近日，中粮在北京开出了自己品牌的肉食专卖店，销售的产品包括生鲜肉、肉制品、禽肉制品，以及中粮旗下的福临门油、米等产品。

  自己开店，此举被认为是中粮在加强对终端的掌控。

  2010年底，康师傅“断供”家乐福，因为家乐福欲提高返点率让康师傅难以承受；2011年1月，家乐福与中粮传出合作摩擦，背后是家乐福的高额渠道费用严重挤压了中粮的利润；2011年初，九三粮油工业集团在哈尔滨地区全面停止了对当地家乐福的供货，原因是家乐福收费逐年增多，企业已无利润。

  近段时间零供关系的集中爆发，是通胀压力在推波助澜。

   随着原材料、人工成本的不断上升，厂家的利润空间不断地被挤压，只有试图通过提高售价或降低渠道费用等转移通胀的压力。但事与愿违，零售商每年却逐步提高它们的渠道费用，同时，为了在竞争中维持自己的低价形象而尽量延迟供应商的提价要求。这恰恰是方便面、粮油等低附加值的产品“不能承受之重”。于是，在爆发的新一轮零供矛盾中，供应商开始寻找新的终端销售方式。

    事实上，早在 2009年7月，中粮集团在四川成都开设了全国首家直营店并正式开业，旨在快速传播中粮品牌，更直观、更形象展示中粮大家庭产品系列，引领消费从产品化到品牌品质化。

    而中粮集团作为国内最大的粮油食品生产及进出口贸易商，旗下拥有众多全国知名品牌：福临门油、福临门米、长城葡萄酒、孔乙己、黄中皇绍兴酒、悦活果蔬汁、金帝巧克力、中粮神象面粉、中粮原味面条系列、中茶茶叶、新阳光番茄酱、中粮可乐、中英人寿、凯莱国际酒店、中粮地产等。品牌专营店的尝试有利于展现大中粮的品牌实力和消费凝聚力，成都直营店是中粮集团在该模式中探索实践的第一步。

    项目负责人表示，品牌直营店（直营专营店）模式是快速消费品领域较好的营销模式之一，不但商家能更方便地掌握市场，节约成本，形成规模效应，展现具有凝聚力的品牌形象，消费者也可以以更便宜的价格购买更优质的商品。

    除在成都计划开设100家直营店外，中粮也在其它城市计划开店。据了解，目前中粮已经在安徽合肥、江苏常州等地开出类似的专卖店。

   一位中粮内部人士证实，中粮确实开出了不少专卖店，而自营终端一方面是出于品牌角度的考虑，另一方面则是以品牌为依托拓宽销售渠道。他认为，中粮自己开专卖店与家乐福的摩擦并无直接关系。“不过，目前中粮的粮油产品在家乐福几乎赚不到钱，因为粮油产品的利润空间有限，而家乐福的条码费、进场费、陈列费及促销费等收费项目众多，而且每年都在涨。”

  不过，现在看来，近年店面租金、人工价格等费用都在上涨，开店的成本也不小。中粮的产品阵容虽然强大，但统一放到一个终端店面里，既要提供支撑店面运营的销售额，还要支撑中粮品牌，这也是个挑战。

  另外，自建终端在国内其它行业也有之。如之前格力与国美之争，格力转而自建专卖店。但格力的专卖店并没有成为其主要的销售渠道，中粮的专卖店能成为其主要的销售渠道,能代替大卖场吗?

  中粮还推出了“我买网”，开辟网购市场。在将来，中粮以专卖店和我买网进行线上线下互动，进一步深化销售体系，也是必然的事。

  中粮开直营店，如何在销量和品牌上取得双赢？对于中粮在渠道布局上的战略意图，您有什么看法？

案例剖析：

  中粮开直营店，既是中粮的无奈，也是在过度竞争环境中的必然选择，毕竟这同时也意味着中粮战略转型的开始。在这个战略转型过程中，中粮有两个问题需要解决，首先是直营店渠道和原来固有渠道冲突的问题；其次，是关于直营店网络张开后，中粮品牌如何提升的问题。

  显而易见，做直营店势必会影响到先前固有渠道合作伙伴的利益。直营店一旦启动，随着渠道的优化整合以及渠道渗透，使得固有渠道受到很大的冲击，甚至遭到合作伙伴的强烈反弹。同时，新加入的合作伙伴因为对于中粮这种直营店操作模式和盈利模式都不是太了解，也存在试水过渡的过程。所以，这个问题是中粮直营店体系所面临的第一道“关口”。

