（该文目前发表在《企业管理》杂志2015年第12期，题目变更为：《市场需求的神奇变化》）

其实你不懂需求

申星[舜宇光学科技（集团）有限公司]

前几日在参加某市经信委为该市中小企业家所组织的“商业模式设计与创新”培训班时，授课老师在讲解完某个案例后提出了一个关于“需求”的问题，但在座的近百名企业家竟然无一答对。这种情况着实让我感到震惊，也觉得十分有必要厘清“需求”这种意识层面的“常识”。

试想：一个个资产超过两千万的企业家竟然不知道自己的客户是谁，也搞不清客户的真正需求是什么，它能做大做强吗？这难道不是侥幸？

课堂中的案例

近些年来，医药行业由于国家政策连续多年打压国内药品价格、药用原辅料价格暴涨、大多数国产药品同质化严重且附加值低，加上药厂人力成本、工资、保险等大幅增加，使得整个医药行业竞争激烈。作为医药产业链上的经销商自然也好不到哪里去，他们中的先觉者已经开始谋求转型，重构商业模式。

一般来说，在构建新的商业模式之前，首先就是要搞清楚整个行业的产业链，然后顺着产业链去看自己的供应商和客户是谁，看看自己的客户究竟需要什么，通过销售额公式进行因式分解构建自己的商业模式。有个经销商很快搞清楚了自己面对的产业链：药厂→经销商（自己）→医院药房→病人。经销商分析：供应商是药厂，客户就是医院药房，这是典型的“B2B2B”模式。经销商是这3个B的中间一个，客户（医院药房）需求的是价格更低、利润空间更大的药品。可这个道理谁都懂啊！

于是，授课老师提问：该经销商的客户到底是谁？通过两天关于商业模式的学习，企业家们都知道了怎么锁定真正的客户了，答案毫无意外的都说是“病人”。接着老师又发问了，那病人需要的什么呢？所有人齐声回答：药！

老师笑了笑说，给大家1分钟时间再想想。1分钟后，大部分的企业家还是回答是“药”，也有少数人回答说是“解决方案”。

这个时候，老师摇了摇头公布了答案：病人承受着病痛，他们去药房买药无不希望能买到对症的药，他们不希望买到效果不明显的药，他们害怕药有副作用，他们最迫切摆脱病痛。所以说，去药房买药的客户买的不是药，而是医疗过程中的质量、安全、成本和效率。

明白了客户的真正需求，该经销商对自己进行了重新定位：由单纯的药品批发商转变成全行业的服务商，为产业链上各个关爱病人的环节上提供前所未有的服务，从而帮助患者感觉更好、痊愈的更快，提高质量、安全和效率。具体说来，该经销商为上游的药厂提供高度专业化的配方、检测、生产和包装等服务，使得厂商更能集中精力于医药研发推广的核心过程；为下游的医院药店提供专业的物流管理服务，帮助医院更好地降低成本和提升效率，为医院提供特殊的医疗手术用品和成套服务，从而省却了医护人员挑选、运送手术用品的过程，而且大大降低了医院的存货和仓储费用等。另外，经销商开发了自动取药系统，实现全过程自动化无缝连接，彻底消除了人工配药的差错率，比如液态废弃药品处置系统，使废药能够安全而方便的进行处置。还为药房提供收入核算系统，能够完成第三方与药店之间的结算流程，并且每天更新药品报价和各类数据，有效地解决了药店长期存在的现金流转难题等。

通过一系列的运作后，该经销商成功地实现了“由单纯的药品批发商转变成全行业的服务商”的转型。

关于“需求”的常识

在理解什么是需求之前，我们需要首先了解什么是需要和欲望。

需要是人类最基本的需求，如人类需要空气、水、住所和食物等。当存在具体的商品来满足需要的时候，需要就转变成了欲望。比如阿富汗人需要食物，但他们更加可能是需要胡萝卜和牛肉，并且牛肉还得是产自本国。

