如何打造战略级销售人员

                                                 刘建恒   高阳                     

                                                        引子

笔者近20年的职业生涯，观察到很多销售人员，在企业和市场变化着不同的角色。

在企业，他们是销售部门的普通一员，但他们一定是决策者的宠儿，因为企业的资金变现关键环节就是他们；

同时，他们是财务、行政、人资、仓库人员们的提款机，仔细观察他们得到公司政策批示后，或多或少还要看着销售支持人员们的脸色，才能拿到政策和支持。

“谁让你挣得比我多，没事先宰你一顿”，这种心理几成后勤通病；

在市场，他们是封疆大吏，企业形象、品牌建设、网络搭建、政策落实……,都要依靠他们去落地生根。在长期盈利经销商那里，他们是摇钱树，人见人爱；在新兴市场，他们是拓荒牛，风雨奔波，只有企业得到了市场、经销商得到了利益，才能有自己的长期收益。

而道高一尺，魔高一丈的事情层出不穷，下游优秀的经销商在壮大，上游扶助和市场磨练让经销商能力日益提升，他们的团队越来越大，逐步有了自己的智囊团，能看完《中国经营报》、《销售与市场》后，对着电脑前的数据，在宏观、微观的层面跟你到位沟通了。

这恰恰让我们的不少销售人员苦不堪言，一天到晚，既要盯着企业的各个支持部门的资源分配，又要周旋与日渐升级的经销商之间，自身充电的时间也不多，真是分身乏术。

 

原因

缘何如此？

“不进步就是退步，不狂奔就会落伍”，这是笔者在一个精益成长的经销商那里看到的格言，这也代表了与时俱进的经销商们成长理念，厂家显然需要这样的合作伙伴，而对负责这样区域的销售人员的综合素质，也提出了更高要求。

 与此同时，莫斯科不相信眼泪。

只会往市场上揣销量的销售人员下课了，经销商手上这种类型的职员早已比比皆是了；

能销售、懂管理的销售人员靠边站了，经销商也懂得人才的招募和培养、流程建设与规范了；

不仅能提升经销商企业的绩效，还能对经销商企业文化、营销策略、财务精益、细节实施提供支持和实操的销售人员开始稀缺了；

因为，在当前市场，许多经销商还不善于这个环节，仍要借助上游力量支撑这些运作板块，这无疑带来了销售人员和经销商们更深度的合作空间，为经销商的公司提供战略上的清晰定位和相关的精益执行，帮助经销商专营专注，从精到强，从强到大发展，符合企业的战略利益。

战略型销售人员产生了，他们是企业的好参谋，经销商的好顾问，必要时，能上马为将，下马为相。

最显著特点，他们服务企业、合作经销商全程，会矢志不移的下扎实三步棋。

 

第一步棋  建立上下一致的思维平台

旗开得胜的关键，源于上下同欲的格局，思维标准的统一。战略型销售人员对内对外，和各层面合作伙伴发现、分析、解决问题时，会是一个很好的组织者，能尽快搭建出知与行捆绑、人和事合一的框架，如下：

鱼骨图的思维方式，会首先使用，这有利于事件所有关联者最快的时间，对问题的原因、解决方式产生清晰的思路。

ABC分类，会紧跟其后，这样，鱼骨图分析出的数条内容，轻重缓急的区隔大家都会及时明确。

PDCA全程计划，无疑会随即制定，同时用5W1H的方式把过程落实到具体的人、时间和地点，并互动为什么这个环节要如此操作，让沟通为执行开路。

受命现场复述制，在计划实施前用语言、文字通报给执行者时，发布指令者得以现场复述确认，书面传达无误，这能把未来执行误差几率规避至最低。

定时复命制，是执行过程中根据双方确认的时间段，向上适时汇报阶段运作情况，通报关联人，会为最终的结果达到预期起到根本性督导作用。

千万不要小窥这几个连成套路的简单工具，它会像秦王朝统一六国时对各种兵器的要求一样，同种配件在不同的战场上都可以互拆互换，标准让战斗力产生出强大保障。

当让，如顾客领袖、促销、渠道、通路等等属于营销的基础专业术语与概念的深植人心， 团队的沟通执行会更通畅。这些基础的知识让全员共知共识共用，是极易被人忽视的环节，去年，笔者亲耳听到一个电器一线品牌的销售人员，大庭广众之下称一个顾客领袖是“托儿”，老板在现场好尴尬，连声说对不起。