如果说世界上有那个行业是最有前途的话，无疑，食品行业就是。因为，千古艰难唯一“吃”，凡是和大众饮食相关的行业都是永远的朝阳产业。

毋庸置疑，正因食品行业的庞大市场规模和无限的增长潜力，再加上其较低的行业进入门槛，诱使资本大量的涌入，使得该行业已成为竞争最为激烈的行业之一。这一片“红海”的行业现状，使得食品行业让无数的企业既意气风发又扼腕叹息。这种高度的行业竞争敏感度使得该行业一旦有风吹草动就立即会产生潮起潮落，一起一落间，今日还是企业明星，明日也许将成为昨日黄花，甚至面临破产的边缘。遥想当前的秦池，曾经叱咤风云地往央视每天送一辆奥迪，但一纸“勾兑”的报道，这个纸质的巨人立即轰然倒塌；近看冠生园的添加“黑心”月饼陷，而致使百年老品牌蒙羞；试看今日的三鹿，曾经是奶粉业的巨无霸，无人与之匹敌，但因三聚氰胺之事片刻间烟消云散。当然，还有很多的其他食品业品牌都是因一点看起来很不起眼的小事件而最终折戟沉沙，壮志未酬。这些都说明在剧烈竞争的行业大背景前提下，食品行业面临的严峻形势，也说明食品行业是有其独特行业特点的，尤其行业的本质特点和要求。依笔者观点，食品行业的特点具有如下鲜明的个性：

Ø  从行业角度看，该行业进入壁垒低，投入小，产出快，因此竞争异常剧烈，但尚未有超级且具有垄断性的强势品牌产生；

Ø  从消费者角度看，消费者更为关注产品的质量，尤其是产品的负面报道，这对于企业的品质要求将更为苛刻；

Ø  从食品安全卫生角度分析，食品业的卫生要求很高，从上游原材料到下游的销售购买环节，整个流程都要求达到国家卫生要求标准，消费者也对此异常的关注；

Ø  从保质期角度看，食品业具有鲜明的保质期的时间限制特性，从原材料、生产过程、销售时间都有要求。也就要求厂家在生产出来的产品必须在保质期内全部销售，否则将全部变成沉没成本；

Ø  因产品保质期和安全卫生的要求，以及国家法规的限制，食品业的销售都有一定的销售半径和典型的区域特征特点。

Ø  食品业排产的周期有可能很短，例如很有可能因为上午的销售决定下午的排产量，加大了生产。

Ø  从产品材质直到包装材质，食品业的绿色环保概念已经深入人心，这也是食品业的发展趋势和未来。

可见，这些特性是具有鲜明的行业特点和其特殊行业要求，从一定角度上看都或多或少地加大了生产者的经营成本。另外，这些特征也彰显了食品企业不得不在区域化运作的原因，以致于业内有人说食品行业只要是能在区域实现品牌领先，那么该企业就有走向全国性品牌的可能性，正所谓“得区域者得天下”的说法由此而来。

对于食品企业来说，区域竞争是食品行业的关键要素，而如何能有效的调配企业的资源，在有限的区域内实现区域性突破也就成为无数食品企业思考的企业核心能力问题。笔者以多年市场运作经验为参照，试图以区域精耕为核心，通过产品的有效组合和区域组织运营效率的提升来构筑企业在区域市场中优势地位，渐而提升品牌在区域的影响力，最终实现区域性突破。

该区域竞争思路分为四个阶段，第一阶段为“谋局”阶段，既通过有针对性的市场调研和分析形成区域性市场战略思路，并配置相应的资源，做到资源的精准投放；第二阶段为“布局”阶段，即通过有步骤的地面推进完成网点布局和经销网点的有效管控；第三阶段为“搅局”阶段，即通过有针对性的市场推广策略和核心网点的搅动完成对区域市场的造势运动；第四阶段为“控局”阶段，即通过市场销量的第一波提升来拉动整个市场的增长之“势”，通过后续的持续不断的经验复制与推广，强化业务员人员的能力以及提升区域管理的效率来形成区域的领先优势。

