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黛安芬：静静绽放的玫瑰
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百年老店，霓裳羽衣——黛安芬是古典文化与时尚潮流的完美结合。作别了传统的登陆模式，带着静谧与神秘，黛安芬悄然上岸、生根发芽；最终枝繁叶茂，花浓果香。绕到黛安芬身后，我们将这个强势品牌的四大支点条缕条析。
成立于1886年的黛安芬公司以生产女性内衣闻名于世。经过100多年的发展，黛安芬已成为世界内衣业的领军品牌。公司雇员超过3万人，年营业额超过16亿美元，产品行销120多个国家和地区，每年的生产量超过2亿件。在每年发布6000种款式内衣的同时，黛安芬的产品已拓展至睡衣、泳装、沙滩装、便服等。
从上世纪90年代初期进入中国建立工厂，到如今在全国拥有1000多个销售专柜和数百家专卖店，黛安芬用10年左右的时间问鼎神州。这个结果与摩托罗拉、宝洁等跨国公司相同，可是运作手法却大异其趣。许多著名的跨国公司攻占中国市场，都配合有声势浩大的公关活动，谋求政府的支持和良好的社区关系。产品上市配合以广告轰炸，力图快速培育起知名度——宝洁、摩托罗拉、可口可乐、德国大众，概莫能免。可是黛安芬秉承公司文化的低调特色，很少与最强势媒体——电视、次强势媒体——报纸发生各个层面上的接触。更令人惊讶的是，如此规模的一个企业，竟然没有专门与媒体沟通互动的宣传部门。其信息传递的功能由销售部门的经理、各大区经理分担。在许多中国企业运作市场出现“短路”时，我们常常听到的不是拷问品牌定位、营销管理、企业文化等等自身的原因，而是怨天由人，寻找客观原因的推诿之辞，放言“如果我有××元资金砸向广告市场，我也和××一样红火”诸如此类不负责任之语。
无庸置疑，中国企业与跨国公司竞争时，是有许多先天劣势的——资本短缺就是极其显眼的短板儿。但弱者与强者的抗衡从来就不只是实力的死磕，它更包括智慧的较量。黛安芬的市场策略和显赫战果从另一个角度给我们上了生动的一课：没有气势雄浑的海量广告投放、没有声势夺人的大手笔策划，一个企业靠着苦修“内功”，从产品本身、企业文化、销售模式，营销理念等等方面的创新，一样可以独步市场、傲视群伦。
支点一、绵长的产品线加优异的产品质量
图表1
黛安芬的产品定位于高端，价值不菲。这种定位由高质量、高价格互动而成。面对有相当品味的、处于主流社会的消费群体， 必然要有高品质的保证；高价格既支持了品牌的形象，又提供了高盈利空间，给企业本身和经销商都提供了足够的动力和推力。
为了保证产品的质量，黛安芬所选用的原材料极其讲究，主要由以下材质组成：棉、真丝、粘胶纤维、莫代尔、毛、人造纤维、莱卡、锦纶、超细纤维等。自从从事内衣生产开始，黛安芬就一直利用能够得到的由最先进技术生产的各种纺织用原料。使用最好的面料是公司创始人制定的规则，写入了公司的制度。这种以一贯之的强硬指令且为黛安芬赢取了广泛的美誉度，并已深深地根植于世界各地消费者的观念中，从而演变成极高的品牌忠诚度。
图表2
面对形态各异的人体，服饰品的款式必须丰富多样。黛安芬不是简单地做到了这一点，而是以数十倍的规模超越了它。每天有将近200种款式从遍布全球的设计所推出，这些设计涵盖了各国的文化表征，体现了富有才华的设计师的灵感，来源于各种新品推介会、模特时装秀等带来的灵感，引领着内衣流行的时尚。这种覆盖度和频次使竞争对手难以望其项背，也带给消费者极大的挑选余地和精神愉悦。
支点二、场景营销和体验营销广泛运用
内衣文化是服饰文化中较为独特的一个分支，从实用到塑身，从舒适到激情，内衣的消费时尚变化很快。尤其近两年，外露型内衣的推出更加符合现代女性解放自我、勇于追求的时代特征。黛安芬敏锐地把握了这一变化趋势，注意彰显美丽与健康呵护的双重需求，并以这一定位作为制定营销模式的大前提和出发点。
