行业，特别是精油产品，存在较大的发展空间；但个人所购较少，消费主要集中在美容护肤场所；尽管国内生产厂商数量较多，但品牌实力不强，国际品牌争奇斗艳；

第三，由于在华居住或者出入的外国人数量逐年增加，国外留学、深造的人员回归数量逐年攀升为蜡烛和香薰产品创造了一个比较庞大的特定市场；特别是国内经济多年的强劲增长，使得很多城市的消费者收入不断增加，造就了一大批具有强大消费能力的白领一族，这就为蜡烛和香薰行业的发展奠定了良好的市场基础。

非常规的战略机会

在奇正沐古的营销工具中,我们将市场洞察分为六个层面:政策市场、竞争市场、上下游市场、市场、交易市场和技术市场,其中每个市场都是极为重要的。

在政策市场上，我们认为蜡烛的出口会由于相关政策的实施收到较大的冲击，国内市场将会成为各蜡烛厂商重视的目标；上游原材料的供应也会受到国家节能减排政策的影响，从而最终影响到蜡烛产品的终端价格；香薰行业目前还处于较为混乱的发展状态，行业整合与洗牌是一种趋势；国家及地方对于金王的重视与支持，使得金王必然在竞争中获得诸多优势与良机。

    在竞争市场上，我们认为不论是蜡烛行业还是香薰行业，在国内市场目前都还没有形成强势的竞争品牌，消费者的品牌认知度还不高；从蜡烛行业来看，已经有一部分厂商嗅觉到了国内市场的潜力，开始发展国内市场，主要以手工制作作为买点，但整体产品层次还比较低；从香薰行业来看，相关竞争品牌都往高端路线走，但不论是汇美舍还是家美乐，其产品定位和渠道模式都值得我们研究和借鉴。

    在消费者市场上，我们可认为蜡烛和香薰产品的目标消费人群的特征是具有西方情结，熟悉西方文化或者愿意体验西方文化的年轻女性群体，年龄主要集中在18-35岁，消费水平较高；具体在几个方面的表现为，品牌认知度不强；消费者对于蜡烛产品的认知已经上升了一个层次，其已成为消费者在生日、聚会等场合营造气氛的重要工具；而对于香薰产品，净化空气和舒缓压力是消费者最为广泛的认知，其已成为人们提升生活品质的重要内容；消费者购买蜡烛和香薰产品的频率一般，要还是从产品的物理属性角度决策购买行为；而购买蜡烛香薰产品的渠道主要是商场、专卖店，前者还涉及网络，后者还涉及SPA馆；至于影响的渠道则集中于时尚杂志、电视和地铁；消费者网络购物倾向比较高，电视购物和邮购比例相对较低，但是未来，三者的选择倾向都有大幅提升，有着乐观的发展前景。

     从上下游市场来看，我们认为金王在上游市场上，不论是蜡烛产品还是香薰产品，金王都有较强的控制能力，对于金王的长期发展具有非常重要的推进作用；故而，金王需要在发展的过程中持续关注上游供应商的发展，并根据战略需要进行合理的战略并购、自我开发等；从下游市场来看，不论是直接的消费者还是国内经销商，目前都还不明确，还没有完成一套沟通机制，对于现时的金王来说，也是一个机会与挑战，这就要求我们必须抓紧时间做好一切必要的准备工作。

    在交易市场上，我们发现这两类产品全而乱，没有主题与灵魂，没有合理的目标定位、品牌定位与产品定位。

    在技术市场上，我们认为金王在蜡烛产品方面拥有强大的设计团队，在蜡烛的新材料研发方面有强大的实力，同时在香薰产品的配方等方面有基础；能够根据市场的需求迅速提供丰富的产品设计，并且保证质量。在管理方面，金王已经建立了比较完备的现代企业管理机制，但组织运转方面效率不理想；企业拥有成熟的市场信息系统（全球），国内市场的市场信息系统建立比较容易；弱势在于品牌概念不清晰，品牌文化缺乏。

另外，在另外一个竞争层面上考虑，进入资本市场的金王跟其他同类企业不处于同一个竞争层面，金王上市的资本运作，很大一部分的用途将流向国内市场的开发和推广，这将超脱常规营销竞争层面。

虚实结合的商业模式

    什么是商业模式？奇正沐古认为：商业模式就是企业实现盈利的一套科学的系统机制，就是商业创意整合。

    商业创意整合BCI （Business Creative Integrated）是由奇正咨询机构董事长兼总裁孔繁任先生领衔、中美营销协会与奇正沐古国际咨询机构合作开发的具有自有知识产权的系统新品牌营销工具，主要针对竞争困境和营销同质化，为企业提供创新商业模式和创新营销模式的商业经营方案。

    它是商业组织为在竞争中胜出而进行的结构化、系统化创新，并由此组织和推动新商业运动。商业创意整合BCI与“蓝海战略”、“水平营销”形成了当下“影响中国企业竞争策略”的三大冲击波。与“蓝”、“水”不同的是，商业创意整合不仅是一种前卫的商业思想，更是系统的方法论和实际的经营手段，通过学习和咨询，能很快为企业所掌握并转化为经营效益。