第一阶段：谋局篇

1、区域消费者分析

孙子曰，“善谋者胜。”其军事思想的本意就是说要在战争中具有针对性，其针对性的前提就是己方和敌方之间竞争力量的对比，以期找到彼此间的差距和存在机会。这种思想如果应用到区域性竞争体系中是最合适不过了，笔者从多年市场经验中总结出来的区域市场竞争核心要素有四个，分别是消费者、合作伙伴、业务团队、竞争对手。

对于消费者而言，消费者的消费习惯和消费行为和消费心智模式是需要食品企业重点关注的内容。消费习惯是指当地消费者日常的消费方式，比如消费者是喜欢到大商场中去购买还是喜欢在小区内超市就近购买？当地消费者日常购买的时间规律是什么？消费者喜闻乐见的接受信息都是什么渠道来源？等等

消费者的消费行为是指消费者在采购的过程中所发生的一些常见的动作，比如消费者在采购食品过程中的动作是先看包装、再验日期、后闻气味还是有其他的不同动作行为发生？如果找到这些关键点可以有效地将消费者的行为给予界定和分类。

消费者的心智模式是指消费者本身对于食品品牌的认知和对于食品本身的价值传递链条是如何解读的。比如，因为食品中含有激素或其他添加剂导致消费者对该品牌的抵触，或因为该产品全部都是有机成分组成而格外垂青或因其个人偏好而对某一个品牌的绝对忠诚等等因素都是企业需要对区域市场内消费者进行认真解读的。笔者在此建议，企业可以用一张表完成对上述问题的归纳和总结。

完成了上述分析，企业随后需要整理的就是对消费者进行科学分类并针对性的分析。分类标准如下表所示：

客户分类	人群主要特征	理由或原因	建议和策略
购买我司产品的消费者
购买竞品的消费者
观望态度中消费者
根本不知道我司品牌的消费者

 

该表格完成后主要作用是为了分析顾客的需求和购买效用价值，以便为后续的产品推广与品牌传播设定精准投放目标。

笔者曾在北京接触过一个叫做德清源的企业，该企业主要经营产品是有机鸡蛋，该企业从鸡饲料源头到最终渠道销售都始终塑造有机鸡蛋核心这一主题，甚至所饲养的母鸡有“住空调房、喝矿泉水、吃有机饲料”的待遇，投入市场后，消费者反应极好，这个品牌概念的传播和推广正是吻合了北京这个超大型城市的消费者对于鸡蛋这个产品的高品质的需求心理，至今已经在北京鸡蛋市场中占有约70%的市场份额，堪称是一奇迹。

2、区域合作伙伴分析

企业最幸运的是遇到了一个自己会做市场，并能将市场做好的区域经销商，而最大的不幸就是选择了一个无能力的区域经销商，哪怕他很有钱。因为企业在区域竞争中需要的是长期有效经营，而不是一锤子买卖，尤其是食品这个行业，其消费者口碑和在品牌美誉度在区域中是无价的。倘若合作伙伴不愿意或没能力去推销企业的品牌，试想在有产品卫生和保质期要求的前提下，产品在区域中能坚持多久？所以区域市场有“成也经销商，败也经销商”的说法。

在分析合作伙伴的时候，有如下指标是需要仔细斟酌。

Ø  经销商的物流配送能力，比如有车辆的数量和每天送达的零售商数量指标，经销商主要的职责就是承担物流配送，倘若无此能力，则该职能势必为企业所承担；

Ø  经销商的经营能力，重点是库存管理内容，这是与他的物流配送能力相对应的，库存管理不当则势必造成产品周转慢。其次是网点数量和质量，这是经销商的另外一个核心能力；

