2002年给海尔彩电做咨询，当时海尔有款彩电产品就叫做“爱国者”，并且企业一直致力于注册成商标，但是爱国者已经被捷足先登的注册。于是我们才关注已经在市场上很有风头的“华旗”，并且开始关注这家企业的发展。几年的跟踪研究分析，对于爱国者也有了一些称之为“建议”的东西。

　　爱国者战略分析

　　冯总一直坦言要做中国的索尼，根据我们分析是基于以下几个因素：

　　一、索尼是全球电子值得骄傲的品牌，索尼是一个成功的企业，是电子行业的翘楚。冯军作为60年代的中国人，对于日本企业的崇拜代表了一代中国人的消费观念。索尼、松下、日立……象日本的电视剧动画片一样，在一代人心里打下了烙印，所以这些品牌已经成为一个时代的标志，也是很多人梦想的企业境界。冯总自然也有超越的野心，以及做英雄的欲望。

　　二、索尼在相当长的时间代表了日本乃至亚洲企业。在家电数码行业的成功使索尼的品牌成功跻身世界品牌之林，“日本的脸上左脸是松下，右脸是索尼”，这样的品牌已经超越了单纯的产品意义。“爱国者”的核心就是民族产业，而索尼正是民族产业的代表。在世界品牌榜上，索尼这个响亮的名字是日本的骄傲，也是亚洲企业的骄傲，既然冯总打造“爱国者”，自然也要把民族情节融入其中，索尼正好成为这种情节的模板。

　　三、索尼是娱乐先锋品牌。索尼不仅仅是电子数码品牌，而且一直对娱乐行业情有独钟，1979年收购爱伦比亚使之成为世界5大唱片公司。自从爱德华担任总裁以来，紧紧把握住世界娱乐潮流，以娱乐、传播为未来赢利模式的“索尼”可谓高瞻远瞩。而世界传媒、文化产业的趋势使很多国际巨头都不约而同的进军娱乐传媒业，“爱国者”投资音乐网站也是这个趋势使然，也证明了冯总对于世界咨讯的把握。

　　四、索尼是技术创新的典范企业。冯总一度有品牌情节，这和他的创业有直接关系。“小太阳”难以抗衡“飞利浦”的教训使冯总始终把品牌当作大胜的要素。而在电子信息行业，品牌的核心就是“技术”，没有技术的“概念和炒作”，注定了是“短命鬼”或者“先驱”。索尼一贯坚持技术创新，每年在研发上的投入达到49亿美元，其核心专利垄断着全世界的某些领域，这些也是爱国者所追求和向往的。

　　五、索尼一度是中国企业的偶像。索尼是中国企业的一个梦想，自然也是中国企业的痛。“世界制造工厂”也罢，“下游企业”也罢，和当年的“东亚病夫”一样，对于中国的企业家都是一个伤疤。谁能横刀立马，扬我中华国威，自然就是中国企业的骄傲，冯总说要做“中国的索尼”，自然不是说做索尼第二，而是有“取代”或者“舍我其谁”的含义。

　　当然我们对于企业家的分析永远是浅薄的，还是站在客观的角度上去分析事实或者论证可行性。那“爱国者”（冯总）的战略究竟有哪些是值得商榷的呢？

　　·我们要塑造一个集研发、推广、服务为一体的新华旗

　　·他将成为一个在任何所从事的领域都数一数二的企业

　　·他将成为一个在任何时候都让国人骄傲的名字

　　从这些代表爱国者战略思想的句子中，我们不难发现：冯总不仅仅是打造一个品牌，而是要把一个全球性的营销服务机构，要成为中国企业的领军者。

　　目标确定以后，那爱国者还应该做些什么？

　　首先是品牌的输出。“华旗”和“爱国者”究竟如何宣传，这是冯总应该好好斟酌的。松下大规模进入中国，也曾经多品牌的宣传，包括“松下电器”、“PANASONIC”以及“National”，后来还是舍弃了最后一个“National”，但是花费的宣传都是真金白银啊。况且冯总毕竟还没有松下的财大气粗，所以还是好好的考虑一下品牌的输出和宣传问题。

