2012年因《药品流通环节价格管理暂行办法(征求意见稿)》掀起的风暴正在全行业蔓延，于是专家学者纷纷为工业企业发展出谋划策，一方面是收编代理商实行佣金制，另一方面便是自建队伍开发市场，以及由此带来的企业税务处理能力的考验。对于专家的诊断，作为医药生产企业从业者笔者没有任何的怀疑，但是由此却产生了另外一个问题：两个大方向下的经营策略如何落实的问题？个人窃以为：走专业化，做自己最擅长的事情才是未来生存发展之本。

        对目前国内的医药生产企业而言，每个企业都积攒了大把的产品资源，甚至在医改推动下工业并购的大潮中，依然把具备优势品种作为并购企业的一个重要指标。但是，企业是否考虑过并购过来的品种是否与企业自身的现有渠道资源匹配？诚然，产品资源作为未来企业竞争的一个重要方面，就好比黄金一样握在手里抗风险性极强，但是如何将其变现获得价值才是根本。于是，在这样一个情况下企业往往不约而同想到自建渠道自营产品，希望去已经成熟的市场分一杯羹。结果可想而知，且不说格局稳固极难攻破的高端临床市场，就是进入门槛相对较低的商业渠道和基层市场，也随着政策的引导和市场格局变化而逐步形成了稳固的割据势力，于是后进者纷纷折戟沉沙。

        难道后进者的命运就该如此吗？实则不然。只是企业过于看重了企业对于市场的掌控，希望获得更高的利润。当社会分工更加明确，医药行业市场格局和渠道格局基本稳定的时候，企业图谋一城一地的战略还是具备成功的可能性的，但是妄图全国范围内的大兵团作战获得胜利，就要实施专业分工，营销外包则是企业整合资源获得发展的一个重要手段。

        这种建立在资源互补为基础上的营销外包，可以有效的解决企业在渠道和市场布局上面的劣势，极大提升产品进入市场的机会和获利能力，在减少企业市场投入的同时，使得企业后续产品和其他渠道产品有了更好的影响力和跟随机会。同时，也可以让企业专心做自己擅长的事情而做大做强，或者研发、或者原材料供应、或者其他渠道的操作等。当然，对于营销外包这种模式而言，企业虽然暂时损失了某个产品或某类产品的销售主导权和高利润机会，但是毕竟作为某个或某类产品的生产企业，产品的主导权始终在企业手里，未来的经营战略调整极为自由，既可以随着企业在相关渠道的布局成熟收回产品销售权自营，也可以根据营销外包对象的表现确定继续合作还是更换更好的合作方。

        只是在寻求营销外包的过程中，对于外包对象的考察一定要慎重。企业既不能妄自菲薄对于自己的产品漫天要价，也不能为了实现销售和市场占有随意找个合作方将产品营销外包出去。而是要慎重考虑自身产品的属性和特性，是独家还有众多竞争对手，有无特殊生产工艺、自主定价、原研单位或原料优势等等，然后根据产品属性和定位寻找操作此类产品好的合作者或需要此类产品强化产品品类而本身在相关渠道有较大优势的合作企业。一句话：企业营销外包的实施过程，就是寻找门当户对的心上人的过程，目的是为了今后的日子过得更好。

        对于目前在医改大环境下痛苦挣扎的企业来讲，学会减法打造核心竞争力走专业化之路才是未来发展的关键。就如同笔者较为欣赏的一句话那样，医药企业“出来混，还是要懂点专业的！”

                        发表于《医药经济报》4月20日“营销版”