鉴于人们对于失去的恐惧，本文尝试采用“剥夺”的薪酬降减机制，同时结合人们对于“被降薪”的心理认同提出相对降薪和整合降薪两大薪酬策略。然后在充分理解两大降薪策略的基础上通过现实企业的应用实践对比传统的增长型薪酬，从激励、作用和效能进行比较，明确其局限性，为企业的实践提供借鉴。

对于任何人来说，失去某物所带来的痛苦往往要大于得到某物所带来的快感。人们从不会主动为组织无私奉献，而只会做绩效考核要求我们做的事情。我们在对员工进行绩效考核的时候，不仅要告诉他（她），你达到了组织要求后你会得到什么；而是要告诉他（她），你如果没达到组织的要求将会损失什么。当我们不断的重述这种也许会失去的即得利益的时候，人们的注意力会更加注重这些损失，害怕甚至恐惧失去。

对于身处职场、以工作为媒介而获得薪酬收入的千千万万企业员工，薪酬不但是保证其正常生活所必要的劳动支付，还是激励其不断取得工作成果的强效手段。然而，目前社会上所流行的类 “英式拍卖法”薪酬增长机制，即总薪酬=固定工资（低估价）+浮动工资（竞价）+福利（竞价）+其他（竞价）却因为时间对人们意志力的消磨而产生了激励惰性——薪酬的激励效果不明显甚至大打折扣。由于人们习惯了得到，那种通过取得工作成果而获得奖励所产生的快感的效用呈边际递减趋势。于是，更多的时候，人们对于没有完成工作任务而不能获得奖励表现出无所谓的态度。因此，我们可以尝试使用“剥夺”的薪酬降减机制来刺痛员工的神经。

相对降薪

2008年，源自美国华尔街的全球金融危机在中国掀起了一股巨大的“减薪潮”。据了解，这次“减薪潮”几乎波及了所有的行业，从高层领导到普通员工，从国企到民企，从总公司到分公司，均是其“照顾”对象。而媒体重点关注的对象——企业高管的“减薪风”却很少引来叫好声。因为无论是在国内还是在国外，人们普遍认为高管的年薪比普通员工高几十倍甚至几百倍，即使他们拿不到基本工资，他们还有股票收入或者分红、年终奖，其最终拿到的年薪还是比普通人多得多。有人甚至认为，高管减薪或者拿“X元薪酬”纯粹是作秀或者是商业炒作。三一重工董事长梁稳根自愿领取1元年薪的“公告式高管减薪”报道并未赢得人们对三一重工的更多好感。因为这并不妨碍梁稳根最终以700亿的身家在2011年9月成为十八大中共中央候补委员的候选人。

当全球经济环境的恶化成为支持裁员和降薪的、能够为人所谅解的企业行为时，领导阿里巴巴的马云却逆势给员工加薪而维持高管薪酬不变的做法给那些裁员、降薪的企业一记响亮的“耳光”，迎来了人们的一片叫好。犹如晴空霹雳般，马云的做法明白无误地告诉世人，危机并不能成为企业抛弃员工、压榨员工的理由，危机可以用保障普通员工利益的方式来求解。

这种“马云式”薪酬是一种通过给执行操作层加薪而维持战略决策层薪资水平不变的薪酬策略。由此也可以引申出另外两种薪酬策略：一种是“梁稳根式”薪酬，即战略决策层减薪，执行操作层薪资维持不变；另一种是结合“马云式”薪酬和“梁稳根式”薪酬的“平衡式”薪酬，它是将战略决策层的减薪额转移给执行操作层。在这里，我们将这三种薪酬策略统称为相对降薪——它是指通过改变双方的薪酬水平而造成其中一方“被降薪”的心理认同，从而充分体现出了“剥夺”的薪酬降减机制。

三种相对减薪方式各具特色，从整体量值上来说，“马云式”薪酬是有着总量上的增加；“梁稳根式”薪酬却是减少的，“平衡式”薪酬则保持不变；从最终效能上来说，“马云式”薪酬一方面能很好地取得高管对整个经济形势大局观的理解，另一方面又能极大地鼓舞普通员工，因此，最终效能总量增加十分明显；“平衡式”薪酬则以牺牲极少数人福利来提升绝大多数人福利，实现效能总量的增加（极少数人牺牲的薪酬额对应的效能要远小于同样薪酬额对应的增加给绝大多数人的效能总和）；“梁稳根式”薪酬减少的只是人数占比极小的高管层，员工即使保持了薪酬不变却还是保持着轻蔑和漠然的态度，因此，最终效能总量变化不大。

整合降薪

数十年来，全球几乎所有的公司一直都将高管薪酬与股权捆绑在一起。戏剧性的是，一场金融风暴却为公司高管薪酬与公司债务更紧密地联系起来的思想增加了更多的动力和想象空间。沃顿商学院金融学教授亚历克斯·艾德曼斯和博士生刘琦在其合著的一篇题为《内部债务》的文章中指出，在薪酬组合中添加公司债（如退休金和公司从内部付给高管的递延报酬）能将公司经理人的利益与所有投资者（包括股东和债券持有人）的利益更紧密地结合起来。另外，他们又指出，这种添加了债务的薪酬激励机制既能保护企业的价值，又能影响企业的价值结构。

