苗伟军（TCL郑州销售公司副总）：TCL的销售渠道经历了两个发展阶段，第一个阶段是由最初的大经销商模式发展为自建销售网络，这一阶段的情况大家已经比较了解，实践证明在当时市场情况下自建销售网络这种一竿子插到底的模式非常成功。
第二个阶段是1999年以后。1999年以后，我们发现销售网络开始出现问题：首先，越建越细的销售网络在一个区域（省）就有好几个销售公司、十几个地市经营部，触角直接伸到乡镇，人员膨胀，全国达一万多人，成本高昂，利润空间越来越小，竞争优势开始丧失；其次，网络太大、层级太多。所以在2000年下半年，公司开始整体进行“经营变革、管理创新”的调整工作。调整基于的一个判断是：国内商业资本抬头。国美、苏宁等专业连锁销售机构的共同特征是零售能力强、有丰富的推广经验、营销费用低、有价格控制能力。实际上能够直接控制终端的分销商才是TCL所求，厂家做商家的事是迫于无奈，在专业的销售机构出现之后，厂家开始思考介入零售的程度。TCL的调整改革主要在两方面：一是重新定位厂商关系，厂家逐步淡出县级市场退到省一级，重要的地市保留经营部，其他让给商家；二是多元化产品网络销售问题，建立事业部制实行扁平化销售。
销售网络的调整自然涉及到对经销商价值的重估。发展早期，在“厂家强势，商家弱势”的特定情况下，在厂商关系上TCL一直处在主导地位，我们来挑选经销商，给经销商下销售任务，控制余地很大，TCL自己做好市场推广、售后服务，经销商可以轻松地挣钱。但是现在厂家考虑的重点是介入终端销售的“度”如何把握。目前国内市场物流发展落后、资金流（电子结算）问题也没有完全解决，所以又有了海尔自己搞物流、美的在河南自己建仓库。这里有一个比较：我们香港分公司经理在谈及经销商问题时就觉得很轻松，因为在香港家电经销商只有几家，而每家都有许多零售店。所以可以说：当国内商业资本规模足够大，经销商能够承担起完整的分销职能时，厂家就可专心做好生产、研发了。

经销商的使命就是为整个通路增加价值，尤其是在目前的情况下。
专业的分销储运能力、高效覆盖市场的能力、输出下级管理的能力构成了宝洁评价经销商的标准。
优秀经销商至少应具备三个条件：现代营销思路和理念以跟上市场环境变化；低成本做终端的能力；管理能力。

于建伟（郑百文洗化部经理）：厂家的产品进入一个市场，都要对该市场区域的人文、地理、政府、环境等进行分析，然后找出或建立一种适合自己的快速销售体系。多数情况下，选择经销商是一种最快捷的方式。首先可以明确的一点是，从社会分工的角度来说，经销商是商品社会必不可少的一个环节。
厂家与商家的关系一直是备受关注的话题，也一直是厂商之间博弈的焦点，都希望能赢得控制权。我的理解是：厂商“合作之源是共同利益，合作之本是共同理念”。既然厂家与商家之间根本上是一种合作关系，就不应是谁管理谁、谁控制谁的问题。在渠道中厂家瞩目的关键点是如何让经销商更好、更多地做工作，其实，“更好、更多地做工作”也是经销商的核心价值所在，是经销商获得更多利益、更大发展的正确途径，重要的是怎样实现这个目的，这需要厂商双方的共同努力。这里，从我们和宝洁公司的合作中可以找到一些答案。
宝洁公司从1988年进入大陆市场，10余年间销售增长100多倍，销售收入和市场份额都远高于国内同行（包括其他的外资品牌）。宝洁公司最初进入大陆时是直接选择零售商，但马上发现由于结算体系的严重滞后，形成很多呆账和死账，并且人力物力耗费巨大。于是宝洁开始有计划地选择分销商进行合作，在经销商的选择上主要注重从实力、声誉、理念等方面进行严格考察，十分慎重，但是一旦建立合作关系，就全力以赴协助经销商建立一套科学完善的销售体系，积极指导、推动经销商发展成符合其价值要求和业务需要的客户。
商人要善待自己的客户。我们常说“客户就是上帝”，但上帝太多的时候就很难体会到做上帝的感觉，重要的客户反而常常受到冷落，所以有专家提出“裁减客户”的说法。一个强势品牌必须要能够细分客户，这也是主动提高经销商价值的有效手段。