Ø  经销商的管理能力，对于人员的培训机制和团队驾驭能力，这将决定该经销商的执行效率；

Ø  经销商的市场能力，尤其是他在当地的市场资源掌控状况，如楼面、电视、广播、公交、POP等宣传的能力以及市场规划的能力，这种能力倘若不足，则厂家的资源势必加大，且执行效率也将大打折扣；

Ø  经销商的资金能力；

 

3、业务团队

笔者认为，一个品牌要在区域内快速传播最有效的途径并不是广告而是区域的业务团队，这部分团队内容往往有如下成员组成，包括区域经理、经销商、经销商的业务员、核心大店或形象店的促销推广员、零售店的老板、零售店的业务员，笔者将这部分群体称为“渠道六大核心关键点”。试想，无论什么食品其最终的途径都是通过形象店、超市、KA、鸡毛店等零售终端销售到消费者手中。消费者对于产品的品牌是信息不对称的，其对于产品的理解和品牌的认知绝大多数是由这些零售网点的销售人员解说来的，尤其是在广阔的三四级市场，这种影响力将更大。所以，对于他们的调查和需求的满足也是企业要考虑的核心问题，当然，倘若企业拥有无限的资源，可以天天央视广告投放，他们的需求也许并不重要，但倘若没有大量的广告投放去影响并引导消费者的消费，那么有效地解决这部分群体的需求将在区域的竞争中事半功倍。

笔者在市场中曾遇见一特种蛋糕的连锁企业，他们的做法很值得借鉴。先是由区域经理将所辖所有促销员和业务员的顾客经常提问的十个问题进行汇总，然后统一归纳成五十个常见问题汇集到工厂，有工厂组织相关专家对这些问题形成标准答案后再下发到该区域业务员手中，由区域经理组织学习并通过考试和考评的方式对业务员进行标准化的普及，从而实现了市场销量的猛增。

4、竞争对手

每一个行业都有竞争对手，这是一个无法避免的话题，同时也是所有的企业都不得不下大力气关注的内容。因其内容属常见性话题，笔者在此不多赘述，仅从以下五个指标对区域内竞争对手评估，分别是，竞争对手的区域网点规模和质量、区域品牌知名度、区域经销商的能力、优势劣势区域分布、区域主要业务员能力。

之所以要评估竞争对手有三个目的，第一了解竞争对手的软肋，从而找到区域市场的突破口，同时规避其锋芒，出其不意，攻其不备；第二，了解竞争对手的跟随能力，一旦企业未来要在区域中突破，势必会遭到竞争对手的阻击和拦截，其持续能力和跟进能力将作为这一场较量胜负的重要砝码；第三，狭路相逢勇者胜，和对手放手一搏的前提是资源的重新整合，尤其是人才的整合，有的时候挖到一个好的人才也就相当于占有了这个市场。

企业经营永远都面临一个资源有限性的难题，上述的分析其本源也就是在区域市场中能知己知彼，大大提高资源投放精准度和效用。要解决的主要问题既是如何在区域中构建区域性管理平台并打通其结构性效率，在区域竞争的过程中不断超越对手，缩小或拉大与竞争对手的差距，从而构建企业在区域的核心竞争能力，从而建立区域品牌的绝对优势。

 

第二阶段：布局篇

完成了市场分析，区域市场突破的第二阶段主要是布局阶段。在此阶段过程中，有四大问题需要解决。

第一，         通路模式的选择策略

针对食品行业而言，其通路选择是多样化的，这和产品本身的定位以及区域内经营环境业态是休戚相关的。从当前主流通路模式看，有大连锁、超市、地方卖场、专卖店、零售店、直销通路等各种不同的通路模式。这些通路模式其本质都是相同的，即同最终消费者在这些通路中完成交易的过程。主要模式有如下五种，分别为：