　　其次就是80后的消费洞察。冯总是60年代末出生，身上有深厚的时代烙印，做“中国的索尼”就是一个明显的例子。但是目前娱乐数码的消费群体开始向80后转移和集中（17-27岁群体），他们是网络时代的骄子，他们对“QQ”、“大话西游”、“三星LG”的认知远远高于“索尼”和“技术创新”。80年代后是数码产品、信息产品的潜力消费群体，而且未来几年内将成为主力消费群体，爱国者这样的企业更应该关注他们的消费观、价值观，进行深层次顾客心理研究。所以爱国者应该在营销层面多思考，多进行一些论证。

　　再次就是企业如何进行品牌概念和社会活动的对接。这里所指的社会活动包括公关、公益和大众感官建立。目前爱国者以“神六”和“F1”作为公关活动，“大国崛起”冠名等已经取得了初步的品牌对接，但是这些和百姓的生活、产品的需求还是有距离的，爱国者除了高端品牌的建立，还是需要走进百姓的心坎，踏踏实实的夯实好品牌基础。

　　爱国者策略分析

　　分析爱国者的策略首先从产品策略开始。

　　很多媒体都用不同的形式采访冯总“为什么不进军手机行业？”冯总的答案谦虚中彰显雄心。“手机现在都是国内的大品牌，包括国内大老哥们经营这些项目。国内老大哥在做的事情，我们已经感到非常骄傲了。我们就选择老大哥们没有做的事情来做，我们不进则矣，要进的话，就要做到数一数二。首先在中国做到数一数二，然后在欧洲做到数一数二，最后走向美国。”

　　冯总非常在意行业地位，而且很明智的看到了自己的实力和资源。进军手机行业要做前两位不是没有可能，但是华旗毕竟没有那么强的实力，所以先做一些“容易成为老大的产品”。比如：MP3手表、U盘手表、大容量U盘等，这些产品机会多，但是问题是目前这些产品整体量不够庞大。

　　按照中国市场的特点，做产品的第一关键是做成“主流产品”——比如牛奶就是健康饮品的主流趋势（注意：不是唯一是主流！）；手机就成功取代传呼成为信息传递的主流；数码相机也已经成为民用相机的主流；WINDOWS是家用电脑的主流……主流产品是基于“社会发展技术实现需求为先”三个关键因素。有如下几个特点：

　　一、主流产品首先是价格合理的产品。比如电脑和手机，在诞生一定时期内一直是少数人的享受，只有价格降到一定范围，才被广大百姓认可并且实现市场容量的最大化。比如中国长途交通的主流就是火车而不是飞机，直接原因就是价格因素。

　　二、主流产品的社会属性非常明确。从“三大件”的演变到手机电脑的普遍应用，主流产品一直在扮演着重要的社会主角，具有很明确的社会属性。保健品的出现、礼品概念的风行、个性化产品大行其道，都是基于商品的社会属性。

　　三、主流产品的需求向导明显。从软盘到U盘，甚至大容量硬盘，都是来自信息的需求，从光学相机到数码相机，则是方便和应用需求，从接打电话到彩屏摄影手机，则明显折射出时代的娱乐需求。很多概念产品从设计到应用都无可挑剔，但是需求向导（消费者教育）模糊，所以往往导致失败。

　　那爱国者怎样看待自己的主流地位呢？

　　首先是数码相机和U盘。我们相信爱国者的策略是正确的，这是信息时代的主流，完全可以做的很大——很大的意思就是足以支撑爱国者成为一个巨无霸企业。但是爱国者一直自豪的很多“小产品”——所功能数码手表（录音、U盘、MP3功能）、眼睛盒等产品却很难在短时间内做很大量，量产不能实现、或者说在很多产品上进行市场教育的时间成本是可怕的，意味着企业要耗费很多资源，但是却很难形成产业。再产品的主流策略上冯总一定要好好的考虑一下，以免陷入盲目成功的误区。

