渠道虽然日益健全，但单店的利润却日趋微薄，当公司决策层为解决这个矛盾苦寻对策的时候，阿杰通过系统辅导店面核心职员，通过投资与回报预、核算，单品、单日、单人的策略竞争，使下辖多个店面犹如一个个富有活力的小公司，绩效迅速成长，引起了公司高度关注。一个决定随之出台：让每个店面运作公司化，给他一块更大的市场去立标杆。

摸底

“又来了一根救命稻草”，对阿杰这位新上司，S省公司各部门主管并没抱太大期望。两年“牺牲”3位经理，屡战屡败的经历，使团队意志消磨殆尽。
“财务、销售、仓库3年内的报表和所有人事档案，8小时内送到我的办公室。”
“销售部，这是30天一线店员销售竞赛计划，每天、每店、每人的销量与去年同期对比数据次日9点发我邮箱。”
……
本着市场稳定的原则，阿杰布置完当月工作，然后一头扎进了对各项数据的研读中。当一张张数据报表在电脑上归纳整理出来后，S省每个单店、单人、单项的收支情况变得明晰起来。
通过单店投资与回报分析表（表1），在综合数据分析栏中，维护品牌知名度和美誉度的形象店、利润率15％～20%的利润店、利润率在8％～14%的销量店、利润率在3％～7%的“敢死队”店，以及利润率在2%以下的“绝死队”店，被一一区隔出来。
在基础信息栏中，是需要阶段性提升平均客单价，打造单店品牌形象与利润，或是需要适时调低平均客单价以激发销量，各系列货品的供配政策制定有了明确的方向；每平方米均摊零售额如何提升，销售面积应当压缩还是扩大，与每个销售人员、主管的绩效挂钩，阿杰也有了大体轮廓。
在当月费用支出栏中，哪些项目需要压缩，哪些资源需调配，以及销售人员的升降、奖罚、去留、调转，都有了依据。

告诉我你的心愿

这是阿杰上任一个月后的一次中层例会。
阿杰扫视了一圈，笑了笑说：“各位，我们一起来做个游戏吧。我很想了解一下诸位近3个月的最大心愿，比如说你想得到一辆摩托车、一套化妆品。可以吗？”
气氛开始变得宽松：“我喜欢公司595型号的那款服装”、“我想去游一次西湖”、“我没坐过飞机，不知道滋味如何”……
“好，大家的心愿我都记下来了，每个一线销售人员的愿望3日内请大家反馈到行政部。3个月内，公司会帮助一些同事实现这些愿望。现在开始布置和各位的愿望紧密关联的工作：这是一份即将推广实施的《常规期个人自我考量表》（表2），以此为依据，全员进行3个月销售竞赛。各位留意，销售绩效可是各位达成愿望的钞票呀!”
《常规期个人自我考量表》让一线销售人员清晰了每天服务过的新老顾客、成交率，每个月的总体目标、当天的分解目标与实际达成的销量、数量逐一对比，有利于分析出自己销售上的成功与不足，自我管理、自我要求，不断提升对顾客的分类跟进能力和服务水平。

