新世纪的第一个春天，人才市场开始活跃起来，越来越多的企业介入了这场实质性的人才争夺战。接下来的话题应该是，人才“抢”进来了怎么办?小天鹅集团有限公司的人才研讨会实时召开了。这是一次企业高层认真而不乏活跃气氛的会晤。胸中装着6000名小天鹅员工的希望，围绕着一个中心话题，集团领导及子公司的十多位老总们畅所欲言，各支高招。 一、没有梧桐树，哪有凤凰来 集团毛素洁副总经理愉快地向大家通报，走南大、闯清华，终于精挑细选引进了10位博士生，并介绍了今后安置这些高级人才的设想，会场的气氛顿时活跃起来。 1．做企业的“卡耐基” 首先是对引进人才的认识，大家一致认为这是企业发展的必然需要。企业竞争求胜的关键在于拥有一支高素质的人才队伍。当然人才是广义的，不仅要有优秀的员工，也要有优秀的科技专家和管理专家。洗衣机厂毛志良厂长以其在国外的深切感受分析了创建国际一流企业必然要有一流人才的重要性。苏泰公司的钱仲炎总经理则具体谈到卡耐基的案例。卡耐基因启用能人比利·琼斯竞争制胜，成为美国钢铁大王。他的墓志铭上刻着这样一句话：“这里睡着的人能启用比他本领大的人”。富士公司的张明逵总经理谈到在WTO、电子商务和消费者的理性的影响下中国企业面临的巨大压力，认为只有拥有高素质的人才才能突破这一瓶颈。模具中心的周伦总经理和精密铸件公司的王宪平总经理也都用切身体会介绍了自己单位引进人才的工作情况，以事实证明引进人才的意义。大家一致认为，只有做小天鹅的“卡耐基”，才能合力把公司做大。 2．让良种生根发芽 “良种”当然有识别标准，以P&G、西门子等国际一流公司的成功经验，应推品德第一，知识第二；除此还要有敏捷的思维方式、良好的沟通能力、客观的分析能力及独到的创新精神。由于用人有科学的标准及公开透明的选拔机制，所以传统的关系网也就相形见绌了。但实际上十全十美的“良种”难以寻觅，许多新人往往都是从一张白纸开始，经过角逐淘沙才脱颖而出。优秀的企业不愿意用挖墙角的办法争夺人才。 那么，如何让“良种”发芽?首先要有合适的土壤。在留住、用好人才的问题上，与会的老总从环境氛围、业务熟悉、岗位安排、人际相处、待遇关怀等方面提出了诸多见解。集团盖力进总经理认为留住人才的关键是用好人才，要大胆使用，要有轮岗、考察机制，但也要有流动。譬如P&G公司既有留住人才的机制和措施，也有促使人才流动的方法和诀窍，所以企业始终保持着勃勃生机。技术中心的李宏博士结合自己进入公司的经历提出，重点是尽快帮助人才了解公司环境、员工、业务、协作单位等相关方面。华印电机的叶元良总经理认为要经常沟通，尽量让其发挥才干，先易后难。制冷工程公司的陆桂良总经理则站在新公司的角度谈了应该通过各种场合刻意培养人才在公司中的威信。苏泰公司钱总认为经营者应该向人才虚心请教，并委以重任，还可促进企业内部的良性竞争；同时经营者要大度，允许他们犯错误，更要在他们失败后帮他们一起总结提高。精密铸件公司王总谈到要用小天鹅文化来留人。 3．做摇钱树的园丁 小天鹅股份公司总经理柴新建博士分析了企业“摇钱树”和博士的关系，他指出：博士是珍贵的、特殊的人才资源，需要我们积极主动地开发。新来的博士能否成为企业的“摇钱树”关键取决于“园丁”的培养。作为“园丁”关键是如何对其使用、栽培，不但要给予空气、土壤，还要松土、除草、施肥，这样摇钱树才能长大、生财。中外企业对待人才的差距主要体现在学习和培训方面。目前小天鹅公司在人才培训上已经敢于大投入，送出去请进来，让人才持续充电。柴博士还提出要设法发挥这些“良种”的才能，既不要封杀他们，也不要捧杀他们。