对于商业活动来看，有了需要，有了欲望，还不够。没足够的购买能力，这种欲望就显得有点“鸡肋”了，这就引出了需求的概念，即需求是有支付能力购买具体的商品来满足的欲望。

从营销的角度来看，可能存在八种需求：

1、  负需求——消费者对某个事物感到厌恶，甚至愿意花钱去回避它；

2、  无需求——消费者对某个事物不了解或不感兴趣；

3、  潜在需求——消费者可能对某个产品产生了强烈的需求，而现有产品又不能满足其需求；

4、  下降需求——消费者逐渐减少或停止购买某种产品；

5、  不规则需求——消费者的购买可能每个季节、每个月、每周甚至每天都在发生变化；

6、  充分需求——消费者充分地购买所有投放到市场中的产品；

7、  过度需求——消费者想要购买的数量超过了市场供应的数量；

8、  不健康需求——产品可能吸引消费者，但却会对社会产生不良后果。

除了潜在需求外，其他需求基本上可以通过观察和询问得知。而近些年来，随着计算机技术的发展和科学技术的提高，已经可以通过大数据挖掘潜在需求，还能够借助脑电图和核磁共振仪等医疗仪器测试出人的潜在需求。过去籍由心理学分析以及逻辑推理手段发现潜在需求的方法逐渐被淘汰，逻辑推理更多则用来解释大数据分析的结果。

需求不是一成不变的

大家可以先猜猜，究竟是什么商品随着日本东京人口的增多反而需求越少了呢？

我们首先看图1，图中显示日本东京地区的某种商品正经历着需求的几个变化：无需求→潜在需求→充分需求→过度需求→下降需求→负需求。

SHAPE \* MERGEFORMAT

0

数量

供给量

需求量

无需求

潜在需求

过度需求

下降需求

负需求

阶段

充分需求

人数

图1  日本东京某商品供给和需求量与人数的关系

这种商品在最初因为人们对它的不了解和基础建设设施不完善而并不被人们所接纳，市场上虽然有供给了，但人们基本上属于无需求状态；随着基础建设设施的完善和厂商的市场推广，人们逐渐开始了解这种商品了，部分人开始表现出一定的购买欲望，这个阶段属于潜在需求阶段；由于没有察觉到潜在需求很多已经演变成了真正的需求，而商品供给方面并不明显，于是就出现了供小于求的局面，商品只要一投入市场就立即被一抢而光，这个阶段就是过度需求阶段；厂商喜出望外，大规模扩建厂房、增加供给，使得供给很快超过了需求，而由于东京人口的逐渐增多、住房也越多、道路变得拥挤不堪，该商品甚至影响到了人们日常生活了，呈现下降需求态势。

看到这里，想必大家都已经猜到这种商品是什么了——汽车。

东京政府还是比较有先见之明的，他们早就已经布局建设好了公共交通网络，并鼓励人们日常出行使用地铁和公交车等。人们发现，日常乘坐公共交通工具比自己开车更加省时、更加经济。于是，人们逐渐减少或停止购买汽车了。后来，随着人们健康环保意识的增强以及其他社会公益组织/团体的倡议和活动，便出现了负需求。

需求不是一成不变的，却是可以另外新产生和转移的。在不考虑诸如交通、环保和生活成本等外在情况下，图1中的汽车按照逻辑分析是一定会随着人口的增多而增多的。日本东京的汽车需求呈现下降态势的时候，人们并不是说不需要借助交通工具出行了，而是借助公交车和地铁等方式了。那么，东京城内的汽车需求降低，难道郊区或者农村也会降低吗？显然不会！这个时候，在另一个地方，汽车的需求正在经历图1中下降阶段的前面几个阶段呢。