内衣是体验感极强的产品，女性是最注重感觉的消费群体。从体积到重量都属小不点的内衣却有着昂贵的价格，营销人员必须给消费者一个充分的购买理由。电视感性地煽动、报纸理性地说教，在黛安芬看来都不足以消除“小产品”和“大价格”的鸿沟——为了增加卖点、激活市场，黛安芬广泛地运用了场景营销和体验营销的销售模式。
1、场景营销
每当有较为集中的新型款式推出或季节变换，就是黛安芬主题演出开幕之时。根据事先选定的目标市场确定演出地点——一般在大、中城市的核心商业地区，从宏观形象上与产品相符。随后要组织工作小组确定演出主题、撰写台词、选择模特队、邀请当地经销商、目标消费者代表；在演出进行时，身处东道主地位的当地分公司人员要拟定活动需达到的硬指标（如合同签订)、软指标(如消费者满意)、测评标准、实施细则等等文案并参于实施从演出之前的策划到活动结束之后的专访、发货这个环环相扣的全部活动过程。为了展示黛安芬的企业文化和形象，签到本的设计、嘉宾邀请卡的填写、座椅的摆放舞台灯光的彩排全部一丝不苟。甚至为了验证来宾就座的舒适程度，公司人员把现场席位先试坐一遍。
2002年9月26日，黛安芬郑州公司举办了主题为“梦醉霓裳桥”的内衣模特秀。公司零售部主管刘恒、培训助理王璐分任男、女主持，华中大区经理专程从武汉赶来坐镇现场。演出营造的高雅艺术氛围和浓郁的文化气息使现场观众忘却了身处一台产品推广现场会的事实。色彩斑澜的“亚里桑那日落”、浪漫动人的“拉丁热情”，美仑美奂的服饰、余音缭绕的音乐，这种华美场景赋予了品牌厚重的文化底蕴和沉甸甸的含金量。正如到现场观看演出的一位女士所言：“刚进演出厅看到两旁展示架上衣服的价格，心里很难接受。观看之后我才了解黛安芬是如此充满想象力与激情的品牌，觉得它就应该在这个价位。”
如梦如幻的华美时尚内衣秀从北京开始，历时16个星期，巡回30个城市，演出近200场，把消费产品提升到了消费文化的层面，为黛安芬树立了高端形象，并迅速引爆了市场。巧妙运用场景营销，融顾客于文化之中，凭借视觉、听觉冲击力造成心灵冲击力，化解消费者的抗拒并使之认同品牌价值，是黛安芬攻城掠地的法宝，但在各种卖场和终端，戴安芬将这种做法进一步扩展。
2、体验营销
各种卖场的专柜和专卖店是市场的一线，黛安芬从以下三方面把握品牌带给顾客的独特感觉。
(1)人员选配。黛安芬的营业人员、店长、销售经理和各级督导人员在上岗前都经过长时间的公司文化熏陶。一线人员要端庄、健康、洁净且有亲和力。黛安芬认为：公司形象=产品质量+营业人员素质。为了培育一支过硬的销售队伍，黛安芬耗资巨大。
(2)地理位置及内饰。黛安芬要求中心城市的中心位置，所有店面外装、内饰VI高度统一。店内必须清洁无尘。灯光的角度、色彩组合由公司技术人员统一决定。货架陈列的整齐度指标、各型产品悬挂的高度全部量化。招贴、POP、样品摆放位置及时间，试衣间的镜面、温度都有详细要求。
(3)试穿规则。产品是服饰，涉及到合体与否的问题。黛安芬规定：所有产品都允许顾客试穿；如未购买，每款试穿后的产品都经过清洁处理。这一方面源于黛安芬对自己产品的信心，一方面体现了充分尊重消费者的经营理念。
黛安芬认为：顾客的购买过程可以分为：感知、注意、兴趣、欲望、判断、购买这么六个步骤。这个过程虽大同小异，但每个人经历这个过程的时间长短随性格而异。人员选配和店面内饰可以解决从感知到欲望这四步，但试穿则最终解决判断和购买这个最惊险的一跃。有许多著名的内衣品牌不但拒绝试衣，甚至拒绝触摸，这实际上会将相当一部分顾客拒之门外。黛安芬希望顾客从自己的商店专柜带走的是商品、服务和自尊。真正地了解了顾客的需求，同时采取切实可行的体验营销的办法解决它，这是黛安芬取得骄人业绩的一个原因。
支点三、构建学习型的团队
在黛安芬，新入行的人员都会在培训会上听到培训经理讲述一个文化巨匠苏轼与老道的文化掌故。苏轼以自己的才学赢得了“坐、请坐、请上坐；茶、敬茶、敬香茶”的逐次升级的待遇，留下千古佳话。但黛安芬用这个故事告诫新来者，一定要摆正心态，公司重实绩不重名声 、重现在不重过去，要想有一个良好的待遇和前途，必须有空杯心态，努力工作，不断学习。对于不同层级的员工，黛安芬在考察和培养时，各有不同的标准。
