一个经济并不发达的市场，一个实力不算强大的公司，由于导入了精细化管理模式而取得了巨大的增长。中小企业并非没有驾驭内涵式增长的现实基础，只要主观上雄心不灭，客观上方法得当，小公司一样可以活得精彩。

签约“美的”

一、选中目标
桦芳（化名）是一个成长中的小公司，15年的诚信经营在家电圈内有了良好的口碑。“店面即网络，顾客即市场”，是公司徐经理朴素的营销理念。现在，桦芳公司已经有了28家客户和众多顾客群。
时间过得真快，“黑家电”伴随春节高峰过后开始季节性下滑，再有一个月就要筹划“白家电”生意了。晚上，徐经理准时打开电子邮箱，看到了其智囊团成员发来的一份资料：“美的”公司近年成长健康，产品价格、市场销量、成本控制、公司利润循环态势良好。但因经销商原因，“美的”在桦芳公司所在区域长期处于销售低谷，很不理想。
其实，“美的”已经与桦芳沟通了近两年时间，凭着智囊团提供的信息以及数年目睹“美的”在市场跌宕起伏，徐经理决定迅速与“美的”签订经销协议。现在面临的问题是：如何改变“美的”空调在该区域“大品牌、小市场”的格局？出路应该是：从桦芳公司的业务管理着手实施变革。

二、管理升级
过去，桦芳公司店面分级是根据地区和销量进行A、B、C……等级划分的。但伴随着市场变化，竞争已经从产品的一个陈列位、一张POP、一个包装袋到销售人员的一个眼神、一次微笑、一个肢体语言开始抢夺目标市场——到了细胞间搏杀地步，到了一个细节凝聚力量的时代。因此，结合运作“美的”的要求，徐经理认为：更加有效的管理运作应该根据每个店面发展的不同时期，以及当前经营管理水准、人员综合素质进行系统的评估，进行导入期→成长期→成熟期→衰退期分阶段的运作，才能达到最佳绩效。
徐经理认为：通过4PS（产品、价格、渠道、促销）与4CS（瞄准顾客需求、顾客愿意支付成本、顾客便利性、顾客沟通）八个因素彼此错位关联，可以很好地整合桦芳公司的各项资源。理清八个因素关联，密切各环节关系，保持迅速反应策略，才能追求到合理回报（4RS：关联、关系、反应、回报）。
为此，徐经理绘制了一张简单的图表，用于指导各店面管理、新项目启动与维护，取得了上下认同。（见表1）

方案实施

导入期(2～3月)：4PS级市场计划执行
第一阶段：产品培训。空调在没有销售出去前仅仅算是“半成品”。针对全体员工的培训内容为：（美的）历史文化、产品系列、单品卖点、陈列标准、售后服务、实物操作、现场考核以及培训评估，为时一周，由公司培训主管和售后服务经理负责。
第二阶段：价格控制。价格是把双刃剑，一不留神，它会伤害“美的”品牌形象，导致市场混乱。公司要打“价值战”，不参与“价格战”，保障他人的利益就是保障自身利益。桦芳在公司内举办了由全体客户和员工参与的价格记忆竞赛，并要求全体客户签署控价协议。
第三阶段：渠道建设。 桦芳要做“精销商”。市场部经理根据“美的”本年度产品卖点、价位等要素，对渠道细分支持、产品细分配送、顾客群分类服务都做了缜密安排，并与相关部门沟通到位。（见表2）
当然，产品细分、配送也必须精确。（见表3）
配套地，桦芳把顾客也进行了细分。（见表4）
第四阶段：促销支持。通过“3步21条”实施服务流程细化工作，提升“美的”的附加值，确保顾客的忠诚度。（见表5）
“促销是增长业绩的有效方式，同时也是一种市场透支行为” 市场部经理研究了往年季节温差变换和大量销售数据，拜访了许多顾客，会同相关部门制定了针对性促销活动。（见表6）
“工欲善其事，必先利其器”。导入期各项准备工作使徐经理感到产品、价格、渠道、促销四木板已经紧紧箍在一起，4PS营销组合已实施到位。

二、成长期（4～5月）：4CS级市场计划执行
第一阶段：瞄准顾客需求。桦芳的观点：“顾客是我们最好的老师，他们的需求教会了我们如何订货，如何销售”。因此，桦芳的管理人员在每日现场晨会上，与同事们讨论账目、库存结构、销售分析、产品卖点、售后反馈，厂方专业建议等内容，最后由市场部经理进行信息汇总，判断“美的”空调中的畅销型号，针对性进货，保障本地区顾客需求，同时也保障单品投资的高效。
第二阶段：瞄准顾客所愿支付成本。桦芳要求销售经理巡店时，要测算每个店面平均客单价。因为这些信息，可以帮助市场经理实现精益化采购，市场部有针对性的货品分配方式保障了产品流速，可以确保每个店面资金周转加快。
第三阶段：拓展、维护便利顾客的网点及陈列。“店面即网络，顾客即市场”，桦芳通过更高密度的布点，使周边顾客购买便利性提高了。
第四阶段：通过系统服务、针对性促销活动加强与顾客沟通，建立信任。
三、成熟期（6～7月）：4RS级市场计划执行
第一阶段：加强各方关联，整合各方资源。市场部加强与厂方联系，取得软硬件支持；销售部加强与客户联系，彼此取长补短；售后服务部加强与顾客联系，卖出“美的”产品，买进顾客意见。
第二阶段：加强各方关系，优化各方资源。销售部和服务部积极与客户、顾客沟通，市场部积极与“美的”沟通；从积极双向的沟通中，主动发现问题并迅速解决。
第三阶段：加强反应速度，强化使用资源。“购、销、调、存”专职专人，快速反应；安装调试建立团队，迅速服务；销售高峰期，桦芳公司迅速招募临时技术职员补充售后队伍—满足快捷供货、快捷安装的要求。
第四阶段：加强全面回报，用资源赢资源。这段时期的工作主线是精确核算销售额、毛利、纯利等指标，为兑现销售奖励、惩罚政策测算数据。
四、衰退期（8月）：总结回顾
在召开的总结会议上，大家一致认为：“美的”空调在桦芳公司所属区域有了爆发式成长，拿到了与品牌对应的市场份额，与同期相比增长25倍，说明了精细化管理的威力。将市场细分为不同时期，用4PS/4CS/4RS 理论指导实践逐期操作，起到了稳扎稳打，厚积薄发的效果；结合顾客群需求等级进行渠道细分、产品细分、服务细分、促销细分，确保了公司每个人、每个部门工作精确；慎终如始，对操作粗糙处迅速弥补，确保顾客满意是一种“未病先防，既病防变”办法。桦芳公司的科学策划，为许多经销商提供了操作样板。
将操作中各个阶段对比，“导入期操作扎实，成长期操作细致，成熟期操作粗糙”，借鉴公司操作黑色家电的经验，可以运作得更加细腻一些，这应是桦芳下一步努力的方向。

（编辑：姬大鹏 jbanks000@vip.sina.com）