王理军（宝洁公司河南区域经理）：我们与经销商的关系更强调是一种合作关系。我们评价经销商的首要标准是能否认同宝洁的理念。大致的标准分为三个方面：一是要求专业的分销储运能力；二是拥有高效覆盖市场的能力；三是能够输出下级管理。中国目前的经销商整体水平参差不齐，我们不断地对选定后的经销商进行投资，更像是一个壕沟中的战友，比如围绕消费者，每个经销商我们每年要投资100万元左右，为他们配置手提电脑，帮助他们完善电子结算及信息收集反馈系统。宝洁更注重少而精的市场分工方式，我们希望除了市场研发和品牌管理外的一切工作都能有专业的公司一起合作。比如将来在信息技术方面、财务管理方面我们更希望聘请专业的信息公司和财务公司，而销售完全依托分销商来完成。宝洁根据对中国市场渠道发展的判断，在其“分销商2005计划”中就曾提出了经销商职能转化的几个方向，这也是重估经销商价值的一个重要标准。
刘春雄（郑州大学教授、原双汇销售副总）：对经销商的价值评价是和厂家的需求紧密结合的。对于初进市场的厂家，首先要解决的问题是如何消化巨大的生产能力，本能的反应是找经销商。但是初进市场的企业，市场地位很低，特别是与经销商谈判的地位很低，会发现找经销商很困难，因为整个游戏规则往往是先入者制定的，对自己很不利。经销商所提的要求通常是：降价、赊销、销售政策、广告费支持等等，新企业在上述几方面往往不能与先进入市场的企业相比。这样，厂家初期设想的花钱买通路的方案，往往是钱花了不少路仍然不通，于是不能不考虑绕过现有通路，另辟蹊径。河南一家方便面厂1995年进入市场，“高速公路”（指大经销商）花钱买不到、走不通，只有走“乡间小路”，即自建网络深入农村市场。“乡间小路”虽然辛苦但不拥挤，找到了突破口厂家马上推广，效果非常好。我了解相当多的企业都有类似的经历，即市场通路对别人可能畅通无阻，而对新入企业则可能是“阻路”，那么对处于这一时期的厂家来说，经销商的价值更主要地体现在广泛覆盖和低成本上。
自建通路的企业很容易在局部市场取得突破，到1997年和1998年的时候，自建渠道、经销商细化受到主流企业的重视，各个行业的厂家都开始对销售渠道作出调整：第一个趋势是纷纷自建零售店、专卖店、自营店、加盟店；第二个趋势是纷纷抛弃大经销商，化大为小，把大的砍掉。随着这一过程的发展，一些企业发现，自营渠道虽然容易取得市场突破，但人力物力投入太大，而占销售总量的比重并不高。据说当时海尔有2万多业务员，TCL也有1.5万业务员，这么庞大的队伍很难做到扁平化，结果是企业外部销售层级减少了，内部层级反而变多了，大多数如TCL的企业都面临着销售渠道的整合。销售的关键在终端，《销售与市场》两年前就提出“决胜终端”，很多企业开始认识到不一定要自己做终端，关键是能否掌握做终端的人与经销商？经销商的工作核心是否是做终端？关键是要找到那些一心一意、踏踏实实做终端的经销商。这时，经销商的价值就更多地体现在掌握终端、服务终端上。桂林的漓泉啤酒在当地与厂家直接结算做终端的经销商就有300多家，他们曾问我：能否砍一大批，只做几家行不行？当然不行，数量少反而会造成终端工作滞后直至市场萎缩。河南省内一家企业就曾把一个区域市场内的四五十家经销商整顿到只剩四、五家，市场反而快丢掉了。
冯大力（河南财经学院教授、原双汇副总）：经销商的价值重估，主要是厂商之间的对比发生了变迁。经销商的产品分销作用和信息反馈作用非常重要，而服务终端的能力是评估和选择经销商的关键所在。我们有时在想：为什么自己做终端反而不赚钱了？厂家对经销商的服务和培训到底有多少？厂家要求经销商一定要做好服务，但如果经销商觉得没有从厂家获得利益就不会理睬，所以工业利润中要转入商业利润的那一部分一定要实在地转过去，而且厂家要以主动的态度，通过培训、支持等手段发展经销商的价值，而不是消极地等待，这样才能保证经销商的潜在价值转化为现实价值，并且促其不断提升。
另一方面，对于具有不同发展价值的经销商，厂家也会有不同的策略：对“阿斗型”的，只能利用；对“吴三桂型”的，用的同时要防；对“康熙型”的，则要重用并且要一起壮大。
刘春雄：评估经销商价值的另一个要点是：经销商为厂家完成什么任务，扮演什么角色？
