在一家公司培训业务员时，有业务员介绍自己的经验说：“营销员要敢当经销商的董事长。”原来，他在拜访经销商时，经常帮助经销商做策划，设计销售方案，一些经销商拿不定主意时，他替经销商拿主意，做决策，开展活动。这样，他在帮助经销商提升销量的同时，有意识地把经销商的资金投放到自己的产品上，把他的产品当成第一品牌主推。

营销员要学会管理经销商的资金，借经销商的钱推我们的产品。具体来讲，要做到以下四点：

提高经销商资金占用率。要让经销商把钱多用于进我们的产品，而不是竞品。

让经销商承担部分合理的市场推广促销费用。

做好经销商应收账款管理，让经销商及时给公司回款。

指导经销商确保资金安全。经销商的资金链出问题，就是加大了我们的风险。

一、提高经销商的资金占用率

让经销商有足够的资金经销我们的产品。经销商永远不会把资金白白放在帐上不用。经销商的生意经是“钱生钱”，只要账上有空余的钱，他就会用钱进货或者代理新产品，谋求发展壮大，赚更多的钱。在营销工作中，营销员常常会发现经销商的资金量会与需货量打架的情况，主要表现有：

经销商的资金被滞销产品占压，畅销产品缺货；其他厂家产品大量占压资金，导致我们产品缺货但因经销商现金短缺无法进货等现象，这对我们产品销售十分不利。

营销员要时刻关注经销商的资金动向和库存货物的存货量，考虑市场动销状态、品种、季节和物流等等因素，未雨绸缪做好两个计划，即经销商的资金使用计划和需货计划，使经销商的资金、存货、需货有效衔接，避免出现资金断裂、产品缺货的情况。

尽量要求经销商做专销、专营。

越来越多的企业要求经销商专销或专营，为达到此目的，在销售政策上或是强势要求，不允许经销商销售竞品，或是设置专营奖、专销奖鼓励经销商只销售我们的产品。

安琪酵母公司2008年要做到百分之百的总经销商专营，百分之八十的批发商专营。专营的经销商给予１%的返利支持。

制定进货奖励政策，激励经销商多进货；向经销商压货，占压经销商的资金和库房，这都是企业提高经销商资金占用率的重要方法。

当竞争对手对经销商做促销吸引经销商大量囤货时，营销员要帮助经销商分析：如果大量进他们的货，一可能导致积压风险，二是无钱进其它产品，导致产品脱销，失去销售机会。

二、让经销商出钱促销产品

推广促销产品是厂商共同的责任。许多经销商都希望推广促销的费用全从厂家的口袋里掏。

营销员如何说服经销商拿出资金为产品做促销呢？

1、“钱”景诱惑。向经销商描述产品的市场前景和利润前景，鼓舞起经销商的热情和信心，让经销商心甘情愿地投钱做促销。

2、制定促销方案。营销员制定一套促销方案来说服客户，更容易打动经销商。

营销员设计的促销方案必须具备两个特点：

一是可操作性强。一个操作性强的方案，可以让经销商明白，他该怎么做？方案要围绕着市场问题和市场机会而设计。营销员要向经销商分析市场有什么问题，问题又是如何影响销量？问题该如何解决？问题解决后会产生多大的销量？市场上有什么机会，如何去抓住机会？抓住机会能让销量上多大的台阶？

二是投入产品产出比高。让经销商相信，他的投入会得到更大的回报。

3、给经销商算账。营销员要经销商算算投入产出比，让经销商明白，自己投入一小部分资源，会为他带来更多的市场回报。

案例：

某公司产品销售旺季时，在某一区域市场上的销量与往年比却在下滑，原因是竞品大力度的促销，吸引了分销商。营销员小王心急如焚，向公司申请特别促销支持，公司答复两个字：“没有”。无奈之余，小王来到代理商张总的办公室，期冀代理商先拿出部分返利开展促销活动，吸引分销商进货。

