日化行业渠道六大核心关键点----“给我一个支点，我将撬动地球！”

日化行业的渠道和其他行业的渠道模式基本原理都是雷同的，都是由厂家发货给代理商，代理商又把货物分销给其小区域经销商，小区域经销商又把货物最终分销到末端零售网点，最终由末端零售网点把产品销售给顾客。其配送和物流示意图如下图一所示：

从上图可以看出，虽然日化企业各种类型的都存在，但基本在这一示意图中能找到自己的影子，所不同的是不同的企业采取的方式是不一样的。这附图言简意赅，笔者将不再做过多的解释。仅仅按照商品流的去向，把渠道划分为四个环节，分别为，工厂输出产品环节、区域控制管理环节、渠道分销环节、最终消费者环节。对于消费者环节和工厂的环节笔者将在另外一篇《深度营销在日化行业的应用--品牌篇》中重点阐述。

从上图明显可以看出，随着商品流的向下延伸，资金流也开始向上回馈，整个体系形成清晰的框架体系，各体系间因利益而结合在一起，形成渠道共生价值链。为了能更清楚地说明渠道的特性并揭示其本质，笔者以人为渠道的根本，从将渠道的利益相关群体提炼出来，归纳总结为六大核心关键点。

第一， 即为工厂业务员，包含各区域的市场管理者。

这部分人员属于整个价值链条中的第一级驱动力，代表日化厂商在所辖区域内完成既定销售目标的实现和利益的分享。其功能和角色的特点也是旗帜鲜明的，如下所示：

n 他们是日化企业局部市场策划者，也是布局者；

n 是局部市场的管理者；

n 他们代表企业形象，在顾客的心目中这些人就是企业的化身；

n 在日化行业相对缺乏市场运作思路和操作技巧，大多数人都是临阵磨枪；

n 企业大多侧重其业务考核，忽视能力的提升；

n 其工作结果直接决定了当地市场的销量状况和品牌影响力；

n 他们工作变动较频繁，流动性较强；

这些特点使得渠道人员效率的管理成为降低费用，提高市场业绩的至关重要的法门，优秀的企业能做到“一表管控”，如臂使指。差一点的企业则空耗费大量的金钱而人员效率低下，间接导致了市场销量的不振，人均投入费用产出比很低，间接放大了和竞争对手之间的差距。

