日志
如何打造战略级销售人员 （下）
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如何打造战略级销售人员 （下）
刘建恒 高阳
第二步棋 综合判断信息，完善营销组合
宏观环境分析出的未来趋势，对经销商微观运作至关重要。
经销商区域的文化环境、人口环境、经济环境、科技环境、政治环境多是企业和经销商无法左右的力量，战略型销售人员和经销商一道，通过和细化分析，顺应本地变化趋势和发展制定战略方向，可以增加成功的机会，减少不必要的风险。
区域大方向的确定，我们不会迷路，细节的精益，让我们不会跌跤，这需要我们的销售人员协同经销商在产品、价格、分销、促销等层面精益营销组合。
u 产品--是营销组合的本源，“顾客利益点”是其至尊灵魂，其品质、特色、设计、式样、品牌、包装、大小、服务、保证、退换，等要素与当地目标顾客群的需求结合，培训到位。
u 价格---作为双刃剑，永久维系着价值链（企业、经销商、店员、顾客）的坚固性，其牌价、折扣、付款期限、信用条件长期规范，因为，每个节点隐含的利益空间是原始动力，覆盖渠道的宽度与深度取决于它的是否与每个节点匹配；
u 分销---是资金变现的最快捷方式，已否能带给顾客便利为准，健全渠道覆盖面、品类系列、存货地点、物流配送。
在战略网点，隆重推出形象系列，奠定消费者心中的地位；在核心销售时机，重点推广利润系列，加强企业实力；阶段性导入市场销量系列，攻城略地，抢占市场份额，在市场洗牌时，让敢死队系列一往无前，致对手于绝地。
u 促销---是产品变商品的润滑剂，随后跟进能让顾客忠诚。广告、人员推销、系统推广、赠品配送需按时间到位执行，而产品通过不间断数据分析，进行按需调剂、集中售卖，为每件产品找到属于自己的核心销售区域、核心销售时间、核心销售人员、核心销售价格，使之成为顶呱呱的核心销售产品，让这五个核心聚焦一体，促销变促通，任重道远。
第三步棋 做企业和经销商的财务经理，资源调配顾问
战略型销售人员帮助经销商不断提升绩效，是表象；对经销商的资产损益、现金流速、库存与销售比重的关注与分析，才是实质。
以惜时如金的态度，对单品、单人、单店、单天、单项支出五种资源的投入与回报，量化分析，是战略型销售人员每天的作业，次日和经销商沟通时，哪项资源需要调配至更合适位置，让其价值最大化，个人收益最优化，无形中，帮人帮己的格局潜移默化间就形成了，每天进步一点点的局面形成了。
企业如何培养战略型职员
观察了许多企业，决策者都有意无意间提拔、重用着具备战略型资质的销售人员，此类型人才的匮乏，使其多发感慨，千军易得，一将难求。
而企业具备此方面素质的高层经理人，与经销商沟通信任后，经销商会经常越级和其讨论未来发展事宜，其下属销售人员常常被架空，这并不是越级要政策、要支持那么简单，而是下属销售人员具备的综合素质，经销商都具备了，甚至还要强很多。
经销商的需求就是对企业的要求，如何空降与培养更多的战略型销售人员，无疑成为企业发展的重要课题，现将当前经验汇总如下：
首先，新房、旧屋大原则，划分要明确。
就像
而将战略型销售人员的培养和发展，设置在一个相对独立的空间和时间内，更有利与其快速壮大，这时，再将企业的老生态系统的销售人员分期、分批带入这个新系统，进行培养、考量、使用，企业运作才能平稳升级。
其次、先守旧，再创新的策略。
就是要培养销售人员能够寻找出经销商初涉商海到今天成长，每个阶段的成功关键点，描绘出经销商成长的DNA链条的能力。只有在此基础上帮助经销商发展，才是可持续的。
笔者扶助河南一个从一个柜台发展到有近30个店面的电器经销商，当他的生意做到一定规模时，成长速度明显变缓，通过追溯成长史，该经销商起家时，白天做销售，晚上做售后，形成了深度口碑，而这个“传家宝”伴随着成长加速，被狗熊掰棒子了。专职售后服务部门随即成立，其绩效两月后再次提速。
再深度挖掘，生意快速成长时期，但逢节庆，店里都有人去顾客领袖家里拜访一下，现在做大了，这个项目反而遗漏了。，顾客关系部经理由老板兼职，定时维护大客户，其绩效日渐稳固了。
第三、程序化培养、案例式讨论结合。
战略型销售人员第一步棋、建立上下一致的思维平台；第二步棋、综合判断信息，完善营销组合；第三步棋、做企业和经销商的财务经理，资源调配顾问。这三级培训科目，前为后本，循序培养，规避跨越是务必。
为加快培养进度，每步棋间企业已产生出的实际案例，销售团队分组透彻讨论，会加强理解，事半功倍。
第四、跟我上、给我上的循环梯次建立。
战略型销售人员要学会实施每项市场计划时，导入期要“跟我上”，手把手教经销商和下属，其他时期通过利益驱动、政策引导、适时沟通，让经销商和他的团队“给我上”,只有经销商自己进步才是上策。
同时也可以传播一个理念给经销商，三流老板他人不干自己干，二流老板和团队一起干，一流老板指挥团队干。这样，战略型销售人员和经销商才有充分时间考虑全局，规避一管窥天现象。
第五、为经销商建立三个标杆参照。
战略型销售人员都会为经销商设定一个踮踮脚就能超越的同业标杆，一个蹦起来就能超越的同业标杆，一个撑杆跳才能超越的同业标杆，这样可保持经销商的成长斗志。
不否认，有些经销商眼光更长远些，笔者在广西见过一个木地板省代，以海尔服务为长期参照，该公司6年时间就打造出了行业教科书的地位。
最后、团队协同、实地演练评估。
战略型销售人员培养一段后，可集中至某个薄弱区域，阶段性代偿经销商各部门人员位置，制定市场启动计划和协同执行，这样，企业很容易判断出每个战略型销售人员的等级。
培训教室只能将系统经验传授给销售人员，实战中切身教训才能产生销售精英，现场的执行评估，会为针对性复训提供很好的科目。
小结
战略型销售人员为了打造经销商的软硬实力，日常工作颇为细腻系统，对经销商企业的战略、战术、战技要阶段性透支很多体力和脑力。很有可能，忙完了一个整体规划后，还要为了经销商手下职员字纸篓里几张只写了一面的纸张，还存在利用价值，要绞尽脑汁，采取多种方式，才能杜绝的此种不良行为。
而这种需要忍人所不能忍，才能行人所不能行的历练，是战略型销售人员难免要经历的执行历程，甚至是长期反复执行的历程。
最后，提请决策者关注的是，在战略型销售人员选、育过程中，保大、扶弱、弃小的人力资源评估体系必不可少。用、留过程中，对战略型销售人员待遇、工作条件、晋升空间的适时匹配，能够让企业海纳百川，让优秀的职员良禽择木，英雄择主，同样缺一不可。