营销员给客户算账：“张总，你今年７月份比去年同期少出货35万元，按5％的利润算，少赚了1.75万元，并且这批货占压着你的资金、仓储等，造成的利润损失不止这些。如果你拿出一个点利润给客户，这些货不仅能一售而空，还可能增加35万元的销售，这样，你的利润增加了多少呢？”

4、威胁恐吓法。当“利诱”无法打动经销商时，营销员不妨反其道而行之，使用“威胁”的方法。告诉经销商，如果不愿意这样做，他会失去什么。经销商们会权衡利弊的。

案例：

Ａ品牌食用油某省Ｂ市总经销商胡总被称为胡老大，公司承担了各卖场的进场费、过节费、货架费等费用，经销商的销量并不高。公司新任区域经理小王有首次拜访经销商时，委婉地提出经销商的市场做得不好，而胡老大一听，马上就向小王抱怨道，社区活动厂家支持少，团购生意产品又没有价格优势，等等。当区域经理提出中秋节即将到来，要求经销商加强终端促销和社区推广，同时加大团购业务宣传时，经销商胡老大马上就提出来要求：

“我能怎么做？趁这个旺季，你给我申请5万元，我全部用在临时导购、社区推广礼品、团购特价上面，绝对能够火一把。” 　　

小王回绝道：“胡总和我们公司的考虑如出一辙，但是我们在卖场的进场费、过节费、货架费方面负担太重，公司已经没有办法再出促销人员费用了！” 　　

胡老大不相信地说：“是吗？” 　　

小王回答道：“是的。前几天我正好碰到亚细亚实业公司黄总，他对我们品牌非常感兴趣，指出了我们品牌在Ｂ市面临的瓶颈，并承诺只要我能划出一半市场给他，费用不用我考虑，还谈到了他的中秋大战规划，思路的确很清晰。”

胡老大一听就着急了：“小王，你不要相信他，这家伙总是和我对着干！我们合作这么多年了，就是个别终端差了一些，缺乏终端人员推动，这事不急，我们先吃饭，好好合计一下中秋大战如何开展。”

小王做了顺水人情，说：“我就是考虑到我们两家合作这么多年了，否则我也不会讲这件事的。”

随后，双方敲定了中秋大战的合作事宜。

5、利用客情关系。营销员平时帮助客户，当营销员遇到问题时，经销商也会给予支持和关照。

生意场上虽然讲究一个“利”字，但业务员对客户的支持和付出，客户虽然嘴上不说，但心里很清楚。在日常销售活动中，业务员要加强和客户之间的感情沟通，多做实事，让客户尊重、信赖自己，这样，在关键时期，客户就会会愿意帮助自己。

6、用实例来说服经销商。用其他经销商的成功案例来说服经销商。

案例：

某公司因产品涨价，各地分销商毫无提货积极性，造成经销商张老板产品积压。张老板心急如焚，打电话给该品牌区域经理小王，寻求解决问题办法。

张老板：“小王，我是老张，最近货走得怎么这么差啊？”

小王：“张总，怎么可能，我现在扬帆公司赵总这里，他的货出得不知道有多好，一天都走货20多万元，还有人提前打款预订呢？”

张老板：“不会吧，老赵用的什么歪门邪道，我不信，你赶快过来。” 　　

业务王：“我马上过去，不过，你要改变思路，死守着利润，反而赚不到利润。” 　　

张老板：“别废话了，你赶快过来………”

结果无需多说，当然是老张“放血”激活市场。

7、目标设定法。营销员通过与经销商平等友好协商，在一定时间内（一般以自然月为准），合理设定销售目标，如果销售目标达成，则促销费用由厂家兑付，达不成，则促销费用由经销商自行承担。此种方法也是厂家变相套取经销商诸如人力、配送、资金等资源的有效方法。

背景：

河南F醋饮公司在拓展石家庄市场时，其厂家的孙经理曾经就开发高端酒店终端及卖场方面与该市的总代理W商贸公司的丁总签下了一个协议：

第一、W公司在一个月的时间内，如果开发A类酒店20家、B类酒店50家，C类酒店100家，经厂家检验合格，F公司给予其累计总额1.2万元的促销礼品费用支持。

第二、如果总开发数量已经完成，但其中个别品项没有完成，只兑付70%的促销礼品费用。低于60%的开发比例，促销礼品费用由W公司承担，其中最后一项还约定：如何一方违约，都将按照协议受罚。