像卖鲜奶一样卖服装

转眼阿杰上任3个月了，随着绩效考核与薪资激励同步实施，销售团队的活力已经被激发起来，通过抓单店、单日、单人、单项支出的质量提升，销售人员都在为各自的销售目标努力，销售曲线日渐爬升，而行政部已着手落实达标员工的愿望。
“每个店的库存超标还是很严重，另外没达标的员工如何提升？”老总在对阿杰的工作表示满意的同时，也没忘了加码。
“业绩稳住了我会尽快落实这两件事。”阿杰应道。
的确，同等销量的公司直属店面与客户加盟店，库存量差别可达2～4倍。虽然三令五申，但每次订货时直属店唯恐分不到，却很少想能销掉多少；而几个加盟店的老板十分看重货品流速，像卖鲜奶一样卖服装，货品的快速周转有效带动了资金周转。
“所有货品供配必须以销售周期为核心，与每个销售人员自身利益捆绑，根据每个店面平均客单价定向供配、适时调配。”阿杰开始实施相关计划。
一个月后，一份提成方案让销售团队炸了锅：第一，以每个店面货品配送时间和销售时间为准，货品到达店面后，销售周期越短，每件货品的个人提成越高；反之，销售周期越长，提成就越低，甚至货品会被调配至其他店面。第二，自即日起实施周薪制，财务人员负责教会销售人员如何计算自己的薪金，每个人都要自己算收益，次周交财务核算、发放。
部分销售人员虽有抱怨，但很快被多数人的行动带动起来。大家开始精确计算个人收益，各店面人员向公司下订单时，从过去的两手空空变为携带店面存销账本；从过去闭眼提货，变为明晰每个SKU的存量与预估销量。
在一线店面，有了某款新品前三件售出者被公司重奖的标杆，店员们各个争先，唯恐在细节上没服务好顾客而跑单，店员主动上门为顾客服务的现象也开始呈现。
因势利导，相关的产品和销售实务培训开展得非常顺利。新老店员每周进行一次擂台赛，新店员可以任选一款最难销售的产品交由老店员讲解，直到满意；也可以自选拿手产品讲解，在资深店员、主管面前与老店员对比讲解效果。这种方法使培训变成互训，促使弱者变优，优者更优，一次次讲解、碰撞使全员意识到，帮助顾客选择产品，做好顾客的参谋、顾问，成交率会更高。
两个月后，报表显示每个店面库存与销售的比例由原先（7～8）∶1，调整到（3～5）∶1，个别店面达到了2.5∶1。销售团队的潜能被充分激发出来，公司绩效与个人收益同步提升。

我能为顾客做什么

阿杰有一个雷打不动的习惯：每星期核心销售日，都要参与一个店面的现场销售，直接感知一线政策的准确度。
这天，在一家经销商店面发现的一张顾客服务表（表3），让阿杰心中一亮。试点、推广一气呵成，事实证明，这份把销售单据与顾客意见调查绑定在一起的表格，起到了很好的管理效果。顾客意愿、服务水准、核心产品、个人绩效等信息，通过这张表都可以采集到，汇总后的信息对市场价格控制、政策制定、薪金发放都可以起到精确制导作用，另外还可以根据公司需要变换调查内容。销售主管们经常性地和销售人员讨论此表，不知不觉中每个人都成了一线的兼职市场部职员，目标锁定更精确，服务当然更细腻，单人、单次服务成交率提升明显。

总结

到了年底，S省的渠道已从健全走向健康，单店利润通过服务增值一步步上扬，进入了良性轨道。公司决定在年度会议上推广S省的经验，阿杰接到总部通知，着手准备总结报告：
让每个店面运作公司化，总结以往经验，在整体格局上的操作纲要为：
·品牌化运作——诉求每个店面细节中顾客感受的舒适度，对品牌知名度、美誉度、成交率、口碑都会事半功倍。这需要数据化分析，以《投资与回报分析表》为依据，把有限的资源投入到价值最大的地方。
·数据化分析——利用《投资与回报分析表》、《常规期个人自我考量表》、《顾客服务表》采集运作各环节数据，及时分析销售、财务信息，有利于为过程管理打好基础，在细节中开源节流。
·人性化策略——依托以上数据信息分析，明晰公司的运作空间，订立符合全员利益的激励政策。
·价值链检查——公司决策者、各销售支持部门、店面、销售人员、顾客构成省级公司价值链，每个环节的利益合理性决定链条的坚固性，定时检查、维护、激励有利于上下同欲，提高绩效。
在单店细节操作层面，舒适的服务是核心环节，操作纲要为：
·对抗式培训——通过销售人员优弱编组绩效考核、新老捆绑培训细节，多数销售人员会很快明晰自身优劣，逐步改进。
·专业化经营——销售目标、阶段激励、定向培训、系统考核个人与店面，有利于全员在专营专注下提升绩效。
·顾问型服务——建立友情，帮助顾客选择我们的产品，在获得销量的同时获得品牌和利润。
·点面状销售——终端拦截容易形成现场销量，是基础；通过顾客档案分类进行“末梢跟进”、“终身拦截”服务，以点带面形成二次销售、多次销售乃至群体销售，是更有效的绩效提升方式。