1、对导购小姐、营业员的录用培训标准(见图表3和图表4)
此处放置图表3和图表4
对于一线员工，黛安芬着重从性格、心理和基本营销知识入手，谆谆告诫她们顾客就是市场，必须在实践中摸索顾客的心理，必须树立服务至上的工作准则。这种培训细腻而又详实，成效显著，一位已升至店长的徐小姐至今难以忘怀她刚刚进入公司时培训经理告诉她的一串数字：1：25：8：3
经理解释道：一个顾客的购买情绪和结果会传播给25个人，如果是满意的情绪和结果，那么25个人当中将有8个人的购买欲望被激发并产生购买行为，8个人当中有3个人将会重复购买。这种口碑相传带来的客流量是营业员业绩提升的重要支持；相反，如果一个顾客没有得到满意的服务，那么也将有25个人得到负面信息，其中将会有8人做出拒绝此品牌产品的决定，8人中会有3人永不购买。
2、对于经销商的培训
黛安芬和许多著名品牌一样，经历了相当长一段时间的挑选，甄别经销商的痛苦过程。为了达成在共同的价值观基础上构建长久的合作关系这一目标，黛安芬提出处理与经销商关系的八字方针中，培训置于首位，具体内容是：公司总设专人采取两种方式对经销商的工作人员进行培训。第一种是黛安芬派人巡回培训，第二种是召集各经销商的员工到总部进行集中培训。这种培训不仅仅是在某些技术层面的，还包括营销理念、营销实战技巧等等，主要集中在以下四个方面。
(1)提出数据化管理的要求。要求经销商的员工熟练掌握EXCEL制表软件、“管家婆”财务软件的使用；产品的购、销、调、存录入电脑、口径统一，信息传递准确、迅速。
(2)专业化经营。无论是老板、店长、营业员、都要对公司的产品类别、制做材料及工艺、产品卖点熟记于心，成为产品专家。
(3)顾问型服务。在经营中要求经销商能够换位思考，站在顾客的角度看待、分析问题，做顾客的朋友。
(4)点面状销售。销售工作要有点有面，以点带面。对于重点客户，建立资料库并跟踪回访，使客户感到被重视，充分挖潜。
3、对于公司内部中、高层的培训
黛安芬对待公司中、高层管理人员，比较有特色的是在培训内容方面的理念灌输。黛安芬认为：人是创造资源的资源，作为管理人员，要树立以下三个理念：管事先管人；正人先正己；律己先律脑。
(1)管事先管人包含四个方面的意思：
a选人选其德。选拔人材要进行心理咨询和测试，操守是第一位的。这也是黛安芬稳健经营风格的体现。
b育人育其才。培训养”T”字型人才。
c用人用其长。不求全责备，量才使用。
d留人留其心。待遇留人，文化留人。
(2)正人先正己。身为管理人员，从业务技能、商业道德、人格品质，都要出类拔萃。同时上级对下级有工作督导和规划人生的责任。这样使教育和培训制度化，有利于培养凝聚力。 (3)律己先律脑。要求管理人员制定明确、清晰的工作目标；学会利用同事、家人、朋友这种“智囊团”；强调多付出一点；学会控制时间和金钱；理智控制情绪；培养良好的团队意识等。
支点四、独特的考核与激励
1、对专柜和专卖店(经销商)的考核及激励(见图表5)
此处是图表5的位置
通过神秘人专柜巡查制度，黛安芬总部能对各地一线卖场有切实可靠的管控软指标。结合销售额、回款额等硬指标，黛安芬的所有管理方案和控制措施都一针见血、立竿见影。正面激励措施有：提供助销人员、增加返点率；负面激励(惩罚)措施有：扣掉风险抵押金、末位淘汰。
2、对公司内部人员的考核和激励
黛安芬设置了一套合理的考评体系，业绩的构成也有了务实和务虚两部分。务实的部分是销售额和回款额，占年度绩效的60%；务虚的部分是一个人的专业素养、团队精神，占年度绩效的40%，而这个考评主体又分为上级、同事、下级，各占1/3的比例。这就从制度上保证给予一个工作人员尽量公平的绩效评价。
正向激励措施有：培训、提拔、带薪年假，负向激励是调岗、降职乃至淘汰。
简简单单做人，扎扎实实做事；做足每一道工序，做好每一个细节；用文化演绎品牌，用体验强化价值——黛安芬的成功之路摒弃浮躁和喧闹、富含理性与智慧。当国门渐开，竞争日烈的时候，审视黛安芬的市场行为会带给我们别样的启迪。
█（编辑：姬大鹏 jbanks@sohu.com）
