今日在第一营销网开空间，甚喜，暂放02年《销售与市场》发表文章，是为纪念。

目前中国家电产业居亚洲霸主地位，海尔、格兰仕、小天鹅、科龙、春兰、荣事达、格力和新飞等8家企业已经跻身于亚洲20强。中国家电市场的规模在数量上已居世界首位，约占1/3，尤其是空调、冰箱、洗衣机占据世界市场的1/5。中国家电企业已经与全球家电的龙头企业“接火”，世界家电列强都已纷纷进入中国市场，所以有人说中国家电企业实际上早已“入世”，能够抗衡国际品牌的冲击。
果然如此？我以为，只能说我们还只是一个家电制造大国，离强国的目标还有很大的距离，一场旷日持久的“战争”才刚刚拉开序幕。

一、 中国家电企业的十大差距

（一） 规模上的差距
据Hoover提供的数据，索尼2000年的销售额为585亿美元，飞利浦为336亿美元，三星为333亿美元，惠而浦为103亿美元，伊来克斯为102亿美元；中国的海尔为49亿美元，TCL为21.4亿美元，康佳为13.8亿美元，美的为12.65亿美元，小天鹅约8亿美元。差距悬殊。面对这样的竞争对手意味着什么？我们在进货渠道、进货价格上的差距都是不敢想的。
（二）战略策划上的差距
世界一流公司的产品，给人一种非常清晰的定位信息；而我们不少家电企业实施战略多元化，依然存在着过度竞争。如中国的洗衣机市场有12家主要厂商占据95%的市场份额，而在美国只有5家厂商；中国的空调市场有14家主要厂商占据92%的市场份额，同样美国只有9家。众多的国内厂商和品牌主业不突出，核心竞争力差，急病乱投医，白的搞黑的，黑的搞白的，都想争一块蛋糕，一旦产品出现问题，擦不掉的是自己的品牌，套住的却是自己仅有的一点资金。
（三）品牌上的差距
已进入中国的国外家电企业都是在全球享有盛名的跨国公司，其信誉度、美誉度再加上不少国人崇洋心理，难免有良好的新闻效应。同样的产品、同一家工厂制造，标了不同的品牌，在国内价格相差10%～15%。这就是获利能力的差距。出口的国内家电产品附加值更小。
（四）技术上的差距
目前，我们的设计能力和水平以及加工手段都与跨国家电公司有较大的差距，他们有超前的设计储备，而我们缺乏的是资金技术产权，只能跟在后面仿制，虽然不少产品暂时被外国品牌定牌，即使自行出口，也多在国际二三流市场上出现。
（五）营销管理上的差距
目前，中国家电经营管理模式还没有真正走上代理模式，管理经验、管理手段、管理人才都面临着挑战；市场的管理、价格的管理、促销的管理都尚处于中等或中上等水平；销售手段也显得浮躁，热衷于打折、送礼，这不能不让消费者对制造商的诚信表示怀疑。由于一些家电价格一降再降，连商企也失去了蓄水池的作用，因为无利可图，便只有停止进货或转向勉售，造成家电产品涌进大市场，惨淡经营。有些制造商干脆自己开店直接销售，营销方式自然十分简单。何况家电制造商目前的营销管理还没有发挥IT的功能，也不重视基础管理和品牌管理，导致信息不对称，经销层管理失衡，现金流失，到头来反而制约了销售。
（六）资源渠道的差距
中国家电制造商大多以国内市场为主，而国内市场正在变革之中，传统的大商业经联会、贸联会、华联系统和交电系统都是没有经济关系的联合体，资源浪费，企业的营销成本高，而国外的大连锁超市刚刚进入，可以说市场极不成熟；拓展海外市场也仅仅是开端，中国家电出口额仅占总量的百分之几，虽然不少企业在海外设点，如海尔在美国有冰箱厂，小天鹅在印尼、马来西亚和阿根廷有工厂，康佳在俄罗斯有工厂，但都很难做大做强。我们缺乏跨国精英人才和贸易经验。
（七）科学决策机制的差距
不少国人认为外国人不了解中国市场，其实外国制造商已破解这一难题，比如他们很会用高薪骋请中国本土化人才，舍得花钱购买信息，建立行之有效的信息通道和快速反应的决策管道。相比之下，我们在本土对于市场的反应却往往滞后，往往在关键时刻缺乏决断而延误商机。
（八）服务上的差距
国外家电制造商坚持以所在国的法律为准绳，决不搞承诺竞赛，服务上十分规范，非但不赔钱，而且有获利能力，用经济手段促进服务水准的提高。
（九）机制上的差距
跨国公司都建立了现代企业制度，产权明晰，且具可操作性。而我们一些传统的家电制造企业，即使已上市，依然难走出一股独大的怪圈；即便是运作较为规范的企业，也都多多少少保留着传统管理机制下的痕迹和烙印。这样的机制和痕迹都在制约着企业竞争力的发挥。
（十）资金的差距
目前我国家电制造商很难融到资金，即使能，规模也非常有限，有的甚至在负债经营。这样即便想贴近市场，也匮乏改造能力，结果产品都在同一个层面上做，何谈发展？迫于无奈，只好在价格上做文章。
总之差距是客观存在的，但我们也有自己的优势：第一，通过20年的摸索，已经成为世界家电重要的制造商；第二，我们有本土的优势，了解中国的消费；第三，我们与中国的商企结下了深厚的友谊；第四，我们已经开始走向世界。

