主持人的话：
本栏目开设以来，连续就品牌精细化操作话题进行了探讨。营销是品牌的基础，也是品牌为之服务的对象，因此精细化的话题自然也就深入到了营销。
精细化营销是营销发展的一个整体趋势。事实上，被称为21世纪新营销的整合营销传播、顾客关系管理、数据库营销、网络营销等都是精细化营销的组成部分和方法论，它们缘起于西方发达国家，并成熟于那片市场。中国企业在国内市场上系统地运用这些营销技术并取得实效，还需要有个理解和改造的过程。但中国企业精细化营销的进程已经启动，目前普遍接受并被实践证明有效的是传统营销的逐步精细化，因此，这成了我们研究切入的角度；也因此，本文暂不涉及新营销模式的系统介绍，特此说明。

精细化营销是什么

何谓营销精细化？我们的定义是：以科学管理为基础，以精细操作为特征，追求营销资源合理配置，达成商品（服务）市场价值最大化的营销模式。

科学管理
毫无疑问，中国企业的生产管理水平普遍高于营销管理，将科学管理的方法全面运用于营销管理，是精细化营销的根本理念。也就是说，企业严格管理的半径，突破厂区、办公室的围墙延伸至片区、代表处，甚至突破员工花名册，延伸到经销商、二批、零售终端、促销员。“市场是管出来”的理念正在为越来越多的企业营销主管所认同。

精细操作
精细是精细化营销操作的最显著特点。
精是精准——利用多种研究技术准确获取市场情报，利用交叉研究（如消费者研究、竞争研究和地域经济学、传播学的多维交叉）进行准确的市场、消费者、产品、价格、传播定位，对目标市场实行精准有效的出击，从而达到整体性、结构性地解决市场问题。
细是细节——许多营销研究者和操作者有个巨大的误区，就是将细看作是事无巨细，越细越好，其结果是企划文本、操作手册越来越厚，可操作性却越来越低，直至束之高阁、弃而不用。其实，细是合理的细、关键的细、战术细节的细、简便易操作的细。就像“卧倒——瞄准——三点一线——射击”一样简单、有效，但关键动作一个不能少，动作标准不能有半点马虎。

营销资源的合理配置
营销资源浪费是一只看不见的沙漏。由于缺乏精确的目标、计划和系统的营销操作，企业很容易在市场上犯顾此失彼的错误，造成极大的营销资源浪费。海南养生堂推出“不含酒精的酒”——农夫C打。产品概念、包装和广告诉求都无可挑剔，消费者好评如潮，但销量却微不足道。何故？道姑进了和尚庙，走错了门。农夫C打的主要渠道是商超，可主要的消费场合却在酒店，结果是既浪费了渠道资源又浪费了广告资源。
精细化营销追求营销资源的合理配置，注重在明确目标下的网络、人员、信息、财务之整合与平衡，使企业的广告费用、促销费用、研发与生产费用、物料损耗、人力资源等的浪费降到最低程度，大大提高了企业营销的成功率和经济效益。

商品（服务）市场价值最大化
精细化营销讲究营销队伍的精干高效及对销售网络的严格控制、对终端的长期培育和销售力强化，因此，企业的市场基础是稳定的、可靠的。只有这样，企业才有可能赢得打造品牌的时间和机会，才有可能通过品牌价值的创造来实现溢价销售、实现产品创新和组合，获取持续的利润。而粗放式营销的致命点，就是消费者忠诚度低、产品生命周期短，过度的价格战和促销战导致利润丧失，从而过早地被迫退出市场。

精细化操作的要点

精细化营销的保障体系——执行力与控制点
营销队伍的执行力强弱、操作到不到位，是精细化营销运作与粗放运作的重要区别，是衡量营销团队精细化运作水平的重要标志。缺乏执行力、执行不到位，纵有再好的营销方案和策略也无济于事。
执行不到位、执行偏差或表面执行实际不执行，通常是因为控制无力。细密有效的控制，是精细化营销的重中之重。可口可乐、三得利、雀巢等推行精细化营销管理的跨国公司，无一例外的都有一套细致有效的控制措施，其特点是：针对最可能出现偏差和执行不到位的若干个关节点，一是设置多反馈回路，二是短时间间隔的检察程序。

精细化营销的侧重点——决胜在终端
渠道工作的重要服务对象不是地级经销商，而是下移至二批商。精细化操作的侧重点是全力帮助二批商服务到下家的零售终端。
企业销售量的大小，最终表现在零售终端上。货没铺进零售点，消费者就买不到；铺货率不够、补货不及时、陈列不突出、卖场生动化没做或做不好、店主不推荐、消费者的购买欲望没有启动，哪怕广告做得再多、产品定位再好，也不能达到增加销量的目的。
零售终端是直接与消费者打交道的关节点，厂商要关心消费者，为消费者提供优质的服务和利益，都要通过零售终端来实现。因此，要服务好消费者首先要服务好终端客户，从这个意义上说，消费者导向就是终端导向。终端上一决胜负，是渠道运作精细化的重点。

精细化营销的人员组织——远程管理近程化
一般来说，粗放式营销的人员配置较少，人员分散使得营销总部对全国各地的营销人员管控十分困难，各地分支机构和业务人员执行打折扣，总部无法及时获得执行反馈信息，也难以及时检查和纠正。精细化营销力图避免远程控制，在人员配置上相对集中，管理人员每天都能对业务员和促销员进行面对面的工作指导、交流。每天可以通过报表、晚汇报、电话跟踪、拜访抽查，及时掌握业务人员的工作动向及任务的执行情况，发现偏差及时纠正。近程管理也是打造良好团队文化的一种有效途径，它通过共同的学习、生活、工作，形成互助、协调的工作配合，使团体凝聚力大大增强。近程管理是保证团队具有较高执行力的一种有力措施。