  从中粮所涉及的领域和品类分析，中粮主要是侧重于食品行业，而国内的食品，尤其是像油、米、茶等基础食品行业领域的竞争也是异常剧烈，这个行业总体来说还处于低价竞争的阶段，渠道分布也很广，业态混杂，既有KA超市，也有当地土超，甚至绝大多数还存在于粮油菜市场。如何将中粮品牌从现有行业竞争格局中切割出来并提升其品牌价值是直营店体系建立后所面临的第二个关口。毕竟，在一个店内，若没有可观的利润和现金流支撑是无论如何也行不通地。

  由此，针对此案例，笔者仅从如下三个角度入手分析并建议，以期能对中粮后期的直营店操作有所帮助。

  第一，针对不同渠道，中粮应建立混合液态的网络体系。

  直营店是指由企业自建的销售渠道体系，若单纯全部由中粮公司筹建并管理，会带来巨额的资金投入、资金占用和庞大的组织管理费用，当然，前两点中粮有这个实力去实施，但在组织管理上却将面临庞大的组织体系建设和人员管理，若效率提高不了，直接将反映到销售业绩上，这是笔者最为担心的方面。

  所以，笔者建议，针对本案例的综合液态状况，可设为三种模式，其一是自营旗舰店模式，该模式由中粮自己在重点区域建立核心旗舰店，成为整个区域的龙头和代表，树立公司形象，传播产品信息，主要分布区域为一二市场区域，成为整个区域的样板店；其二，是建立加盟店体系，该体系是对核心旗舰店的渠道扩张并补充，这部分客户是分布于二三级市场，围绕旗舰店将网络扩张；其三是品牌店，这部分店基本是松散式的合作模式，广泛分布于三四五级市场，可以将各个渠道的终端零售都囊括进来，形成对前两种店的区域渗透，完成整个市场的布局。

  这三种合作模式的共同特点都是由厂家来主导，不同的是厂家的控制度越来越低，厂家所需要做的聚焦于市场操作、输出的是产品、品牌和管理方式。

  第二，要有清晰地盈利模式为指引。

  所有的商业合作都是以追求利润最大化为前提的，不能盈利的直营店概念再完美，也终究将会昙花一现。针对该案例所涉及的背景分析，好的盈利模式的关键点在于：

  1)        直营店产品系列的精准定位。从中粮案例分析，该店将会承载中粮所有的产品线，这些产品分属于不同行业和品类，每一种产品的销售环境都有很大的异同，比如卖茶的和卖油的必定分属于不同的销售情景，否则这个店将很难定位。从案例看，该产品品系是足够的，但单品利润未必能达到生产成本和销售费用的要求。在此，建议设立物美价廉产品、规模产品、利润产品、形象产品四大类型。

2)        直营店产品的价格体系要有梯度和分类。结合上面阐述的直营、加盟、连锁模式分析，不同价格的产品要有明显的梯度分布并和产品形成组合拳，和四大类型产品配合，锁定不同的消费群体

3)        “因地制宜”的促销推广手段。对核心店而言，需要的是厂家“中心造势”，以该店为核心，将产品炒作起来，形成强势的谐振点，而后通过周边加盟店和连锁店等不同区域内网点“周边来取量”。

4)        品牌集中传播，标准化操作模式。脱离案例本身，从中粮当前的品牌宣传和定位来看，以“产业链，好产品”的概念诉求已经全面拉开，这对于品牌知名度来说是利好消息。但空中广告的传播要和直营店店内形象、产品陈列、业务员的标准用语甚至是标准的动作都应该和广告诉求相呼应。

 

第三，要将“样板店”式的标准化管理模式输出。

  前文分析了，直营店模式到底该如何经营和管理对于直营店来说很多经营者并不知道，这就需要将来该体系一旦建立，需要有清晰而简单的“样板”来让广大的合作伙伴在很短时间内掌握。所以，针对本案例，笔者的建议是结合区域地理分布情况，将旗舰直营店做成样板店，以此为中心，将标准化的管理方法、经营管理、人员管理、单店经营等和经营相关的额相关内容传播出去，完成快速复制的过程，形成有效果的标准化输出模式，提升每一个单店的销量。

 

  当然，针对直营店的管理可谓仁者见仁，智者见智，无论事情有多艰难和复杂，但基于现实基础上的解决思路和方法以及策略总是存在的。针对此案例，笔者想说的是，“沉舟侧应千帆过，病树前头万木春”!

 

高春利