在妥协中学管理

申星  舜宇光学科技（集团）有限公司

来子公司就任营销部部长助理一职刚好一个月整，直到现在我才算明白了当初还未上任前集团仪器公司总经理对我所说的那番话的涵义——他说：“我做了20多年的管理，其实啊，管理就是妥协、是平衡。”

初出茅庐只为一展所学

2013年，硕士研究生毕业的我，在离校后一周内顺利进入了上海华彩咨询从事集团管控咨询方面的工作。但在头一周的培训中，HR总监时不时地流露出华彩在2012年给重庆宗申动力所做咨询的满足感。很凑巧，刚好我是在重庆读的研究生，刚好和我关系最好的师兄在宗申动力集团公司秘书处。有关华彩在宗申所做的咨询工作的效果，我不说了如指掌，却也知道个大概。我知道，宗申当初正处于高层领导人事变动的环境中，某些领导人需要借助第三方机构“干掉”其他人。咨询，对于企业来说，只是其“借刀杀人”的工具。进公司第四天，我给导师打了电话，表达出我对整个咨询行业的失望和意欲离职的想法。几天后的考核，本就无心咨询的我自然被淘汰。因为，我不想做一个只是成天写方案而看不出实际效果的工作，我想将我所学的东西化成实践，让我所知道的知识产生经济效益。于是，我决定选择进入实体企业一展所学。

“温柔乡”麻痹孕不安

有时候，找工作真的像谈恋爱一样，需要缘份。从华彩离职后，我意外地进入了舜宇集团从事仪器方面的战略分析工作。说真的，我真的喜欢这份工作——博学和蔼的领导、和睦相处的同事们和泾渭分明的工作职责划分，还有能发挥出我特长的工作内容。最重要的是，这是一家真正从事生产制造的实体企业。

好像一切都如我所愿的在发展进行，我当时所在的战略发展中心平时只做两件事——做研究和做项目，而我的特长就是做研究。根据我的设想，我会先做段时间战略分析，再做战略管理，今后再往战略投资方向转，最后实现我成为一名优秀的职业经理人的梦想。现在看来，这种想法是否幼稚、是否正确呢？

一次意外，我在参与子公司会议时踊跃发言，被其领导人相中。后来应他请求，我的领导让我频繁参与子公司的工作中去。直到上一个月，子公司领导人向我的领导要人，并出动了集团副总裁、集团HR部门副部长和仪器公司总经理找我谈话，他们一致希望我能加入到仪器事业子公司中去帮助其提升业绩。这又是不是一种“死马当活马医”的行为呢？我不知道。

说真的，来集团公司9个月以来，我一直工作的很开心，工作成绩也多次得到领导，甚至集团领导的肯定。每天可以朝八晚五的上下班，可以自由地调休，每天有大把时间做我自己感兴趣的事情。

或许我天生就是个不安分的人，他们这个时候劝我加入子公司正好让久被安逸工作“温柔乡”麻痹的我内心产生了深深的不安。我想，是时候离开战略部去子公司将战略落地了。

多方挑战下的疲惫不堪

还未从集团前往子公司上任营销部部长助理（部长职位空置）一职时，已经有我后来的下属表达对我的强烈不满。有的说我才来公司9个月，资历不够，压根没资格担任这个职位；有的说我根本就不懂管理，就是个学院派；有的是愤愤不平，恨我占了本该属于他的位置；有的是安逸于他们目前所处环境，担心我的到来会打破他们的平静；……总之，除了集团领导和子公司领导外，没人欢迎我的来到。

令他们遗憾的是，我在性格测试中，恰好属于印象管理超低分值的人，即我这个人遵从自己的行为准则和规范，并不在乎别人对我什么看法。于是，我不但没退缩，反而更积极地参与到了子公司的日常管理工作中。