在这里，我们借用艾德曼斯教授论文中的思想定义整合降薪。整合降薪又称“U型汞柱薪酬（见图1）”，是一种将公司股权和公司债捆绑在一起的薪酬方式。它作用于战略决策层，包括三大板块：基本工资与福利、股权和公司债。区别于目前绝大数企业那种“基本工资+福利+股权”的薪资方式，U型汞柱薪酬的股权部分是在原股权的基础上另外又增加了一部分新的股权，其中新增股权的价值等于新增公司债的价值。它是为了防止战略决策层的短视行为和战略决策不当导致公司价值缩水。因为一旦公司经营不善，就会导致股权价值下降而公司债增加，最终更快的降低战略决策层的薪酬。

在具体的操作过程中，债务和股权的数量以及比例如何确定取决于企业的特点。对于年轻的成长型企业来说，其依靠高风险的战略构建企业价值。因此，高管薪酬中的就应当适当地偏重股权而不是债务。那么，原股权的比例就应当适当调高，但新增股权和新增公司债的价值量应统一计算口径始终保持不变。对于具有高破产风险的企业，应当适当地增加债务比例。那种拥有债务越多的公司，高管薪酬包中的债务薪酬的比例应该更大。根据图1所示，U型汞柱薪酬设置了额外奖励线和辞退线。这么做的一个原因是根据新增股权和新增公司债的动态变化为公司的奖惩做背书。当公司表现良好的时候，新增股权的价值会增大，而且会比他薪酬中的债务价值高的多。一旦新增股权的价值达到了额外奖励线，我们将根据“马太效应”再给予其更多的股权进行激励。但如若公司表现糟糕的时候，股权价值会缩水，而债务价值会增多，这就需要用其新增股权的最终价值来冲销债务价值的增量。

新增股权不够，就用原股权补充，直到达到辞退线就请其自动离职。这也是为什么将这种整合降薪称之为“U型汞柱薪酬”的原因，其作用机理就是一个U型汞柱此升彼降的动态平衡过程。

两大降薪方式与传统薪酬的比较

没有哪种薪酬方式的作用范围能够覆盖整个企业的所有层次（执行操作层、战术管理层和战略决策层），也没有哪种薪酬方式在企业发展的任何时期中都有效，更没有哪种薪酬方式能与绩效直接挂钩，能如此激励人心。每种薪酬方式的产生都有其背景和局限性，都有其适用范围，都有其存在的合理性。相对降薪与整合降薪同样逃脱不了这个“魔咒”，它们本身的涵义 和所具有的特征反映出其与传统薪酬（指所有类“英式拍卖法”薪酬）的不同（见表1）。

由表1可知，在激励方面，传统薪酬在固定工资的基础上，通过浮动工资、福利和奖金等方式实现正激励，最终效果如前文所述，由于激励惰性的产生而出现激励效果疲软，结果表现一般。而在相对降薪和混合降薪中，前者由于双方薪酬水平出现改变而在彼此身上体现出的正负激励方式使得激励效果较之传统薪酬更强；后者由于股权和公司债是根据工作目标的完成程度动态变化，因而对战略决策层产生了明显的激励效果，并且这种效果直接体现在组织目标和工作任务中。

从作用的特点来说，传统薪酬覆盖了企业的所有层次和所有时期，并且永久的发挥作用。这或许与当前社会中企业的应用实施惯性以及学术研究不无关系。正因为所有的企业都是采用了传统薪酬，所以任何企业在一开始都会想当然地实施传统薪酬。学术界也通过大量的研究论证了传统薪酬的有效性，强调对人的正向激励，而负向激励却罕有研究与涉猎。

而相对降薪和混合降薪的作用层次有一定的局限性，前者指作用在执行操作层和战略决策层，后者则只作用在战略决策层；在作用时期方面来看，相对降薪只是为了应对企业经营发生危机或者整个行业经济形势衰退之时，因而是短暂的，并不能发展成为一种常态。而整合降薪则主要应用于上市的股份公司，只要战略决策层拥有股权，则它将永久有效。

从效能变化方面来说，传统薪酬的效能和激励效果成正比例关系，激励效果的疲软让效能难以改变。而相对降薪所包括的三种方式在效能方面的变化得根据企业经营者采取何种相对降薪方式而定。整合降薪在效能方面表现十分突出，企业经营良好或企业的价值得以提升必然使得效能增加，而企业经营不善或者企业价值降低则说明了效能变小了。

由此看来，虽然相对降薪和整合降薪的优势十分明显，但由于其激励特点、作用方式和效能的局限性，在未来企业的实践中，企业应该根据自身经营情况以及所处经济形势灵活选择恰当的薪酬方式甚至交互组合应用各种薪酬。