日志
走出择址的误区（原创）
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华商巨子李嘉诚曾经说过：开店第一是地段，第二是地段，第三还是地段。当然，这话一点都不为过，开店不同于办厂开公司，以零售为主的经营模式决定了店面的选择至关重要，它往往直接决定着店铺的成败。一直以来，对于那些开设店铺的人来说，选择店铺的地址成为其成功的关键因素。殊不知，由于这种思想的根深蒂固，使得许多商家为了选择一个自认为相当不错的“黄金地段”而耗费巨资在这个择址的前期投入中。如果说真正选到了一个好的店铺地址，那确实能对其今后的成功起到积极地影响。然而，目前大多数人存在对商圈的错误认识使得其反而没能选到真正的“黄金地段”，最终以为自己把握了成功的关键因素而遭遇失败；另一方面，由于忽视了其自身的有效建设，一味迷信有了这个“黄金地段”而无所作为，使得其最终归于平庸而不能壮大。
有些时候，那些处于被市场所默认的核心商圈中的“黄金地段”并不是真正的“黄金地段”。市场每天都在变化，人们的消费行为和城市建设也处于不断变化中。由此使得现在的商圈不再是以前的商圈，它的位置可能变了，形状可能也变了。这就要求我们在选择处于商圈中的黄金地段时不得不重新去定义商圈，这样才能更好的选择到真正的“黄金地段”。
传统意义上的商圈是指以店铺坐落点为圆心，向外延伸一定距离，以一定的距离为半径构成的一个圆形消费圈，即吸引消费者前来购物或接受服务的有效范围。商圈范围是店铺确定服务对象分布、商品构成、促销方法和宣传范围的主要依据。
事实上，由于居民区并不是如商家所希望那样呈现圆形分布并且商业行为也并不一定出现在居民区的中心地带以及受各种因素的制约，其形态往往呈不规则形状。当今社会，对商圈的大小、形状和特征可以运用统计这个工具进行较为精确地定量确定。可以通过收集有关顾客消费行为和生活方式以及居住地点等资料，进而划定商圈。对于尚未设立的商圈而言，由于缺乏商圈统计的基本资料，因此在从事商圈设定的考虑时，可以针对设店地区居民的生活形态及具有关联性的因素为出发点，并配合每天人口的流动情形，深入探讨该地区人口集中的原因，以及其流动的范围，以此作为基本资料来从事商圈的设定。对于已经设立商圈的地区，应当重新审慎的考虑商圈的合理性。其商围的设定并不像一般小型商店是徒步商圈，顾客可能会利用各种交通工具前来。所以对于设店地区内工作、学习的人的流动性、购物者的流动性、城市规划、人口分布、公路建设、公共交通等均要加以观察，并配合各有关的调查资料，运用趋势分析以进行商圈设定。
一旦商圈确定了，在了解商圈范围内的人口数量、收入情况、出行方式、人均消费额、单位面积营业额、主要竞争对手情况等等后，择址也就很容易进行了。
然而细想一下：择址固然重要，但真的就对一个店铺甚至公司或企业的成败起决定性作用吗？我们知道影响店铺甚至公司或企业的环境包括宏观环境和微观环境：宏观环境包括经济、地理、文化、政治、人口、自然和技术，其中人口环境还包括人口的年龄结构变化、家庭状况的变化和人口的地理分布，经济环境还包括一个地区与行业的经济发展状况和购买力水平；微观环境包括企业内部、供应商、营销中介单位、顾客、竞争者和公众。由此我们可以知道择址只是影响店铺甚至公司或企业的很小方面的因素，它并不构成其成败。如果我们将它的作用放大的话，那只会是在“烧钱”，将资金浪费了。与其花那么多的精力和金钱在所谓的“黄金地段”或者说一个“风水宝地”的选择上，我们还不如花更多的时间在怎样为顾客创造更高的价值和提供更好的服务，尽量去做差异化，去做成本领先。当然一个良好的择址会使一个企业的成功更加迅速，这将成为同行竞争者的一个竞争优势。但我们只有为顾客创造更高的价值和提供更好的服务，才是拥有了一个很强大的武器，它才是一个企业立足行业霸主的关键!
