企业家是企业发展的第一推动力，是企业文化缔造者，如戴尔造就了戴尔电脑，松下幸之助开创了松下帝国。然而当企业发展到一定程度，由于受到小农意识的影响，中国诸多企业家在战略眼光、国际视野、管理把控企业等方面已赶不上企业规模发展和新市场下所要求的更高层次需求的时候，此时的企业家又成了企业发展的第一阻碍力。由于受到经验误区和惯性思维的影响，诸多中国企业家在个人习惯上容易犯以下几方面错误。

一、凡事亲力亲为，频繁越权指挥，埋没下属责任心和能力

诸多企业老总喜欢凡事亲力亲为，不相信下属的责任心和能力能把事情做好。正是因为企业家的亲力亲为在一定程度上把下属的责任心和能力埋没了。众所周知，责权利三者关系对等，由于权力缩小，责任和风险就会下降，下属的抗风险能力和主动性势必会减弱，这时许多下属学会了责任上移而推卸责任影响工作效率。而企业老总们因琐事缠身，没办法把主要精力和时间放在做好关系企业生存和发展的企业文化及战略上，这样就会导致其自身及整个团队价值下降，本来是狮子领导一群幼狮，结果变成弱狮子领导一群绵羊。这也是许多老总们抱怨企业内部没人才的原因，因为是你让他们变成了绵羊。
这就要求企业家要充分授权，让下属责权利三者对等，用好分责、分权的同时，实施分利。只有让下属成长起来，由幼狮变成森林之王，团队才能够攻必克、战必胜。
企业案例：
1.行业：快速消费品；员工数量：20000多名员工；公司所在地：浙江；年销售额：30亿元；职能部门：26个。
2.具体表现：这家企业规模比较大，老总属于什么事情不放心下属去做的那种，普通员工的50元的报销也要亲自过问，普通文件也要亲自审阅，每天批示文件时间竟高达8小时以上。
3.不良反应：各部门负责人认为连一个文件、50元的报销也要老总亲自审批，自己没有权力；于是大家都学会把本应该是自己的责任推给老总，团队执行力严重下降。老总由于时间都被琐事耽搁，公司的重大战略近两年出现严重的偏差。

二、凭个人喜好评判，缺乏标准

国内很多老总们喜欢在不同场合对不同级别的员工进行现场评论，由于不了解真实的背景经常会出现胡夸乱批，导致主管没有方向，员工更是失去平衡。今天心情好看到一点闪光点就树立榜样，明天才发现其腐败严重再撤下。这样团队的考核比较模糊，生存和发展全凭老总一时喜好。团队将丧失前进的目标和动力。

三、没有分权意识，
管理幅度过宽
GE公司曾提出：必须能一手掌控，否则组织就要拆分。笔者曾接触一家年销售额在50亿元规模的企业，其老总一个人直接把控40多个部门，美其名曰“扁平化”。结果导致各部门相互推诿，流程混乱，效率低下。计划、生产、供应、品牌、销售、广告等流程严重脱节。
企业案例：
1.企业背景：行业：快速消费品；员工数量：12000多名员工；公司所在地：广东；年销售额：8亿多元；职能部门：18个。
2.具体表现：企业只设一个副总，老总要抓17个部门，部门与部门之间的协同和问题的调解都由老总一人负责。
3.不良反应：导致部门矛盾冲突，流程衔接不上。例如生产一批罐头上的标贴最长时间长达90天，而正常情况下只需要3～5天。据统计，因为老总这样一手抓，每年耽搁的大小事情不下300件。老总看上去是在重点抓，其实没办法抓。这种情况在国内企业中还相当普遍。

四、过分追求完美，延误战机

管理的最高境界不是完美，是最大公约的和谐。作为企业的掌舵人要抓住事物的主要矛盾。正如“让一部分人先富裕起来”就意味着另一部分人受穷，这是不完美，但不打破平均主义大家都要贫穷。特别对于企业老总来说追求完美会延误许多战机。
追求完美是一种理想，是一种不断完善的结果（追求完美是一种美德，这里强调的是不断，而不是一步到位）。社会建设要分三步走，企业发展要分周度、月度、季度、年度、三年规划等。
过分追求完美会导致发展中断，做事会缺乏延展性。现实工作中，解决问题的方法往往不是一往直前地直线冲刺，而是避实击虚地曲线前进。因此过分追求完美就像游走在太极的阴阳两面，要么做下去，要么停止。其实阴阳二元中间的灰色地带才是不断完美的阶梯。曾经为达不到100%而放弃，结果得到的是0，假如以阴阳间灰色地带为阶梯，可能得到的是60%的效果。
企业案例：
1.企业背景： IT产业；员工数量：800多名员工；公司所在地：广东； 年销售额：2亿元；职能部门；13个。
2.具体表现：这家企业规模属于中小型，老总属于完美主义者，软件或技术有一点瑕疵都要返工重来。
3.不良反应：公司曾生产一个游戏软件，比目前市场上第一品牌还要具备优势及吸引力。但老总认为这个游戏太容易，消费者只要玩上20次就可以通关了，必须增加复杂程度。结果重新开始设计，最后耽误了5个多月，让对手的产品抢占时机而成为全国第一品牌。