　　海尔也曾经在产品策略上交过学费，虽然当时企业是做为企业创新来看待的。“洗地瓜的洗衣机”、“洗虾的洗衣机”今天已经成为家电行业的笑话，主要原因就是企业毕竟不是个体户，也不是街头摆摊，而是严谨的战略策略组合，这个世界能赚钱的项目很多，但是很多项目不适合某些企业。

　　爱国者很多领域已经成为行业的挑战者和搅局者，但是这些不是依靠品牌实现的，而是依靠中国式的概念和价格极限，虽然不是饮鸩止渴，但是绝对不是长久之计，规模争取市场依靠的还是品牌的影响力，爱国者和国际企业的品牌还有很大差距。

　　爱国者想做强，应该专注于某一领域某一产品，先做强再做大，按照冯总的说法“在移动存储方面爱国者已经超过了IBM，在MP3领域，MP3眼镜、手表超过了三星，MP4超过了法国的爱可视，日本的索尼和美国的苹果，在目前主流硬盘式的MP4领域爱国者处于领先地位。”我们还是担忧，冯总所列举的很多产品在市场上还是小众的，仅仅满足于在小众上的超越，无疑是失败的“田忌赛马”——拿自己的上等马和别人的下等马去比赛，而别人的上等马牢牢把握住了市场主流，最终我们的优势和资源被耗尽，这是冯总应该好好考虑的，究竟哪个产品是企业的明星？

　　“数一数二”是世界巨头公司通用提出来并且付诸实施的，它的核心是通用的资本，通过资本进入相关边缘行业，也就是杰克韦尔奇倡导的“无边界”，其实就是“企业科学扩张”，比如爱国者进入音乐下载行业，索尼进入唱片行业，海尔进入家装行业等……无边界其主要特征就是首先这个行业有巨大的市场份额，以及市场潜力，同时企业又具备抗风险能力（资金储备、战略亏损和同行竞争等），无边界最大的好处就是使企业能张开翅膀，飞的更高更远，但是其最大的弊病就是战线长，不容易管理，而且边缘行业的运作和主业性质差别大，容易使管理者陷入经验主义的误区，从而导致失误和失败。

　　爱国者的“贵宾王”是个很有意思的产品，而且选择江南春做形象代言人，是爱国者（或者说分众，呵呵）整合媒体资源、餐饮资源的一个好开头，而且中大型餐饮行业对于软件的需求是必须的，比如餐饮点菜、后台管理等系统，爱国者其实有很好的机会可以“无边界”，但是爱国者的发展还是比较的快，而且还是缺乏大量的营销人才，所以在广告进入写字楼的同时，但是餐饮终端缺乏相应的活动和配合，使“数一数二”还是停留在产品的说法上，缺乏执行力和影响力。

　　爱国者文化分析

　　在咨询行业，企业文化是最难定位的，相对于流程和管理，文化没有标准，所以只能从企业文化的表现来研究企业文化的本质。

　　爱国者企业文化的主要组成就是“象棋文化”。而且这个象棋文化不是中国象棋，也不是国际象棋，而是“中西合璧的象棋”。也就是充满矛盾的统一，这样的企业文化在国内还是有创意的。

　　企业文化也罢，老板文化也罢，实用就是合理，我们不必追究它的局限，关键是如何进行文化落地和生根。

　　冯总把中国象棋的炮引入国际象棋，可以理解为把中国本土的“隔山打牛”、“四两拨千斤”智慧应用于国际市场，而象过河这样在中国象棋里“大逆不道”的行为则反映出企业的“不按常理出牌”。融合本土思维和大胆突破精神的爱国者，实际是中国企业的一个缩影。

