从个人技术专业角度看，贵公司的业务团队属于典型的高知识分子构成的B2B式服务销售模式，贵企业面临的主要客户是政府、机关、国企等关系到整个中国环境管理和检测以及解决方案的其他相关企业。这也就意味着，我们的销售团队不仅仅需要丰富的专业功底，同时更需要极高的情商来应对各种复杂的客户环境，以及需要具有强大的沟通和协调能力来组织公司团队成员来应对客户的各种需求和变化。

政府项目历来都是块硬骨头，因为这牵扯到公关问题，而政府采购往往都是通过招投标方式来进行的，不管是明标、暗标还是邀标其本质都是对方是一个团队和组织，有决策者、有影响者、有使用者、有采购者，政府中不同的部门所起到的作用和提出的要求是有差异的。而满足客户需求是能顺利应标的唯一选择，因此，贵公司的业务人员将有可能承担的是项目组织者的角色，因为他也需要组织贵公司的技术人员、施工人员、服务人员来应对政府客户各个部门的需求。

倘若我们的组织结构方式不是矩阵项目制，那么销售业务员最终可能沦落为请客、吃饭、桑拿、洗脚这种普通商务沟通和人情关系维系的层次。一旦这种局面出现，那么销售团队将形不成一个有效的团队集体作战的组织，就不能快速响应政府客户的需求，最大的可能性是业务人员天天骂娘，工程技术人员事不关己，产品技术研发部门闷头搞开发的局面。这种局面在管理学中属于典型的“部门割裂”现象。这背后隐藏的逻辑是因为部门职能化的过度分工而形成的责任断层。若从KPI角度看，每一个部门中的每一个人都是好人，都完成了当月指标，都是优秀员工，但从这个部门整体效益看，却形不成整体的战斗力。根本原因是因为组织的职能没有得到真正的发育。

若单纯从流程角度切入，那么这个流程可以从一定制度上约束和规范员工的行为，但是任何一个部门或者公司本身都是一个系统性的结构体系，岗位职责和人员如果不动，最大可能导致的结果是流程的拖沓和延长，最终可能还是满足不了公司提高效率这个本质的需求。

和君观点认为，营销系统是企业快速发展的龙头，从我们多年经验看，任何负面现象都是企业的冰山一角，若单纯从露出水面这个问题去解决，极有可能治标不治本的现象，企业花了钱，但实际效果并没有达到，处于隔靴搔痒层次。毕竟贵企业真正想要的是要解决营销体系中先前存在的拖沓、效率低、群体无责等现象。这个现象的背后本质蕴含着的是这个部门运行的机制问题。

综上所述，尽管有些啰嗦，但确实发自本心，和君强调的是为客户提供价值，尤其是额外价值，不管是否选择和君，但作为和君一份子我将尽我所能为和君的客户提供更多的价值。当然，不当之处还请海涵。

非常感谢您的支持和配合，顺祝商祺。