头一个星期，原先自由散漫的工作作风暂时收敛，但来自下属的挑战却才刚刚开始。首先，一名下属请假不经过我同意，问起原因，他表示他已经和我的直属领导打过招呼了。同时，他表示在他眼里只有我的直接领导才是他的领导，而我什么都不是。我也火了，立即给HR部门负责人写邮件，建议将其调岗或辞退，总之我所管辖的营销部不再需要这个人了。最终，HR部门负责人居中调停，以他向我道歉收尾——这是我从事管理工作后的第一次妥协。

……

从来都是单独出差的业务员突然要求与其他业务员合伙出差，理由竟然是路途偏远。我就纳闷了，难道陪同你去的人是为了给你修路的不成？所以我自然不批准。紧接着，他带威胁性地说，如果不让另一个业务员和他一同前往拜访客户，他认为这个订单成功的可能性就更小了。考虑到两个人都是具备同样能力的销售员，并且公司在费用这块收缩、卡位，我表示如果没把握就没必要去拜访了。最后，他提出要我批准他应酬费。考虑到他来公司1年多还未有任何业绩，并且这个人有喜欢请人吃饭的毛病，营销费用支出过多，我再次拒绝。

……

至此，我四面楚歌，很多人都觉得我确实不懂管理，而且不好相处。而我本人，也身心俱疲，却总以“我只是做了我职责该做的事”来自我慰籍。

离职，孕育妥协的温床

第二周，有两个外部办事处的人相继辞职。不过，这并不是因为对我的不满，毕竟我和他们少有交集并且不曾有过任何工作往来。我来营销部的工作重心一直侧重于市场职能方面，建制度、做规范。

领导有时候过来找我谈话，希望我能凝聚人心，提振业绩。但是头一周下属的多方挑战，加上我曾间接参与过他们的工作，因此我对凝聚他们毫无信心。毕竟这些年来，我个人崇尚“管理就是控制”。我认为，“人天性就是懒惰的”，需要用制度和规范来约束他们。而制度和规范就是用来控制事情，是其朝着组织目标靠近的通路。要控制事情，就得控制费用支出，最终人的行为就能得到有效控制。很明显，通过建立出差流程和费用报销制度，通过建立项目报备制度，以往业务员之间纷争的解决有了依据，容易得到判断和解决。

然而，这个时候，有的营销人员待不住了，他们选择用脚投票。但是我一点儿都不觉得可惜，尽管培养出一个业务员不容易。所幸，走的人都是近一年来毫无业绩并且工作态度极为自由散漫之人。

不过，作为公司领导人可不这么想。领导认为，现在公司百废待兴，正处于用人之际，这种现象一定要遏制。因此，领导给我下达死命令：以稳定队伍为首要，搞好团队建设，提升业绩。

妥协，让管理更加圆通

留下来的人不知道从哪里知道了领导的态度，前期消停下来的挑战再次上演。他们不停的给我制造事端，很多工作上的事情明明能自己处理，却一再请示我。美名其曰是尊重领导，是在努力做好自己的工作，而实际呢？天知道他们是不是在故意让我日常工作不好做。

为了避免被他们用这种方式干扰我的工作，我一改以前的强硬作风，试着同他们商量，用委婉的口气和他们分析做事的方式。当我把事情的逻辑对他们讲清楚后，他们似乎也没有了可以和我纠结的理由了，便安分的做自己的事情了。如果他们要坚持做一些以往我认为没道理的事情，我也准了。

比如两个相同技能的业务员一起去拜访一个客户，我只需要说：“好吧！去吧！不过这个项目只能有一个承担人，他得承担你们两个的营销费用哦！”。

又比如，某个营销员要申请应酬费，我会告诉他：“可以的，没问题。不过如果在年终的时候你没有订单所产生的营销费用额度，你这些应酬费要相应的从你的年终奖中扣除哦！”。

不再像以往那么强硬，只是用“妥协”的方式让他们自行决定自己的行为。他们也觉得我并不是那么不通情达理了，也开始配合我的工作了。那一刻，我明白了集团仪器公司总经理当初和我所说那句话——管理就是妥协，而我，正在妥协中学管理。