一个月过去了，F醋饮厂家的负责人前去石家庄进行巡视检查，竟发现该市的大小终端酒店及卖场，都摆上了F厂家的某品牌的苹果醋，销售额也达到了将近40万元，F厂家在履约兑付了其促销礼品之后，也收获颇多：（１）虽然厂家兑付了1.2万元的促销礼品费用，但其却得到了将近500家各类终端的陈列、展示，让其形象得到了宣扬，而这对于F厂家来说是是一笔无形的“资源"。（２）F厂家虽然支付了一定的促销费用，但W商贸公司付出的“促销"资源更多：餐饮终端、卖场过程谈判，终端人员推广，铺货、公关“促进"费用等等。

F厂家通过合理的销售目标（指标）的设定，无形当中降低了整体促销费用的投入比率，符合规模分摊成本的经营原则。而为了达成销售目标，W商贸公司所付出的人员、资金、仓储、物流等“促销"资源，也使厂家充分地起到了“借力打力不费力"的莫大好处，即提高了市场销量及覆盖率，也使厂家的产品促销投入相应地得到了降低与扩展。

三、管理客户的应收账款

从资金的角度对销售做一个解释，所谓“销售”，就是及时地、百分之百地回收货款。在公司货款回收之前，所有的销售都是费用。

企业的营销活动按照水平高低，是可以分出层次来的。从资金的角度看，销售可以分为以下几种层次：

最高层次：让经销商预付款。这是用经销商资金做经营。

第二种层次：和经销商做现款现货的生意。

第三种层次：赊销。用“进货不要钱”来吸引经销商扩大销售。

目前，农药企业赊销成风，这对企业带来很大的资金风险。营销员在做赊销时，要做到以下五点：

第一，尽可能现金交易；

第二，尽量少赊销；

第三、做好客户信用管理；

第四，及早把欠款要回来；

第五，如果与客户打官司，保证自己要能赢。

四、确保经销商的资金安全

现在许多企业对经销商实行现款交易，而经销商对自己的下游客户则必须赊销。如果不赊销，批发商，零售商及用户不会购买。这样，经销商的资金压力就很大，必然会影响到经销商对公司的货款回笼和销量提升。

当营销员要求经销商打款进货时，经销商却在诉苦，我没钱进货。营销员调查发现，经销商账面确实没钱了，他的钱到哪里去了？被渠道客户占用着，有些行业，经销商的货款还会被最终用户占用着。

目前的情况是，经销商在渠道环节上的欠款，尤其是在零售终端的欠款大有日趋蔓延之势。这已经成为经销商发展的威胁。大量零售终端欠款导致经销商的资金链断条，资金周转困难。但这些零售终端多、散、乱的特征，导致一是要账难；二是因关门转让、倒闭逃跑呆账多。经销商辛苦一年，终年算账发现，要么是赚回一堆白条，要么是算着挣的钱最后打了水漂。结果，经销商苦不堪言。经销商资金出了问题，也会连累公司产品销售。因此，营销员有责任帮助经销商管好他的钱，确保经销商能够做到现金交易及资金安全，不会出现风险。营销员应当坚信的信条是，做生意可能做不到绝对的没有欠账，但做生意肯定能做到最终没有烂账。

营销员首先要帮助经销商改变必须赊销，不赊不销的被动局面，做到现金交易。

案例：

目前，饲料经销商的销售模式大多都是“高欠账→高风险→高利润→高价格”的模式。经销商的资金压力和风险很大。某饲料企业要求经销商做到现款卖料，但很多经销商认为竞争这么激烈的市场，好多品牌的饲料赊欠给用户，用户还不要呢，要做到“卖饲料收现钱”是不可能的。为了鼓励经销商的信心，某饲料公司决定在区域市场的B、C、D、E等镇举行“现金促销”，做一个范例鼓励经销商的信心。为了保证首次成功，营销副总亲自参与指挥。