要改善我们的环境，不要单方面强调人才适应企业，要向其提供更多的机会，多交流多谈心，双方互动起来。否则摇钱树长不成反倒会变异为苦菜花。建议建立公司上层和引进的博士们经常性的会晤机制，要及时了解他们的情况，对于其进步及时给予肯定、鼓励。特别应注意的是，对他们的业绩要客观评价，万万不能故意拔高，塑造“模范”，那样做实际上是捧杀人才。 在如何快速引进人才、培养总经理的最佳助手的问题上，大家都认为要有紧迫感，要充分利用各种渠道，如在网络、报纸、院校及专场等进行招聘和引进。此外，老总们也各抒己见：柴新建博士认为更要注重人才开发；进出口公司欧式裕总经理和集团盖总都认为对人才要分类引进，对号入座，要加强复合型人才的引进工作；冰箱的高政总经理谈了自己在这方面的实际运用；科佳电子公司的韩龙鑫总经理和华印电机厂的叶元良总经理都谈到了内部培养问题，提出要同时重视已有人员的培训和培养；富士公司张总认为可以研究借鉴世界著名企业的一些人力资源的成功运作方式。 二、营造留住人才的软环境 小天鹅将引进高级人才视为公司持续发展的大事，认为留住他们是发挥其作用的前提。而要留住这些精英，除了改善硬环境，更重要的是营造留住这些高级人才的软环境。 1．用人的人首先要用好自己 朱董事长首先介绍了日本江波公司几十年不倒的案例，提出在座的总经理们都是用人的人，如果没有用人的能力，公司是无论如何做不大的。必须放眼世界，要有到世界上做生意的魄力。一方面要靠自己的悟性，要沉下去成为本公司的专家；另一方面要面向世界招人才。他介绍说精密铸造公司王宪平总经理就是靠钻研技术，运用人才内部挖潜，通过三班制运作，避免了重复投资，使生产得以快速发展。指出用人的人要敢于正视自己的不足，承认自己的差距，心甘情愿地用好人，惟此公司才有合力，才能发展。经验和教训告诉我们，用好、吸引人才的关键是用人的人。他强调引进的高级人才要专业对口，让他们有奉献的平台。 2．尊重人才的价值才能种好梧桐树 朱德坤董事长提出首先要用感情留人。引进来的高级人才不是神，但是稀有资源，要对他们真诚相待，为他们多想一点，创造宽松的环境，尽快地让他们熟悉、介入工作。这不是一件小事，处理不好就会变成大事。 其次要靠事业留人。企业蒸蒸日上，员工才会充满信心。高级人才是企业的经营者，要让他们英雄有用武之地，并明确其职责。要做到常沟通，多交流。既不要求全责备，也不要放任自流。同时要鼓励他们再学习。 当然还要靠待遇留人。这批专家是新人，而用人是要付成本的。小天鹅公司的薪金报酬在不断地进行调整，逐步地与国际接轨。既要考虑到个人的业绩，也要考虑到个人的水准。朱董事长列举了柴新建博士的例子。他1996年来公司时是空降兵，当时是按技术人员的待遇拿工资，相对比较高。后来他因业绩出众走上领导岗位，却主动提出要按领导职务拿工资，这样反而降低了。柴新建的高风亮节赢得了小天鹅员工的尊重与支持，大家一致推举他掌管小天鹅股份公司的帅印。当然小天鹅在留住人才方面下了功夫，同时也在企业内部树立了“人财”的新观念。可贵的是，小天鹅公司的老同志都能正确对待，不攀比。 三、人才只有流动起来，企业才更有活力 与会的各位总经理都对人才的考核提出了明确的标准和规范的游戏规则，能量化的尽量量化，使人才不仅有动力，也有压力。目前，全心全意的理念已成为小天鹅凝聚力的核心。通过考核、竞争也免不了有小部分人才想跳槽。当然小天鹅公司并不反对，但是不少领导通过沟通，把他们留了下来。即使个别人坚持要走，公司领导在欢送他们的时候，也都特别表示欢迎他们再回来。因为深信他们带走的是小天鹅优秀的企业文化，而这将影响他们至深、至远。 (编辑：蓝地)