国内市场有这样一个有趣的现象：小企业找大经销商，大企业找小经销商。这反映了厂家对经销商所扮演角色的不同认知。小企业自己做市场的能力较差，因此希望找到全职全能的“代理商”，希望经销商承担货物出厂后的一切职能，产品可以一下子覆盖目标市场；大企业自己做市场的能力很强，需要的是真正起到物流配送作用的“分销商”。比如做农村市场的经销商，主要职能就是把货送到乡村，他们的送货工具是奔马车，有句话是“奔马奔马，奔驰、宝马都不换”，因为配送成本低，如要把50根火腿肠送到村里，厂家自建渠道肯定送不起，但经销商送得起。经销商最终的作用就应该是分销的作用。现在出现了一种“借壳经营”的方式，即厂家出业务员，借用经销商的物流体系，整合市场，这就是一种厂商职能的重新界定和再分配。
那么，具有何种价值的经销商是令人满意的呢？经销商无大小之分，只有好坏之分。优秀的经销商至少应具备三个条件：第一，要有现代营销思路和营销理念，能跟得上市场营销环境的变化。海尔张瑞敏曾说：思路就是出路。对经销商而言，如果没有思路，资金和网络又能发挥多大作用？特别是在市场转型时期，“经验”往往成为发展的陷阱，将眼界和思路放宽，收获可能更大。因此，关键并非规模而是是否有创新的思路。第二，具备低成本做终端的能力。我经常问经销商有多少自行车、有多少三轮车而不是有多少汽车，因为自行车和三轮车是低成本配送工具。郑州一家啤酒经销商，白天用自行车、晚上用三轮车，一天可以配送100多件啤酒，配送成本非常低，这就是竞争力所在。第三，管理能力。面对成百上千个终端，往往因为配送时间、数量等失误而流失掉一些客户。我经常讲王永庆卖米的故事，20世纪50年代王永庆开米店，直接送米到家，送米的同时要问一下这家有几口人？米缸有多大？什么时候领薪水？这样就知道这家米什么时候能吃完、应该送多少米、什么时候去收款，做得恰到好处，这就是终端管理能力。可口可乐公司送货，不是终端要多少就送多少，而是告诉终端应该进多少货，一般是一个送货周期销量的1.5倍，这样既不缺货又不压货。经销商良好的管理能力可以大大降低分销成本。
王荣耀（本刊培训总监）：经销商在通路中处于承上（厂家）启下（客户）的位置，使命就是为整个通路增加价值，尤其是在目前通路出现较大变化的情况下。
综合来看，对于厂家，经销商要发挥以下价值：（1）分销。包括分销广度、分销深度、主推、回款及合理的销售风险分担等；（2）物流。积极为下级客户配送；（3）信息。及时收集、反馈市场一线信息；（4）促销。做好品牌推广，有效执行促销方案；（5）管理。确保通路顺畅运转；（6）良好的社会关系及商业信誉。
对下级客户，经销商要发挥以下价值：（1）销售。包括分销、上柜组合、营业主推、产品陈列、售点广告助销、价格、促销、协调等；（2）服务。积极提供配送服务，解决下级客户销售中的问题，提高客户的满意度和忠诚度。（3）指导。指导下级客户业务，提高客户销售能力和管理能力，确保整个通路运作的高水平；（4）沟通。传达厂家销售政策与策略，反馈下级客户意见与要求。
经销商要根据价值要求的变化，调整经营理念和业务模式，做好以下工作：（1）提高终端运作能力，业务运作重点要实现从以批发为中心到以终端为中心的转变，尤其要学会与超市、大卖场打交道；（2）强化物流配送功能，实现高效、低成本配送；（3）提高管理能力，没有管理就没有销售。
王雨剑（金码头广告公司执行董事）：谈经销商价值重估问题是脱离不了厂家的，这实际上反映了在中国市场发育过程中，厂家与商家进入了一个新的博弈阶段。从最初厂家强势时代的厂商不对等到目前的逐步对等，社会分工的细化和专业化始终是一条主线，只不过目前中国整个流通领域的资本化、产业化还滞后于其他市场环节的发展速度。虽然我们更多地是站在厂家的角度来谈经销商价值重估问题，但由于厂商之间密切的依存关系，对于经销商应当具有更大的、更现实的意义。不少市场领先的厂家对渠道成员已经提出了明确的要求并已展开行动，一些具有洞察力的经销商也已经在重新定位和塑造自己的核心价值，这是大势所趋。

（编辑：弓 木zsj@cmmo.com.cn）