Ø   代理模式：这是最常用的区域分销模式，将代销权交给代理商，由代理商完成区域的销售，是目前大多数企业都采用的方式。

Ø   包销模式：将产品一次性打包给区域代理商销售，企业不承担市场和售后服务费用，全部由经销商独自承担，甚至有些食品企业只是在区域进行贴牌生产，如沃尔玛的向上游延伸采购，即为此种模式。

Ø   零售模式：也是常见通路业态，一般由区域代理商完成对零售网点的铺货和补货。

Ø   合资模式：属于新兴通路模式，目前酒水类行业正在向此方向发展，如泸州老窖的区域公司渠道变革。

Ø   直营模式：针对一些快餐类和糕点类企业常用的区域扩张模式，如麦当劳和好利来。

笔者建议，针对不同的食品企业应采用“因地制宜，一地一策”的策略进行通路模式布局，同时在通路设计中应尽量考虑区域特点，构建区域的立体通路模式。

第二，         区域产品线和价格的组合策略

不同的通路对应的往往是不同的区域消费者，因此，针对不同的通路应配置不同的产品组合策略。如下图所示：

该产品线组合的核心思想是源自基于区域竞争资源有限性的前提假设，并在此假设基础上形成的以区域渠道为核心，产品精准投放的策略。上述图中所规划的四种产品，组合在一起将在区域竞争中形成攻防兼备，承担使命各异，投放到渠道不同的态势。这样的产品组合后的杀伤力远大于单个产品所面临的尴尬竞争局面。产品线组合后的效果有四：

Ø  能有效冲击市场，撬动市场消费，引起消费者的关注；

Ø  打击竞争对手的产品，尤其是其强势的或有利润的产品线；

Ø  影响了消费者的认知，形成品牌的传播；

Ø  不同的产品线满足不同的群体需求，实现品牌自然延伸，避免了渠道冲突；

第三，         网点体系的建立

在网点体系建立方面很多企业存在一定的误区，主要就是大多数企业都认为自己的网点布局都已经很密集了，但从市场实际情况看，企业所找的区域代理可能不一样，但最终产品却无一例外地都集中在市场中同一个零售终端网点，从而形成实际上的产品堆叠和重置。

笔者建议，市场体系建设宛如已经装了沙子的杯子，看似已经饱和，但倘若在向内添加水的话，该杯子仍然可以继续承载，这就是市场的渗透。在区域规划中，渗透的方向要从渠道的深度、渠道的广度、渠道的宽度入手分析市场存在的空白市场。对于区域市场而言，规模的扩张主要就是网点数量和网点销售规模，因此谁网点密集度高，谁的网点分布是合理的，谁的网点单店产量高，则谁将在区域中最终胜出。

其次，渠道需要精耕细作，每一个网点宛如一方水田，其单店产量是由土壤肥力、耕作效果、后续维护的系列动作构成。从这个角度讲，每一个终端网点都需要在区域中统一管理和不断维护。笔者建议将客户按照销量分成三大类，S类核心客户、A类重要客户、B类标准客户、C类一般客户。客户分类的目的一是遵循8020法则，重点客户重点维护重点资源投放的原则，以期效益最大化；二是从分类中找出客户销售各竞品的销售比例，从而找出针对性的打击和规避措施，以实现遏制竞争对手和有针对性的市场扩张策略；三是完成企业在当地的终端网点销量统计和库存状况盘查，和业务员的销售体系整合后能有的放矢地完成销售的协同管控。

第四，         传播方式的规划

如果说地面的布局和架构建设是区域经营两大核心内容的话，那么区域的品牌推广将是区域的第三极支撑。一些食品企业当前的做法大都采用的是区域终端包装和物料轰炸的模式，典型案例就是王老吉和可口可乐，但这种方式笔者以为容易陷入旷日持久的消耗战，产生你方唱罢我登场的比拼层次，导致资源的无效消耗。当然，传播方式规划是要和前面提及的消费者市场调研的内容相对应的，传播的方式有很多种，短信、POP、海报、传单、口碑效应、事件效应等等，当然如果能有空中广告支撑将更为有效，这要看企业资金实力状况。