操作程序如下：

第一步，公司和经销商各出一半的费用，设置250kg，500kg，1吨三个不同级别的奖品，填写好宣传单。

第二步，选择促销时间为一到两天，提前3—5天准备，公司营销员编成小分队制定计划，逐村逐户拜访用户。要求：村头墙上电杆上必须张贴资料；用户在家的必须交到本人的手中并当面解释清楚；没有人在家的必须将资料从门缝中塞进去，第二天再去解释一次。

第三步，促销当天，凡是愿意参加促销的用户必须拿现金来购料。客户先缴钱，销售员再开收据，最后领礼品领料。可以在经销商处一次提货，也可以到经销商处多次提货，但是不退还现金。

第四，所有的促销流程：宣传、收钱、开票、发奖均由公司营销员操作。客户只负责招呼用户。使促销活动显得更加的真实可信。

活动举行两天，销售浓缩料将近20吨。以后每场活动都由公司区域经理自己操作，每场销量在30吨以上，能回收6—8万元现金，最高销量达80吨。经销商看到现款经营的好处后，信心大增，注重开发现款用户。现在，公司一般经销商的现款能做到30—50%，有的经销商能做到70%的现款。

 

经销商资金被渠道客户大量占压，原因是多方面的，营销员要针对原因，帮助经销商制定相应对策。

 

案例：

某食品企业区域经理小杨拜访经销商时发现，经销商大量货款被终端零售户占压，导致资金紧张。他在调查了具体情况后，为经销商提出了应对方案：

１、不盲目开发运作零售终端，要量力而行。食品零售网点一般是多、散、乱，开发、运作、管理和利用的难度很大，经销商和其手下人员只会“跑单帮”送货，不会收账与控制，造成大量的零售终端欠款在一片倒闭逃跑、关门转让中流失。根据这一情况，小杨帮助经销商对终端进行一个评估，淘汰一批销量少、资信差、风险大的终端。

2、找到撬动零售终端的支点，杜绝以欠款为代价铺货。小杨发现，零售终端之所以提出欠款，主要原因是对经销商推介的产品没有动心，或是销售政策不能激发他经营的兴趣，经销商只好以欠款为杀手锏进攻零售终端。根据这一情况，小杨帮助经销商寻找产品卖点，明确产品市场定位，教经销商的业务员如何与零售商沟通，让零售老板明白产品给他带来的市场机会点。并亲自帮助经销商做一个样板终端，开展现场促销，影响其他零售店老板的信心，促成零售商现款进货。

3、适量卸货，少卸勤送。由于零售终端以零售为主，且自身的实力有限，小杨就帮助经销商据零售网点的实际销售能力决定每次给他们卸多少货，多长时间送一次货，不给零售商施加过大的库存压力。这样，零售终端不会因为十块二十的欠着经销商的帐。

4、建立零售终端的帐务管理体系和责任体系。有问题不可怕，可怕的是发现不了问题或找不到问题发生的原因。零售终端欠款不可怕，可怕的是没有一个完善的零售终端帐务管理体系和责任体系。如果能够建立零售终端的帐务管理体系和责任体系，即使有了帐务也不会造成损失和威胁。于是，小杨就帮助经销商建立一套零售终端的帐务管理体系和责任体系。首先制定了防止零售终端欠款的“禁令”，杜绝随意答应欠款；其次是建立谁欠谁收，限期收回的责任追究体系；最后是建立专项零售终端欠款动态跟踪体系，对欠款对象、欠款是否按约定收回进行动态管理，做到天天催，时时要。

 

营销员可以帮助经销商做好以下工作，如：

当经销商的资金被下游客户大量占压时，可以协助经销商制定货款回收计划，或进帮助经销商向下游客户收款；

提醒经销商与下游客户兑账，避免风险；

建议经销商控制发货以减少应收款，做到适量卸货，少卸勤送；

当资金被产品占用时，可以协助客户开展促销活动，消化库存和滞销产品；

协助客户做好库存管理；

提醒经销商关注客户发生欠款的危险信号；

……

 

讨论：

制定管理经销商资金的行动方案