第二， 即为代理经销商老板。

这部分人员往往是市场的决策者和参与者，他们对于流通市场从某种程度上来说支持谁，谁将异军突起，成为区域之王，反之亦然。尤其是大的经销商，这种影响力也将被无限放大。

1) 其优势无可比拟，尤其在中国日化这广阔的市场。

n 他们都具有地缘为背景，占有地利的在位优势：

n 大都拥有自己的网络，具有区域市场短时间内实现产品推广的优势：

n 大都拥有丰富的行业经营经验，存在的大都是拼杀后“剩”下来的，而剩下来的往往都是能征惯战之辈：

n 在当地都具有广而深的客情关系，几千块钱解决不了的问题，几杯酒可能就解决了：

n 拥有队伍和下级网络，对市场敏感，可将市场综合信息及时予以反馈：

n 大都拥有基于组合配送与仓储功能的快速物流的能力：

n 短时间内筹集资金，囤积物品，降低厂家现金流短缺的问题：

2) 正如任何硬币都有其两面性一样，经销商在具有其无可比拟优势的同时，也具有很大的不足。

n 经营理念落后，大部分经销商几乎都不懂什么管理，大都凭本能在管控；

n 运营管理不力，没有费用和投入产出概念，有的甚至连库存都搞不清；

n 相关专业人才匮乏，尤其是销售人员，好点的都被压迫地跳槽了，差点的都当“骡子”在使唤，没有人才培养计划和概念；

n 市场推广能力差，几乎没有市场推广的概念和措施；

n 缺乏渠道管理和区域市场维护的意识，产品卖不出去是厂家的事，与己无关；

n 服务功能有待发育，很少有服务的意识，大都采用换货的方式，和下级零售商之间的关系仅停留在交易层面上；

第三， 经销商的业务员。

这是一个被厂家所忽视的群体，而最令人诧异的是，正是这批人将厂家的产品每天每车地铺到广阔的乡镇网络，接触到千家万店的零售商老板，完成第二次分销过程。

说他们被忽视是因为工厂认为这是经销商的队伍，与己无关。而经销商则认为这批人招来就是为其出力干活的。两相比较之下，这批业务员既找不到组织，也无法从心理上得到安慰，没有归属感。看似整天忙碌，实则“做一天和尚撞一天钟”。但他们却是这价值链条中最终要的一个环节。其作用决不仅仅是完成铺货这一个动作，还要同老板打交道，完成产品的宣讲和售卖技巧，不要指望乡镇老板去看你的产品说明书，乡镇老板对产品的认知仅仅停留在经销商业务员告诉他的那点点可怜的产品知识！除了沟通交流外，还要完成广告宣传画的张贴、促销品的发放、产品位置的摆放和调整以及补货等等至关重要的环节。

有的时候，产品的好坏不在于广告和质量，而仅在于经销商业务员那张嘴。他们是市场信息的传播者和反馈者，好与坏，优和劣，在于他们的观点。其重要性不言而喻，而其特点又极其鲜明。

n 他们业务能力普遍不高，大都被经销商当成了“长工”在使用；

n 他们得到厂家培训学习的机会和环境基本没有，属于被忽视的群体；

n 他们机械式的体力活工作较多，工作压力很大，即为希望而活也为糊口；

n 他们心理普遍存在危机感和焦虑心结，不知道未来在那里；

n 他们大都年轻，极度渴望进步和成长，不愿意被当成“工具”来使用；

任何人都有尊严和渴望成长，而对于他们，对于厂家而言属于不可靠且随时两面三刀的地方武装人员，属于不可信的群体，对其忽视是必然的。然而这个群体的真正价值和他们所能焕发出来的真正能量倘若有厂家能意识到，那么结果将不言而喻。

第四， 经销商的促销员。

这也是一个被忽视的群体，在广阔的三四级大流通市场，区域经销商不仅仅有负责乡镇网络客户的货物和现金交易，还活跃着一大批当地卖场或当地较大连锁超市内的导购人员，这批人大都为女性群体。他们的特点也是极其鲜明的，

n 重点工作于卖场类终端场所，接触的都是直接消费者；

n 其业务能力高低决定于终端拦截的效果好坏；

n 是日化企业品牌“口碑传播”的最直接传播者；

n 往往兼管多个品牌，品牌忠诚度受利益引导或经销商老板的高压政策；

n 所处竞争环境极其激烈，针尖对麦芒，寸土必争；

n 女性较多，属于极其感性的群体；

他们的存在虽非日化企业的直属人员，但其作用不亚于经销商业务员，有时候甚至超过经销商业务员。因为，一个二三线日化品牌在当地区域的品牌影响力最终决定于当地最大卖场的销量，而这些亮点的支撑都是由这批“娘子军”们来完成的。笔者曾对比过日化行业渠道和家电行业渠道，现在家电行业渠道对于大KA或地方强势卖场的导购大都直接控制，人虽然是经销商管理的，但是工资却是由工厂发放。而日化一线品牌也有做到这个程度的，但大多数二三线品牌却很少去掌控这个群体，原因无他，利益使然。

笔者在反思的是，日化企业要想在激烈的三四级市场竞争中脱颖而出是依靠广告强势拉动还是依靠人的因素来打透这个市场呢？这两种方式到底那种具有切实可行的执行效果呢？对比与行业间的差异，笔者比较倾向于后者，尤其是尚处于草创时期的二三线弱势品牌更是如此。

第五， 零售店的老板

一级代理商和二级批发商是利益驱动的，是靠销量规模来生存的。这渠道价值链条越向上，越接近于厂家，代理经销商对于厂家的配合度越高，而越往下，越靠近消费者这一端，厂家越感觉力不从心，这当中究竟原因何在？

除了上述分析的几个价值链条核心点外，还有号称是渠道价值链条“最后一公里”的零售店老板这个环节。一批代理商也好，二批经销商也罢，虽然不同的厂家选择不同的客户，但这些批发分销环节最终无一例外地都要将货物流通到渠道价值链条的最末端---零售店。

有些日化企业已经能做到把最末端零售网点统计在册并加强管理，但对于大多数二三线日化品牌的经营是相当粗放的，别说零售网点的统计，即便是二级经销商库存的统计也是力不从心。这些恰好是渠道价值链条的软肋，也是之所以渠道欲振无力的证明。