二、学会按国际规则办事

企业利润的最终获得在终端，而销售是由立体化的元素所确定的，包括营销能力、产品价格、宏观环境（供求关系）等，绝不能简单地就销售谈销售。
能否按国际通行的企业管理原则行事将是加入WTO后对国内企业的第一个考验。对此，我们的思维方式、操作模式都要做出相应的调整和规范。如小天鹅是国有控股的上市公司，拥有27%的控股权，11%是外资法人股，他们是小天鹅的第二大股东，他们的想法和做法与我们传统的上市公司就不太一样。关键是要接受国际通行的企业管理原则。股东与董事会、董事会与总经理、总经理与员工是相互授权的关系，也是相互制衡的关系，要通过选举和审计来进行监督。目前小天鹅的一些做法也许值得大家借鉴。
（一） 授权和制衡关系
小天鹅公司在股东、董事会、总经理三方面之间有着严格的制度，做到授权明确、决策科学。
1．股东授权董事会。当年外国投资者买小天鹅的外资法人股（当时不能流通），考虑到自己作为小股的实际利益，参股前就进行了沟通，首先在董事会的章程上进行修正，提出新的“游戏规则”：董事会投票表决必须9票以上才能生效。小天鹅共有12位董事，虽然国有股占控股地位，但已不能“一股独大，为所欲为”。小天鹅现在是一家股份多元化的企业，在董事会里有3位是来自国外基金的代表。这意味着董事会决议至少要有1位外方董事投票才能生效，既保障了外资在重大决策上的话语权，也是对中小股东权益的一种保护。这与一些国内企业、投资者的思维方式不一样。
2．董事会授权总经理。如今小天鹅股权中有国有股、法人股、A股、B股。在产权多元化的过程中，所有的董事不在股份公司内兼任行政职务。董事会对总经理有明确的授权也有严格的制衡，总经理动用资金不得超过500万；对于子公司的决策权也局限于300万元以下，如果职工月收入超过年收入计划的10%，即使总经理签字也无效；对于中介审计的资质也有明确的规范，因为按照国际惯例审计公司要负法律的连带责任。小天鹅借此逐渐走上与国际规则接轨之路，从而保证了小天鹅10年来的平稳运行，累计实现了135亿元的销售收入，创造了17.53亿元利润，缴税9.13亿元，赢得了1236万个用户。2001年小天鹅外资法人股转为可流通B股，公司的有关章程也作了修改，但是与国际规则接轨和按照市场经济规则运作的原则已经深深扎根于公司的日常管理中。
（二）科学决策
小天鹅的战略决策10年来既凝聚了国内外企业战略发展专家决策咨询的智慧，又发挥了董事会的民主，从而保证企业决策的严谨性、科学性。小天鹅确立了第三次发展战略，规划出“十五”发展蓝图：在坚持以洗为中心的前提下，产品开发向白色家电延伸。这个决策过程中经历了许多曲折。不少关心小天鹅的人认为，小天鹅太保守，应该尝试多元化。小天鹅过去曾有意收购国内一家效益不错的摩托车集团，但可行性报告遭到3位外方董事的一致反对。他们认为小天鹅并不具备这一领域的核心技术和营销经验，兼并也许能够获得一次机会，但再往前发展则缺乏基础，而没有基础必定没有未来。像这样由于遭到3名外方董事反对而“黄”掉的项目还有多个，比如生物工程、制药、DVD等。这使得小天鹅始终专注于在“洗”的领域全力扩张，坚持了“在最熟悉的领域，做最熟悉的产品，开拓最熟悉的市场，先做好，再做大”的理念。所以这几年小天鹅发展的路子比较稳健，保持了连续10年平均16%的增长率。
（三）用IT推动内部管理和改革