    何一个企业都有一套相应的整合模式，也就是通常所说的商业模式，但是每个商业模式成功的关键不尽相同：星巴克的成功在于提出了“第三空间”的概念；国美的成功在于抢占了大量的终端资源；沃尔玛的成功在于科学的低成本控制以及面对大众的低价策略。而金王针对国内市场的商业模式是什么呢？我们需要解决如下几个问题：

     第一，50000多种不同层次、不同概念、不同规格、不同感觉的蜡烛通过何种方式到达消费者手中？

     第二，作为企业的两大产品类别，蜡烛产品和香薰产品如何共生共存？

     第三，如何摆脱平行贸易的惯性，从供应商转换为综合经营性企业？

     第四，在营销手段上，从产品价格和技术竞争上升为品牌竞争，开始品牌化营销？

     第五，将国际市场的成功经验和优势移植到国内市场？

     我们经过对商业生态和六个市场的分析，我们认为金王的优势在于可以借助于上市机会有一定的品牌优势，并依靠强大的动态发展的设计能力与研发实力和国内最大的生产商和出口商的规模优势，完成成本战略的布局；并通过科学的市场信息机制迅速迎合和引领消费者的时尚消费，并通过完善的检测机制保证产品品质，树立高品质品牌形象。当然弱势就存在于终端渠道缺乏、营销组织不健全、品牌概念不清晰等常规营销手段，而这将是新的商业模式所弥补和重建的。     

     在这个基础上，我们提出金王商业模式核心是实体网络与虚拟网络的结合与互动。虚拟网络渠道可以消化其庞大的产品线和病毒式的品牌传播速度，而5万多种产品直接可以支撑终端店的产品线和时尚的主题元素，再加上资本市场的优势，这个模式是其他企业所不能迅速跟进和竞争的；而时尚的新兴渠道的开发和占领，如网店、电视购物、DM销售将配合专卖店形成一个立体的时尚营销网络，直接对准18-35岁时尚的白领女性和新新人类，而网络和终端店的设计将大大减轻企业对于庞大的运营管理体制的要求，可大量依靠原有的市场信息系统和现在企业管理机制实现对接。

    这种创新的商业模式设计融合了网络平台和传统的渠道的优势，既发挥了和放大了企业本身的优势，有充分占领了行业的先机和机会，并充分利用其独特的资本市场的优势完成了排他性的战略设计，可谓真正融入到商业生态中，左右逢源。

     当然，在这个基础上，为确保商业模式的顺利实施，我们提出三个创新，即：产品创新，营运创新和资本的创新。产品创新是指企业从需求角度出发，依靠其强大的研发和设计能力，开发出符合消费者需求的但是具有创意的产品组合；营运创新是指重新定义经销商的角色，经销商脱离传统经销商的角色，主要承担物流、品牌展示和服务等角色，在大客户、特殊渠道以及品牌传播等方面都由企业直接负责，便于品牌的统一性和保持原有的企业优势；资本创新指在进行商业模式规划时即考虑了进入资本市场的考虑，即物理网点的设计考虑到直控，并且考虑到虚拟渠道和网络渠道的整体打包运作，一是充分运用其资本优势，二是增加其资本的抗风险能力。

在我们为金王设计商业模式的时候，我们更多的是考虑如何发挥企业现有优势，规避企业弱势，并未将来的发展有所遇见，其实更多的是为企业的生存方式所考虑，从企业现有的优势资源考虑企业的经营模式。我们发现很多的外贸企业跟金王所处的环境很类似，表现为四个特征：

1.强大的产品研发能力，一开始就参与国际市场竞争的这些企业，正是依靠其优良的产品质量和创新的产品赢得外商的青睐的，相当部分企业其实做的是ODM而非OEM，在国际市场竞争中获得了相当的技术水平和创新能力；

2.完整的甚至是庞大的产品线，这一点，在很多国内营销企业看来也许是弱势，习惯了单一产品销售（比如水、方便面等）的营销经理往往被似乎庞大的产品线搞得头昏脑胀，但换个角度来考虑，产品线越丰富越能支撑独立的专卖店，只要主题明确，这也是此类外贸企业的一个机会，但什么是完整的产品线，需要具体分析；

3.上市公司或者积累了相当的资本，具备先期投入国内市场无可比拟的资本优势和预期，这是这些企业回身国内市场的可怕可惧之处，因为，他一转身，要么不做，要做，一定有能力和魄力挑起行业的洗牌之战，做行业和市场老大是必然的；

 4.在市场开拓上有一定基础，但仍旧没有找到适合的路子，这其实是缺乏对于商业生态的深入分析和探讨，需要重建自己的商业模式。

类似于青岛金王这样的企业，他们具备良好的产品研发和国际市场的经验，企业家又具备了国际化的运作思路和前沿消费的理念，在合适的机会，回到国内市场，一展宏图之志，是必然的选择。况且，作为具备新时代视野的企业家，一定相信，不拥有中国市场，何谈国际化？