　　爱国者的企业文化有非常多的内容和戒条，点点滴滴都是一个创业者智慧的结晶——

　　文化理念：自主科技自由生活

　　·国际象棋文化

　　兵：执著追求，实现理想

　　车：勇往直前，纵横驰骋

　　王：深入实际，优化管理

　　象：内政外交，信息互联

　　马：鼓励创新，提倡共赢

　　后：重视女性，统合综效

　　炮：跨越发展，事半功倍

　　爱国者文化理念主要还是内向型文化——内容丰富，需要很多领会的时间，以及对企业的了解，而对外的“自主科技自由生活”还是需要很多的宣传，很多的铺垫，很多的事实支持，绝对不能停留在语言层面。

　　那企业文化需要什么事实支持呢？首先就是要制造出真实的“象棋”——比如爱国者象棋大赛，并且自己制定规则，按照自己的游戏规则比赛，如果能够持续更好，通过象棋比赛宣传企业文化，并且形成新闻传播效应。

　　其次就是文化的落地生根，既然象棋文化的兵车王象马后炮都已经具备，那爱国者就要开始实施企业文化，每年在企业和经销商（合作伙伴）中评选具有企业文化特色的兵车王象马后炮，谁是企业的排头兵？和企业文化的关联在哪里？

　　还有一个值得思考的文化话题：企业文化绝对不是凭空臆想的文化，而是真实存在或者可以执行的理念。比如“忠诚奉献热爱”这样的文化，虽然已经泛滥而且庸俗，但是毕竟是可以实现真实存在的文化，但是冯总倡导的“嫁接象棋”毕竟是一种自我想像的“境界”，类似“象过河”这样的文化需要企业有强大的团队凝聚力和系统的管理，否则，一旦出现问题，就是很大的问题，导致整个棋局的失控。

　　企业文化不是空中楼阁，而是今日之花，明日之果。

　　爱国者的钱从哪里来？

　　冯总很谦虚，很低调，很重要的一个原因就是爱国者需要更多资源的支持；爱国者还没有成功；爱国者还没有真正的走出国门实现全球化；爱国者需要资金……

　　爱国者需要钱，爱国者资金压力叫冯总喘不过气来，因为研发需要钱、开拓国际市场需要钱、良好的企业环境和人才机制也需要钱、市场宣传更需要钱……可是爱国者每年只有20亿的销售额，利润更是很少——在这个行业爱国者的利润只能算是杯水车薪。那爱国者应该如何实现资金的倍增呢？

　　首先就是营销创造价值。在中国的市场环境下，一个单品销售几十个亿绝对不是童话。爱国者营销功夫虽然已经初现端倪，急需登堂入室。

　　中国营销讲究因地制宜，讲究水无常形法无常式，讲究大道自然。爱国者也应该学习来自更多行业更多黑马的营销方法。结合主流产品，用加法或者定位法通过一个产品带动企业营业额，比如微型大容量硬盘、比如主流MP4、比如流线型的数码相机，通过主流或者说明星产品迅速起量，然后再不断配合技术和营销成为某一品类的霸主。

　　爱国者是一个有品牌的企业，品牌的核心就是树立影响力，所以在产品推广的过程中，要做到“有效有力有利有情”，概念是一个方面，但是不要自己把自己绕进去，“MP3”、“MP4”、“MP5”既没有标准，顾客又糊涂，所以不要强调自己是第一代或者第几代，概念应该更靠近老百姓，让消费者很人员看明白，比如手机市场的很多概念“300万像素手机”、“可以看电影的手机”等绝对比“MP5”来得更有效，营销的功底就是在于对市场的理解能力，对顾客心理的把握程度。

　　冯总，别太心急，20亿的企业、38岁的领导者、每年上千亿的市场份额，爱国者有很多时间、很多契机可以成功，向世界一流企业迈进！