小天鹅运用IT技术以信息化带动工业化，用科技来推动科研和管理，不仅提高了办事效率，而且在三个方面节约了生产成本：
1．营销通过运用SAP管理软件和CRM客户关系管理系统整合营销资源，逐步改变传统的营销，不断收集和分析顾客信息，提高顾客交互能力：架构、设计和实施顾客交互渠道，提高顾客满意度，提供一致的销售信息；在提高运作效率的同时增强顾客忠诚度，做好以顾客为中心的文化建设：充分的顾客信息使以顾客为中心的组织成为可能，顾客中心驱动了新产品和新服务，以及投资的规划和效率设计基于信息的流程，以支持更好的通过所有渠道进行的顾客服务决策。做好基础工作的运作优化，初步计算将节约管理成本5%以上。
2．新品开发方面，可以利用客户管理系统获得的信息优势，从洗衣机、洗碗机、家用空调等网络协同中获得知识创新的优势，不仅缩短了产品开发周期，同时企业内部的信息共享形成新的生产力。
3．在生产经营过程本身的组织方面，通过全球采购、外包加工、第三方物流、协同关系、公开招标等方式，可使营运成本下降4%，现金流的周转速度提高2%，销售收入提高20%。
（四）规范营销管理，促进企业良性循环
不少企业的产品不错，但是营销能力很差，结果被拖垮。营销渠道是企业的资源，但在很多企业成了个人的资本，领导对此也很无奈。从小天鹅的成功经验来看，销售公司必须整合执行总部的决策，搞好策划，努力把好产品变成好商品。分公司是总部的派出所，不能变成总部的分销商。销售是一门艺术，销售员的责任是做好“四面镜子”：放大镜，显微镜、望远镜和反光镜，保证“五个不准”：所有员工尤其是领导和营销人员不得到色情场所、不得挪用货款、不得私自放“政策”、不得向客户借款、借货、经营中不收现金。
企业终端价值往往是通过销售来实现的。但是不少企业一进入市场，弱点首先体现在销售上，原来很多企业经营者还停留在生产管理者的平台上，销售管理十分滞后。有的用金钱代替管理，在短期内业绩会有建树，但是时间一长问题就出来了，分公司变成分公家的东西给私人的场所（当然分公司的模式也不一定错），业务员成为企业的第一经销者，他们往往首先对自己负责，推新品无兴趣（费劲），推老品则低价冲，企业常常在这时才发现“当年的经验”已成了毁灭的种子，追悔莫及。
小天鹅明确提出：规范管理要靠优秀企业文化指导和控制：
1．分公司是总部的派出所，只是接受总部有限的授权，不是总部的分销商，但有明确目标。
2．销售人员必须接受总部的有限授权，“五不准“就是起码的制约，除此还受到法律、道德和经济的制约。
3．销售人员要具有高度责任感，并定期接受培训，做到快速适应客户，创造更多价值。
4．要依靠先进的管理软件工具，对客户和销售人员推行“信用额度管理”。
随着中国入世后洗衣机市场的放开，全球家电市场将只有两类企业能生存：一类是规模大的，一类是专业精的。目前海外大企业把中国作为战略目标市场，实施投资重心转移，纷纷进入中国家电企业实施控股。这一势头表明，至2005年，现有的一半国内家电企业将难逃被淘汰出局的厄运。但我认为，挑战面前更多的是机遇。入世，让中国家电业更充分地面对全球1200亿美元的白色家电市场，中国将成为世界最大的家电消费、生产和出口国。经过改革开放历经磨练的中国家电业已较为成熟，入世后运用高新科技改造传统家电产业的速度必然加快。中国家电企业应该把握住这个大的机遇，迅速在全球范围内做到“行业强、企业强”的骨干。