需求异动识别器：数据

如果不能及时洞悉需求的变化，对企业来说，可能意味着错过一飞冲天的机会，也可能意味着一次灭顶的灾难。

还是以日本东京的汽车需求变化为例，如果在潜在需求阶段就开始着手扩产，就能在过度需求阶段占领更大的市场份额；如果在过度需求阶段实现预见未来交通和人们生活品质的提高，一旦到了下降需求阶段，公司开始将现有产品销往其他地区甚至出口到国外，而在东京仍然可以提供高端车型和其他功能车型维持市场份额以及提升品牌形象等。而如果厂商在过度需求阶段大规模扩产以应对东京地区的需求，一旦需求开始下降，其他同样扩产的厂商便使得东京的汽车市场陷入一片“红海”。

所以，对企业来说，能及时识别需求的变化非常重要。

“常识一定附着在数据里。”——数据的变化必然存在一种逻辑，而通常这种逻辑其实就是我们的常识。曾经“市场调查”这个词汇脍炙人口，一度成为企业领导人做任何决策之前的必修课。但我们发现，很多市场调查由于本身在设计的时候并不科学严谨，使得市场调查的结果无非验证了“马就是马，骡子就是骡子”。

如今，企业更多会从一些专业的市场调查机构、咨询公司和研究所购买数据和现成的报告，以此来作为决策的参考依据。甚至规模更大的企业愿意耗巨资购买专业研究机构的咨询服务，如全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司Gartner。这类型的公司能够为客户提供客观、公正的论证报告及市场调研报告，协助客户进行市场分析、技术选择、项目论证和投资决策等。这些报告中甚至能提供细致到某个具体的产品、具体公司、具体的月份、具体地区/国家等多个纬度下的透视数据，他们还根据这些数据构建模型并制作出了行业的技术路线图谱，从而告诉客户某项技术的需求在未来什么时候可能进入过度需求期、什么时候可能进入需求下降期、什么时候可能出现替代品，并且替代品在时间轴上又会呈现出怎样的需求变化等等。

如何发现真正的需求

我们通过数据知道需求发生了异动，就天真地以为自己总算逮着了顾客的真正需求，是这样的吗？情况并非如此。

继续以东京的汽车需求变化为例，要确定每种需求状态背后的真正原因，我们首先列出汽车销售额公式：

销售额=销售单价×销售数量……①

在过分需求阶段，人们的意识到了汽车的好处，这个时候对汽车的需求即是真正的需求，单纯的提高汽车供给即是增加了销售数量；

在需求下降阶段，很明显人们对于汽车的需求并不能算是真正的需求了，这个时候我们可以将汽车销售额公式进行因式分解便可获知人们的真正需求：

销售额=销售单价×（∑销售区域的销售数量）……②

进一步分解成：

销售额=∑（销售单价XA×（∑销售区域的销售数量））……③

公式②告诉我们，其他区域存在需求，规模经济还有生存的空间；公司③的销售单价变化则告诉我们，人们真正需求的已经不仅仅只是一台汽车，他们可能需求的是更为经济的、成本更低的，或者是更能彰显其身份和地位的，又或者是有其他专业用途的功能型汽车。这个时候，规模经济就显得过时了，范围经济进入企业家的视野。

我们进一步分解公式③：

销售额=∑（销售单价XA×（∑销售区域的销售数量））+售后服务收入+其它……④

对于甲公司来说，通过公式④并结合公司历史数据发现人们的真正需求其实是一种快速、便捷、安全和经济的生活方式，并且甲公司发现整个汽车行业的利润越来越低了，而售后服务收入及其利润率远高于汽车的销售收入和利润率。于是甲公司迅速调整企业发展战略，改变其商业模式，最后率先完成企业转型并大获成功。

由此可得，根据销售额公式进行因式分解，结合数据趋势，并运用常识性思维逻辑是很容易发现顾客真正需求的。一旦发现了顾客的真正需求，企业就需要立刻行动起来制定出相应的营销策略甚至调整企业战略。

“谬误产生于时代”——不能识别出真正的需求及其变化，这样的企业终将被时代所淘汰！