笔者建议，区域传播要综合考虑如下因素：

Ø  传播的方式上要以“因地制宜，贴近消费需求，立体传播”：不同的小区域应因地制宜地采用不同的传播手段，比如小区中推广最为有效的可能是小区短信或小区广告的模式；大KA中传播的模式最为有效的可能是轰轰烈烈的路演方式；而广阔的农村市场则可能是“刷大墙”的传播方式。

Ø  传播的内容上要以“品牌诉求为核心，内容多样化”：所有的传播内容都要围绕品牌核心层的诉求点展开，并以此为根基，针对不同的消费群体提供不同的传播内容。

Ø  传播的区域上要“职责分工，厂商协同作战”：在企业与经销商合作伙伴之间要有所分工和侧重，企业所负责的大多是区域整体的品牌规划和核心市场中核心店的传播宣传。而合作伙伴则需要协调所辖零售网点，实施传播计划。

Ø  传播关键要素聚焦在“以人为本，巧借杠杆撬动市场”，前文分析的渠道六大核心要素即为区域传播的关键点，宣传资料的统一和标准化的传播口径以及众口一词的传播内容将有利于企业品牌在区域内迅速扩张。

当然，品牌传播内容还有很多，因篇幅的限制在此将不再赘述，在此举一个典型案例供读者分享。在河南有一家叫做“胖东来”的连锁企业，其创立之初不过很小的一间百货零售小店，但其立足区域，首先采用到三四级市场每周以村为单位散发传单的方式，为周末促销活动宣传造势，造成消费者的消费预期，完成了“集客”的过程；其次，以采用“事件营销”的手法，将消费者的投诉或不满转化成“赔货又赔钱”的危机事件处理，将劣势变成营销事件的优势，使得这些事件在各大媒体中广为传播，尤其是消费者的口碑传播更是迅猛，造成空前的区域强品牌之势。最后，整合资源，完成区域突破，实现由三级市场向一二级市场的扩张，以至于时隔五年多的今天“胖东来”已成为河南当地最大的连锁零售企业。

 

第三阶段：搅局篇

在军事战争中“集中兵力，在相对的区域形成绝对的兵力优势”乃是制胜的最重要的原则，在区域竞争的“物量法则”中，区域突破的核心策略即为“中心造势，周边取量”。

前文已经提到，在资源稀缺的前提下，如何有效地利用资源，并将之利益最大化，乃是区域突破的核心命题。当然，倘若企业资源无限丰富，那么也用不着如此精打细算。但在此大背景条件下，企业的资源投入要有倍增收益的思想。从区域市场情况分析，不外乎三种战略态势，一为已经进入且领先的市场，二是已经进入但出于劣势的市场，三是要新进入的市场。已经领先的市场需要的渗透和精耕，进入但出于劣势的市场需要的是扩张和发展，新进入的市场需要的破冰，打破已有品牌的区域位势。这三种情况前文也分析了，哪怕是已经领先了企业也并没有完全占有市场，市场仍处于未饱和状态，仍有很大的区域尚属于空白区域。因此针对这一现实的状况，笔者以新进入市场的角度提出一种区域破局的策略。

Ø  “集中资源先打点，造成点状市场的突破”的策略。该策略主要是新区域的扩张策略，比如一个县城的百货大楼、一个空白乡镇的最大零售店。该店的选择是要有科学依据的，要从客流量、周围人口居民消费能力、历史销售数据、竞品销售比例等数据进行科学的衡量和评估，确认该突破点后，集中企业资源，拿下最好的位置、做好最规矩的陈列、甚至雇佣当地的业务员做临时促销员等等内容，形成一个综合整体的破局方案。这样，一旦开打，保证在最短的时间内完成消费者对品牌的认知，激发消费者购买的冲动。

