七、你打你的，我打我的

    美国记者安娜·路易斯·斯特朗曾这样描述过舞场中的中共领袖：周恩来的华尔兹舞是第一流的；刘少奇的舞步像数学一样准确；朱德的步伐像是长征；而毛泽东的舞步则常常出人意料，总是按照自己的节奏跳舞。

    毛泽东在会见斯诺时说:“我哪有什么军事理论，我打仗其实很简单，你打你的，我打我的，打的赢就打，打不赢就走。”          

    他从不被敌人牵着鼻子走，而是要牵着敌人的鼻子走。“敌进我退”不是单纯的退，而是“诱敌深入”拉着敌人转圈子，“肥的拖瘦，瘦的拖死”。

    中国企业不能按跨国公司的做市场的路子来做市场。跨国公司是骆驼，不吃不喝，长途跋涉，亏几年不要紧。可口可乐就是在中国亏了七年，第八年才盈利。中国企业是“擓着篮子打天下”，要边吃边走，边走边打。

    许多中国企业是渠道导向，而不是品牌导向，因为渠道就是边吃边走吗，终端就是根据地。

    中国的消费者也和西方的消费者不同，中国消费者心目中，“中看”非常重要。在欧洲和美国，手机是商务型产品，下班后很少用，不习惯在别人面前打手机。中国则相反，买了一款新手机，一定要向朋友炫耀，手机具有社交、炫耀的功能，变成时尚产品。短信，最早跨国公司手机在设置手机容量的时候，只设置２０条短信存储。

    初，诺基亚把在欧洲最好的一款手机搬到中国市场，结果无功而返，因为那款手机并没有吸引中国的消费者的卖点。

    现在，诺基亚、苹果进入中国市场角色了，变款式、变花色、增加功能，几个月流行一批，让消费者追着，就像演艺明星似的，时不时炒作一下。

    当然，诺基亚不及苹果，现在也跟不上消费者的“点”，快倒了。

    革命无罪，造反有理----做颠覆者

    发展经济学美国，学什么亚洲四小龙，学什么“国际经济大循环”，一个循环下来，污染、微薄的加工费留下来，高额的利润，宝贵的资源流出去。

    产业链条的“6+1”，我们就是“加工”这个“1”；“设计”、“采购”、“物流”、“财务结算”、“批发”、“零售”“6”个环节，均在外国人那里。

    因此，如果我们按照这个“规则”做下去，怎么也不行。

    分众传媒，是围绕都市主流消费人群的生活轨迹打造的无时不在、无处不在的数字化媒体平台，商务楼宇联播网，卖场终端联播网，公寓电梯联播网等。

   所经营的媒体网已经覆盖100余个城市、数以10万计的终端场所，日覆盖超过2亿的都市主流消费人群，业已成为中国都市最主流的传媒平台之一，效果被众多广告主所认同肯定。

    整个一个对传统电视台等媒体的颠覆。传统媒体是“内容”里“插播”广告；做“内容”是主要工作量。分众传媒，广告就是内容。

    全中国都在学海尔，而只有一个海尔；全世界都在学GE，而只有一个GE。学主要是学精神、学方法论。 许多专家惊讶于中国企业没有市场部，并因此认定中国企业不是消费者导向。其实，有些中小企业即使有市场部也是“摆设”，因为竞争中弱者一方也是被动一方，“打得赢就打，打不赢就跑”，一线决策权只能交给战地指挥官。

    “敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”；根据对手做法迅速做出调整。

    打扑克，斗地主，13张牌，能都是最好的吗，把最好的两张牌用好了就能赢。活学活用二八法则和木桶理论，的80%的精力用在打造长板上，把长板打造的比对手的长板更长，而暂时不补足短板。

    好记星。2003年在一没有资金二没有技术的情况下，杀进了自己从来没有涉足的电子交易产业，把概念做成“长板”，把“敌驻我扰”式的垃圾时段广告和电视购物广告做成“长板”，把一个贴牌的产品，用四年的时间，卖了40亿，并成功的在美国纳斯达克完成了上市，股价还不错。

    好记星不卖电子辞典这个概念，重新打造了一个“迅速提高英语成绩”，迅速帮你的孩子提高英语成绩的好“方法”的概念，叫英语学习掌上电脑。这个概念是不是比“电子词典”更具有“杀伤力”。就像毛泽东把“公有制”对农民概括为“打土豪，分田地”一样。

    补短板，怎么补?根本就是得重新做一个桶。

    王老吉如果就是老老实实的卖“凉茶”，不会发展这么快。于是王老吉颠覆了，王老吉革命了，把凉茶当饮料卖。

    海尔起初在美国市场聚焦做“迷你冰箱”，这是一个被其他例如惠而浦、通用电器、伊莱克斯、LG等聚焦高端电器所忽略的市场。

    双汇颠覆春都

    １９９２年当双汇进入火腿肠行业时，春都已经霸占火腿肠行业六年，是绝对的老大。

    １９９７年亚洲金融危机爆发，市场突然紧缩，火腿肠行业降声一片，但当时的行业龙头春都不降。表面上春都自恃强势品牌，不降价照样能卖货，而实际上，由于它产品单一，降价就意味着降利润，春都的软肋暴露了，双汇抓住了机会。