五、喜欢立竿见影，对未来的不确定因素没有准备

那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难有足够准备的选手。立竿见影的代价是埋设了一枚定时炸弹，隐藏在事物的内部。短平快可以在小区域实施，单个人或小组可以，但作为企业家如果实施立竿见影的措施，其后果是整个团队的短视。所以企业家们在前进的道路上要多借鉴别人的经验。西方企业多数都在百年以上，今天和未来之路完全可以从他们的历史中找到答案。战略上充满信心，战术上稳健经营，随时都要规避各种发展所带来的风险。
企业案例：
1.企业背景：白酒行业；年销售额：130亿元（白酒第一品牌）；新涉入：日化行业；公司所在地：四川。
2.具体表现：这家企业刚涉入日化行业在产品、团队、政策、开发策略、经销商选择、市场切入规划等方面还没规划好就急于上马，2004年目标定为1亿元，结果只完成1000万元，且全国90%以上的经销商是一单制，团队80%以上的精英先后离去。

六、热衷于权谋管理，导致团队严重分派

权谋是中国传统文化的产物，是以人为中心处理事情和配置资源。这样，组织就会出现若干个非正式组织，导致考核标准多样化，如：部门文化、领导文化、元老文化、功臣文化、亲戚文化、能人文化等。权谋可以激励人，也可以控制人，但只能针对一小部分而言。权谋只会让员工挖空心思去研究各派的政治关系，因为政治关系在这种环境中也可以成为潜在的考核指标。权谋只会让团队出现内耗、目标不清晰、效率下降、不战而败。

七、面子和潜规则

国人爱面子这是不争的事实，要改变它，需要漫长、坚韧的努力。只有蜕变才能够真正地发展和壮大自己，因为爱面子就会致使情理不分，情理不分就会失去原则，失去原则就会丧失标准，丧失标准考核就会多重，考核多重团队就会混乱，混乱的团队执行力就无从谈起。
国内企业带头违反原则的往往都是企业家。试想，如果企业家完全贯彻一个制度、标准的话，下面谁敢违反？企业家们碍于是老员工、功臣、亲戚、朋友、有其他背景等等，开始动摇自己制定的制度，这让具体主持考核的人无从下手。考核吧，老总态度不明朗，考核下去会两头有意见；不考核吧，制度等于白纸一张，以后就没办法考核别人。考核人犹豫了，制度就开始丧失其应有的作用。

八、好大喜功

由于受到计划经济和市场经济的双重洗礼，很多企业与政府之间关系很到位。然而企业发展必须遵循一定的规律性。比如企业家及企业目前只能承担150公斤的重量，但由于受到外界及本身欲望膨胀的影响，毅然托起300公斤，结果导致企业严重内伤。还有些企业不能清晰地认识自己，盲目并购。蛇吞象而消化不良的结果通常是，一两年内就垮掉。
针对稳健的问题给企业老总提几点忠告：一、先测算一下自己和企业的管理、运营及其他资源水平——量力而行，逐渐成长；二、深入了解团队的心理需求及想法——很多企业失败是始于团队分裂；三、认真做好企业发展规划——企业最大的风险是业绩下滑，只有发展才能真正规避很多风险；四、企业财务系统是否健全和健康——很多企业死于现金流和财务管理系统；五、健全预警机制及系统——规避危机的最好方法是预防。

九、固步自封，阻碍发展

企业要以消费者价值为主导，这里包含着一个基本的道理：企业的战略（包括研发、品牌、定位、渠道、公关等）应以消费者的需求为出发点。由于每个消费者个体及环境的变化，即使同一个消费者在不同时间、空间及环境中的消费和购买情况也不完全一样，因此企业只有专注于消费者价值的某一环节去精耕细作才能够成功。那些迷恋自己产品而偏离消费者的企业注定会失败。20世纪90年代初的IBM公司，曾因过度迷恋360机型最终付出惨痛代价。另外，沉溺于既有的成功，陷于路径依赖而不能自拔，将会很快走向失败。
对于中国这样一种机遇型市场来说，只要企业认真研究消费者需求，很容易取得成绩。关键是老总们能否有个宽广的胸襟。以人为本，既是手段工具，也是社会发展的终极目标。
（文章编号：20109）
（编辑：季风yjys@cmmo.com.cn）