完成了择址后，接下来就是要有所作为了。
美国西南航空票价比长途汽车还便宜，却创下连续34年赚钱的记录；德国的Aldi超市的产品售价低于沃尔玛20%~30%，利润却是沃尔玛、家乐福的3倍；国内春秋航空、浙江天天好大药房、莫泰168经济型酒店，一样靠低价震撼市场，客座率、住房率都接近100%；难道它们都拥有一个人人羡慕的“黄金地段”或“风水宝地”吗？
错！它们的成功在于自身的有效建设而不在于择址。
我们知道，市场包括三个要素——顾客、购买力和购买欲望。而顾客又是这个市场的绝对重心，是商业存在的营养利基。抓住了顾客就等于扎根在一片沃土中，这时才能成活并成长壮大成参天大树。而在抓住顾客的过程中永远不要低估顾客对于根本需要的注意力。也就是说，消费者需要的可能就仅仅是一个便宜的价格，或者只需要您能满足其最根本的需求。而低价要能够形成，其中一个重要的步骤就是推翻传统观念中“顾客什么都想要”的误区。在畅销书《蓝海战略》中曾经提到价值创新是蓝海战略的基石。作者W．钱．金提出：志在开创蓝海战略者应该同时追求“差异化”和“低成本”从而以更低的价格来赢取顾客。所谓的“蓝海”就是要使得一个公司或者一个经营者为消费者创造出新的价值。但是，低价可以获取成功的前提是：服务并不随之降低，甚至可以提供质量更好的服务。著名的“当代营销之父”菲利普．科特勒认为：价格是4P营销组合（price、product、place、promotion）中最灵活的因素，它与产品特征和承诺渠道不同，它的变化是异常迅速的。这就决定了价格在一个公司的营销战略中的地位。
虽然价格在现代的商业竞争中是一件”神兵利器”，但是它也有其局限性。我们知道，当市场上的产能过量和某些企业为了提高其市场占有率的时候，降价就是其最常使用的方式和手段。降价确实能大幅提高市场占有率，但在使用价格武器的过程中，降价的弊端会随之凸显。首先，就是低质量误区。消费者会认为价格低廉的产品存在质量问题；其次，脆弱的市场占有率。低价确实能买到市场占有率，但是买不到顾客忠诚，顾客会变得对价格敏感从而转向价格更低的公司；再次，浅钱袋误区。资金雄厚的公司也可以降价参与竞争并能持续很长一段时间。所以，善于运用价格和慎用价格又是市场和时代对我们提出的两个方面的新要求。
遥想中国在2005年的颠覆市场的实战——莫泰168、春秋航空和天天好引领的低价风暴。它们在彻底破坏行业价格之后，能够找出一个全新的价值，并且成为行业中最具杀伤力、竞争力的“破坏英雄”，还受到消费者的欢迎，这需要的是全新的策略和洞察力。
在北京的浙江天天好大药房由于“开办药品零售企业应与已有药品零售企业之间具备350米以上的可行进距离”这一“350米限令”束缚了手脚。限令之下“金象、医保全新、嘉事堂、同仁堂”四大家族在京城的强势使得浙江天天好大药房至今还是只在宣武区白纸坊守着那间3500平米的大店，新店一直没有开张。在西单、王府井等繁华商业区或是交通要道随处可见金象、医保全新、同仁堂和嘉事堂的身影，却难觅各个平价药店。“350米限令”所织下的“天罗地网”也并非没有突破口，京城的天天好平价药房并非就无路可走。据了解，在诸如天通苑、回龙观或通州、房山一些新兴的社区，金象等连锁大药房的势力范围尚未完全覆盖，同时在这些社区开设分店，需要的投入也不是很大，收入却较为稳定。相较于全国其他城市，北京药品零售市场依然存在着很大的发展空间。在成本与距离的限制下，天天好不得不考虑在这些人口密集的郊区社区寻觅新的地址。
所以对于浙江天天好大药房来说，要想在京城立足扩张并不需要在各个繁华商业区或交通要道开店。它们只需要一个可以开店的地址，仅此而已。
为什么浙江天天好大药房那么不在乎择址呢？这还得从这位作为国内成长最快、也是单体规模最大的业者的经营策略说起。一般来说，国内药物一般要经过八道关卡才能最终到达消费者手中。天天好大药房打破这个渠道模式，直接从药厂进货，缩短为三个流程，价格也大幅降低超过100%。它们很重视顾客的根本利益，为顾客创造更高的价值和提供更好的服务，它们的成功在于它们营造了一种顾客根本利益——低价的“向心力”，找到了一种全新的价值曲线。在这里我想重点讲述一下天天好大药房。首先得明白价值曲线图的含义：横轴显示的是产业竞争和投资所注重的各元素，纵轴显示的是资源分配的相对水品。使用它能捕捉已知市场的竞争状况，使你明白竞争对手正把资金投在何处，在产品、服务、配送几个方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择得到了些什么。
接下来从它的价值曲线图来分析它的“四步动作框架”：
剔除：豪华的装修和被认为是”黄金宝地”的选址。
减少：药品的价格。
创造：不一样的药物进货流程。
增加：可供选择的药物品项、更大的药店规模和现场推荐更低同样疗效药以及更好的诊断室。
并不明亮的灯光、略显陈旧的摆设，加上墨绿色的外貌，以及3000平方米的营业面积和并不是很好的卖场地段构成了天天好大药房。
一直以来我就有一个信念：利润并不是靠我们苦心经营和“算计”的，它是在我们努力实现顾客价值的最大化的前提下顾客对我们的回报。在这里，我希望所有那些准备从事商业活动或者正待扩张而在精心择址的人能走出择址的误区。不要迷信单单一个地段就能成就你 “商业帝国”的梦想，在找到一个预算不大的地段后应该脚踏实地地去完成自身的有效建设。
运用价值曲线图和“四步动作框架”去寻找一条属于自己而不同于他人的新的价值曲线图，开拓一片“蓝海”。最终形成一种“向心力”将顾客逆向辐射到你所选择的店铺地址使你的店铺地址变成了“黄金地段”。
那时的你,不想成功都难！
发表评论 评论 (3 个评论)
- 回复 马晓宇
- 部分赞同本文的观点.
创造顾客价值与开店选址这两个问题没有逻辑上的冲突,不过只是两个层面的问题.
天天好选择在回龙观,通天苑这些地方开店,有一个最重要的问题是:这些地方的人口非常稠密.这是关键.所谓选址,其本质是选择"商圈".对于零售百货而言,商圈要更重要,这时主要考虑的是客流.而对于药房而言,人口最重要,这里主要考虑的是购买力.商圈与选址是个逻辑关系,好的地址等于繁华的商圈或者稠密的人口,这是以前,也是未来很长时间内,百货业的开店圭臬.相信不会改变.
- 回复 申星
虽然是两个层面，但是也有其重要性和差异性。毕竟这样会导致所有者在战略上的偏差。写下此文就是因为我坚信“漩涡理论”——我认为，一个企业的核心价值就是漩涡的起源，它吸引着外来的客户和观众，形成一个漩涡，最终将越来越强。你说呢？