    双汇与行业一起坚决降价，但是同时推出高端新产品“王中王”---高价高利润。“王中王”的利润支持普通肠打价格战，低端产品赢得市场，高端产品赢得利润，田忌赛马，春都无法应对，双汇成为品类品牌。

    基于有过颠覆品类品牌的历史，双汇提出“要让对手高不可攀”。双汇一直坚持与对手保持差距在一倍以上，行业通吃，专注于在“厨房里面闹革命”，构筑起产业链竞争优势。开辟了“冷鲜肉”的新品类。进入了高端的低温肉制品市场，以此避免了单一行业单一品类的竞争。

    颠覆行业规则

    战略大师克莱顿•科里斯汀生在其《两难境地》一书中，曾直指管理变革的核心：“成长的关键，在于成为破坏者，而不是被破坏者。”

    毛泽东说：“不破不立，破字当头，立也就在其中了。”破就是颠覆。还说：“我们不但善于破坏一个旧世界，我们还将善于建设一个新世界。”

    陈赓大将也说过，我们学习教科书，就是为了不按那上边的理论去打。

    中小企业如果遵循大企业制定的规则去打市场，能有活路吗？ 

    蒙牛、王老吉、婷美、商务通、王守义十三香、翰皇擦鞋举旗初，基本都是“造反派”----行业规则的颠覆者。

    王老吉如果老老实实的卖“凉茶”，“凉茶”是广东福建的概念，出不了广东福建。王老吉颠覆了，王老吉“革命”了，把凉茶当饮料卖，“怕上火，喝王老吉”，“上火”纯粹是全中国人民的概念，北伐成功，解放了全中国。广东的老牌凉茶黄振龙、邓老等疑似啊Q，害怕革命，还在原地画圈。

    联想公司是第一个把电脑划分为个人电脑和商务电脑的公司，并在产品、价格、渠道等多个方面采取了一系列配套措施，扶植了不同类型的经销商。形成了一个在技术能力、渠道特点等方面高低搭配、互相补充、各有专长的销售网络。

    果维康是个“造反派”

    中国维生素C市场是充分竞争的市场。石药集团、东北制药、华北制药、江山制药和瑞士罗氏、德国巴斯夫等国际巨头形成鼎立之势。更为重要的是，现有的维C医药保健品市场容量只3亿元。
    维C产品作为快消品的属性被大品牌忽视了。
    一批具有功能化的食品取得了成功：雅克V9维生素糖果，脉动、激活等功能饮料，乐天、好丽友等木糖醇无糖防龋齿的功能口香糖，这些产品中都添加了功能性成分，最常见的就是维生素C。

    将功能食品化，把医药保健品当食品来营销。
    如果按常规思维将果维康置入医药保健品市场，果维康不仅面临产品宣传“瓶颈”，同时面临与诸多国内外竞争对手的直面冲突。进军功能食品市场，果维康具有先天优势，象棋高手战胜围棋天王，其专业的维C背书品牌优势是一般快速消费品企业无法比拟的！

    你打你打，我打我的：像卖口香糖那样卖维C。

    口味糖果化，包装媒体化，娱乐化，信息符号化。将其口味和造型糖果化、让它彻底摆脱“药味”，轻松吃、愉快吃。
    果维康无糖型的鲜橙、蓝莓、青苹果、牛奶、薄荷等多个口味系列，清爽可口，健康时尚，不含蔗糖，适合在各种场合、各种环境下及时快速补充维生素C，就像吃口香糖一样。
    超市的果维康设计成“C型”、“V型”、“O型”，体验消费乐趣。外包装采用两盒联包和三盒联包，顶端设计挂口，增加视觉冲击，又可以实现联包销售。
    包装媒体化：包装是传播营销信息的媒体!果维康被赋予一个形象鲜明的符号——右旋小子，它是由代表维C的鲜橙拟人化而成，头部是一个变形“C”字，手持长矛，夸张、动感、活泼、可爱。
     大众价格路线：消除快消障碍。
     果维康定价走群众路线，每日5毛钱，满足补充人体所需的维生素C。外包装采取双轨制，果维康在医药和快消两个渠道产品品质一致，但产品形状、规格、包装和价格因渠道不同而不同。

    老子云：“反者道之动也”。

    很多人认为营销的本质是在于“在市场上比对手做的更好”，事实上这种方式很难成功。而反其道而行之，到竞争对手的对立面去开拓新的市场---“你打你的，我打我的”。

    在宏观经济领域，我们现在基本没有“独立自主，自力更生”的意识和行为，过度地依赖国外市场，过度依赖国外的投资。基本上处于“二奶”的境地，主子高兴了玩玩，不高兴就让你滚。国家老板“戴绿帽”，还沾沾自喜。