Ø  “以点带面，形成线状市场”的策略，点状市场破局后，在该点状市场为根基，沿繁华路段或商业区辐射，建立发展第二家店，形成“双点并峙”的局面。

Ø  “三点成面”的策略，沿此区域找到相对应的第三个点，覆盖该区域的繁华商业路段和消费者居住区，形成“由点到面”的网点覆盖。

上述这三个点选择后，局部区域的核心店即选择和创建完毕。然后企业所需要做的是一句前期的市场战略规划，对这三个店采用“月月有主题，周周有促销”的市场搅动。这种模式有四个作用：

第一，            通过该点不断的促销活动搅动市场，迅速将品牌知名度在当地消费者中传播并认可；

第二，            该核心店点的热销拉动周边的非核心店的销售，形成周边放量的趋势；

第三，            打击竞争对手在该区域的品牌影响力和销量；

第四，            锻炼和培训了队伍，为以后的模式的复制和扩张奠定基础。

 

第四阶段：控局篇

多年的营销生涯使得笔者有一个感慨，企业竞争不在一朝一夕的胜负，而在于日久月深的积累。不要指望一下子将竞争对手打死，企业的竞争是一个长期系统的过程，需要企业持续不断的坚持方能在竞争的过程过程中实现超越，由小到大，由弱到强。

所以，破局不过是区域竞争战略的一个阶段，是万里长征的第一步。因为有了破局也就有了市场销量的第一波拉动，间接会拉动渠道库存和出货，拉动这区域价值链背后的食品企业的生产。

笔者认为，在搅局并形成阶段性区域破局后，企业尚有如下内容需要重点关注并给予提升。

第一，          区域性管理平台的建立。该区域性管理平台不仅仅是厂家自己的人员和组织构成，而是整合了食品企业、经销商、业务团队、零售商、售后服务等多个组织的有机型平台。在这个平台上资源共享，各负其责，协同作战。

第二，          队伍激励机制的建立。市场销量是永远的主题，因此如何根据区域状况，制定合情合理但又具有激励性的分配机制是区域能否激活的关键因素。

第三，          培训体系的建立。品牌的传播绝非一朝一夕的事情，也不是光靠打广告就能塑造强势的品牌，而是和销售企业产品所有相关联的人员的共同传播来完成的。上至公司总裁，下至一个零售店老板甚至一个忠诚的消费者，都是企业品牌传播的关键点。因此，有必要在区域内建立一套“自我激励式”的培训体系，从而实现标准化、大面积、不同层次的协同立体传播。

诚然，食品行业中的企业需要区域性突破，食品行业更需要扎扎实实的区域积累，一点一滴扎实落地完成市场从布局到最终控局的过程。笔者在最后还是以德清源的案例作为结尾，德清源这个鸡蛋品牌之所以能从这个竞争异常残酷的领域中脱颖而出，产品的初期规划和定位是一个重要因素，但其局部市场的破局策略也是值得反思的。

德清源鸡蛋在上市之初，也和其他品牌一样，根本无人问津，不仅仅是家乐福和沃尔玛拒绝，就是那些北京地方性的小连锁超市也拒绝销售。无奈之下，德清源决定先从小区中寻求市场突破，销售人员先是在小区内采用免费试尝的方式让消费者试用，几百万枚鸡蛋的投放，得到极好的市场回应，很快在该小区内形成口碑传播，并大面积购买效用。从小区突破后，该企业将这种模式提炼并给予总结，开始大规模的复制，就以这种方式一个小区一个小区推广宣传并销售，很快形成由点成面的市场响应。当企业扫清了外围，取得消费者的认同后，开始与超级连锁沟通交流，结果在消费者指名购买的影响下，德清源以极低的代价完成了市区内主流渠道的布局，迅速形成市场的突破并遥遥领先。

客户是一个一个积累出来的，市场是一步一个脚印耕耘出来的，区域性的品牌崛起之路亦复如是。