扩大一个区域的销售额无非两种模式，一种是网点的数量多少，其次是单点的产量，尤其是核心零售网点的产量。而一个零售店卖的好坏最直接的相关者就是店老板本人，其特征也是极其鲜明的。

n 他们都是普遍性的“坐商”心态，一间小店，一坐几十年；

n 经营模式的惊人雷同，缺少创新性，而厂家和经销商的“绥靖政策”又使得这些零售店老板的经营更是千篇一律；

n 他们易受厂家利益导向，年年被“忽悠”，月月在后悔，天天在骂娘；

n 店老板个人对产品的关注度或推荐度将决定该产品在该店的直接销量；

n 对于厂家的物料投放是极度欢迎的，多多益善；

n 经常上当被骗，阅人无数，很是小心谨慎，对厂家和经销商的业务员持不信任态度；

n 经营能力完全依靠天赋，极少有能参加培训的机会；

这些店老板属于整个价值链中最末的一个环节，其个人好恶和对品牌的倾向性将决定该产品的单店销量。笔者曾在市场调查中仔细观察过，在一个典型的中国乡镇中，每一家零售店的地理位置是自然分布的，每一家店都自然形成一个以该店为核心的“商圈”，在该商圈内消费者在价格相同的情况下，往往都是就近购买。那么这个小“商圈”从本质来说和肯德基与麦当劳的“商圈”概念没有差异，不同的仅仅是规模的大小而已。然而，可悲的是绝大多数店老板都没有意识到这种商业形态的本质。

笔者曾试想过，如果在中国有一家日化企业能把中国广大三四级市场的绝大多数零售店纳入电子管理信息系统中，这当中的收益究竟有多大？

第六， 零售店内的促销员

这部分群体又是一个被厂家忽视的群体。零售店内的促销员，顾名思义，这和先前大KA，地方强势卖场的促销员不同，前者往往分布于县市级城市，而这群人则大都分布于中国的广大乡镇，为店老板自己雇佣的员工且也是以女性为主的一个庞大群体。当然这群人的特点和前者有很多雷同的地方，再次不再赘述。笔者在此补充的是二者间的差异，她们大都生活在乡镇或农村，思想简单朴实，一心只是做好本职工作。她们负责的往往并不是一个产品而更多的是一大片区域，凡是店内销售的产品几乎都负责销售。因此她们更具有不确定性和难以掌控的特点。但，并不是说这个群体不重要的，相反她们也相当的重要。

n 是零售店内的所有产品主要推销者；

n 受零售店老板思路影响很大，没有自主决定权，属被动销售；

n 对产品陈列位置具有的决定权，当店老板不在的时候；

n 掌握其他厂商产品的备用资源，灵活促销；

n 业务员与其之间的关系将决定该产品的销售状况和受欢迎程度；

这个群体的这些特点决定了她们虽然处于被动的地位，但对于那些店老板不亲自售卖产品的店，她们就具有对产品好坏评价的发言权，她们就是厂家产品的代言人，她们就是厂家产品品牌的传播者，其爆发出来的能量自然不容小觑。

笔者没有分析渠道的结构，而是从渠道的人这一本质入手分析，期望把渠道价值链条重新梳理和重组，使每一个关键环节点都清楚地展现出来，以利于厂家对于渠道的操控。有的时候渠道的力量不在于强压或政策，也不在于厂家在央视打多少广告。因为对于广大的中国农村市场来说，其地域的广阔和信息的相对不对称造成了买方和卖方之间的不对称，这一区域的消费者对于品牌的敏感度并不高，在价格差不多的前提下更为关注的是该产品在当地的口碑效应，而这效应的产生就源自于笔者分析的渠道六大关键点。

这些分析虽然有些繁琐，但笔者想起了六十年多年前毛主席关于《社会各阶层分析》的文章本意。笔者的本意不在于防止这些关键点不跟自己合作，而是在于通过这些分析，找到渠道价值链条的关键环节点，争取一切可以争取到的力量，以期从中找到巧妙的支点，撬动日化行业渠道这一杠杆，以实现“用最少的投入产生最大的产出”这一理性的企业经营战略企图。