精细化营销的竞争方式——做对手还做不到的事
精细化运作很辛苦，是用自己越来越多的麻烦，为客户提供越来越多的方便。害怕麻烦和辛苦，不想付出太多，是多数人的通病和弱点。竞争对手也可能具有这样的弱点，如果他们怕麻烦做不到精细化，而我们做到了，这就是做了对手做不到的事，从而也就与对手之间制造了绝对差异，形成持久的阻隔性竞争优势。这是一种屏蔽性的竞争方式，是精细化营销竞争的原理所在。

挑战传统营销

21世纪之始，在步履艰难的白酒业，冷不防杀出两匹黑马——小糊涂仙和金六福，强烈冲击了业内外人士的视线，引起社会的普遍关注。
这两家企业原先都没生产过白酒，但凭着酒店终端的精细化运作，产品迅速冲向全国。短短4年，金六福年销售额由零做到近20个亿。用业界人士的话来说，他们着实淘了满满一桶的金子。这种内行不如外行的串行效应，激起了一个又一个新的实力企业串行跨入白酒业：长安汽车卖起了白酒，力帆红白酒并举，国美控股宁城老窖，健力宝入主宝丰酒，就连卖方便面的统一也与吉林白酒整合出击。
在酒厂林立、竞争白热、利润下滑、厂家叫苦不迭的白酒业，是什么原因驱动行外企业巨资介入呢？最重要的原因有两点：一是白酒业的利润有一个想像中的可操作空间，运作得好，就能将理想中的利润空间变为现实。二是白酒厂原本多是国有企业，组织庞大、市场反应迟缓、营销运作粗放，与保健品、化妆品等其他行业相比，白酒业的市场操作能力落后好几年。若能引入其他行业的精细化运作手段，白酒营销就可以取得明显的成效。
正是由于白酒业的营销管理粗放、薄弱，小糊涂仙、金六福才能乘虚而入，克敌制胜。
小糊涂仙以严格细致的管理控制见长，充分的培训、大力度的广告和酒店促销。精细有效的酒店操作，凸显其相对的竞争优势。金六福的营销队伍庞大，业务员达600多人，促销员4000人，主攻酒店数万家，酒店生动化和导购工作精细运作，执行到位，其竞争优势非其他白酒厂所能企及。这两个白酒新秀的一时成功，主要得益于精细化运作，也得益于白酒企业的粗放营销和低竞争力。
表1是白酒业与保健品业营销精细化进展比较表。

精细化营销的导师：外国“狼”

改革开放以来，外资企业和产品纷纷进入中国，对国内市场造成强大的冲击，啤酒、饮料、电器、化妆品、食品等行业的生产商，面临着生死存亡的挑战。许多人急呼：狼来了，狼来了！
面对外国品牌大军压境，受伤之后的中国企业痛定思痛，一批企业开始对传统的营销方式进行反省，寻找对策，苦练内功，并逐步走上精细化营销之路。
我们以Ｓ啤酒为例来分析。Ｓ啤酒股份有限公司是浙江省的中型企业，在百威、蓝带、喜力等一批国际著名品牌打入中国后，市场环境急剧恶化，前遇外国“大狼”截杀，后有国内大厂（青岛、燕京等）掠食，企业生存空间受到严重威胁。经过反省，Ｓ公司领导班子果断决策：变革传统销售模式，引入精细化操作方法。企业原负责销售的部门叫供销科，是个供应与销售合一的机构，业务人员很少。为了推进批发通路和酒店终端的精细化运作，企业建立了市场部，另外组建了一支庞大的接受过营销专业训练的队伍，并对这支队伍进行细密管理与团队文化建设。经过这支队伍对城市酒店和农村通路的精耕细作，以及企业创新产品——低度淡爽型啤酒的推出，市场占有率迅速提高，市场区域逐步扩大。在行业竞争白热化的严峻形势下，企业的销售额仍以20%的速度连年增长，企业利税大幅提高，其中纸箱酒产销量雄踞浙江省之首，低度淡爽型啤酒全国销量第一。
正是这种“狼”的威胁，成就了一批中国企业。可口可乐和百事可乐这两只巨“狼”，曾将中国饮料业的羊群冲杀得血肉横飞，但存活下来的都发生了基因的改变。娃哈哈、农夫山泉、汇源果汁等都已变得十分强悍。
精细化营销，是跨国公司对中国企业的一大贡献。一些著名跨国公司，不仅给中国企业带来了经营管理精细化的模式和榜样，也为中国培养了一大批善于精细化运作的人才。
精细化营销从运作水平层面上看，是传统的粗放营销的全面升级，它使中国企业营销迅速成长，并逐步走向成熟；它意味着中国营销水平、运作手段，与跨国大企业的差距正在逐步缩小。
现用精细化营销的要义，将粗放营销与精细化营销作一比较，以便进一步明晰精细化营销的特征。（见表2）
精细化营销是形成和持续保持企业竞争力的最有效途径，先行者将由此获得竞争优势，并有预谋、有计划地从中获益，它是市场竞争的明智选择。■          （编辑：芮 闻）
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