天路

——真实纪录一个老牌医药企业的陨落

 

[背景介绍]

惠丰药业有限公司隶属惠丰医药集团。始建于2001年3月，2003年正式竣工并投入生产。公司一期建设计划投资6800万元，实际投资1.3亿元。竣工后于当年全线通过国家GMP认证。

 

惠丰医药集团在医药保健品行业有着悠久而灿烂的历史，公司最高领导人曾所次受到国家以及各级政府的表彰。公司发展历史中曾成功经营多个全国性产品，营销模式更是入选了清华大学MBA教材案例库。

 

惠丰药业的成立是惠丰集团医药产业链中至关重要的一环，担负着惠丰集团二次创业的重大历史使命！但，遗憾的是该公司自成立以来，经营状况惨淡，一直在严重地亏损中。2006年全年的销售额不足500万。对于一个拥有光辉历史的现代化医药生产企业，这样的业绩用“惨淡”来形容是不为过的。

 

那么，就是这样一个拥有光辉和灿烂历史的老牌医药企业，为什么会成为今天的样子？这是值得我们认真分析和探讨的，同时惠丰药业的状况在目前我国的医药行业中，不是第一个也绝对不是最后一个，这里发生的问题相信是具有普遍性的，所以：撰写本文的目的是通过对惠丰药业研发、管理、生产和销售等诸多环节的重点问题进行分析，希望借此找到问题的共通性，也希望能找到解决之道。

 

[前言]

 

有“塞外青城”之称的呼和浩特市坐落在美丽的内蒙古大草原。在这片迷人的土地上，曾经因为孕育了“世界之鞭”成吉思汗使人们无限神往；而在今天，让人们知道内蒙古，记住内蒙古的则是有“乳业龙头”之称的—蒙牛、伊利；有“温暖全世界”胸怀的—鄂尔多斯；还有就是中国保健品行业的开山鼻祖，征战大江南北的—三十万保健大军！
    所以就曾有人说过：内蒙人不出名则已，一出名绝对是“一鸣惊人”！

 

所谓“征战大江南北的保健大军”其精锐还是集中在呼和浩特市，最辉煌时有三十万之众。培养出数个亿万富翁；数十个千万富翁；而百万富翁更是数不胜数。医药保健品行业充分施展了内蒙商人的智慧，也为他们代了巨大的名利。 

    翻开呼市保健商人的历史，我们看到是一页页的辉煌和一个个闪亮的名字。

 

历史上，80年代改革开放初期时的“振华851”记录了呼市保健商人的起步；三株口服液、505神功元气袋、哈慈五行针造就了呼市保健商人的第一个辉煌，也成就了“北派营销”的第一代人物，奠定了呼市保健商人在中国保健行业的地位；90年代，中国发生了翻天覆地的变化，大批保健精英纷纷涌入。新的经营手段和新营销模式不断的促使着行业的升级，也同时使他们迅速的代替了前辈们的胜利，续写着新的辉煌！惠丰医药集团正是在这样的环境下高速成长起来的，以其多个产品的成功牢固树立了“内蒙第一”的位置，产品的成功仅仅带来了巨大的财富，而理论的奠定则更加巩固了惠丰集团的在内蒙乃至全国保健行业的地位。

 

[第一部分]

 

在惠丰集团的发展历史上，自成立起至90年代末称之为“第一次创业阶段”。这一阶段惠丰集团完成原始资本的积累，规划并设计了“销售公司——物流公司——生产基地”这条完美的产业链。2001年随着惠丰药业的开工建设，惠丰集团进入了“二次创业”时期，同时也形成了以“惠丰行销产品代理销售为龙头——以惠丰物流医药物流为龙身——以惠丰药业生产为龙尾”的这样一个完整的医药产业链。

 

2003年，惠丰药业正式投入运营。一期工程设计了“胶囊剂、糖浆剂、颗粒剂以及片剂”四条生产线。开发了儿科系列产品、女生生理产品、心脑血管产品等三大类10个品种，组成了一个多品种产品线。下半年，随着产品陆续下线，惠丰药业正式开始了销售工作。

 

历史上，惠丰药业的营销工作自现在为止共分三个阶段：第一阶段是2003年—2004年之间；第二阶段是2005年；第三阶段是2006年。这三个阶段中，惠丰药业均采取了不同的管理和销售模式，其中第一阶段2003年—2004年间由于是新企业、新产品上市，公司采取了“自建市场”的销售策略。

 

第一阶段，公司制定了一个销售性质很明显的U型管理模式，其拓展性也很强。如果发展顺利的话，其中“城市经理”可以在后期扩展为事业部。“U型管理模式”是企业初期经营惯常采用的，因为U型管理模式的优势是权利高度统一，步调一致；而U型管理模式的最大弊病是权利过于集中，信息沟通不顺畅，导致失败的最大因素不是来自外部，往往是来自内部。

 

惠丰药业在第一阶段的经营过程中，于管理采用了U型模式，于销售采用了自建市场，其本质是没有问题的，也是具备前瞻性的。第一阶段的经营仅仅用了两年时间即宣告失败，主要问题应该归结为三方面：

 

第一：管理方面。

异地经营的核心是充分授权和管理跟进。市场一线的管理人员不仅要有足够的授权，同时公司总部对异地所采取的管理措施也必须及时跟进。如若凡事必须得“前请示后执行”，那么对于瞬息万变的市场，这样的反应速度只能导致失败；而管理力度缺失则会导致“诸侯割据，中央无法控制”的局面。所以，管理能力无法有效适应异地经营、一线市场人员授权不够是第一阶段管理方面存在的最大问题。

 

第二：支持方面。

采用自建市场的模式，公司总部的职能除管理外，更要发挥好“输送炮弹”的责任。作为全国销售的支持中心—营销部除销售外只设立了平面设计和销售内勤这两个辅助岗位，这样就为后期的销售跟进不力埋下了伏笔。市场一线不光需要基本的宣传物料，更加需要全方位的售前售后支持。这时如果及时的调整经营模式，在营销部的基础上成立以“市场分析为主的市场部、以售后服务为主的售后服务部”也许就不会出现销售后期无人管、无人问、销售投诉无人解决的“三无局面”了。所以，公司总部支持不到位、营销中心职能单一是第一阶段支持方面存在的最大问题。

 

第三：营销方面。

OTC产品的市场建设初期，如不以“大广告、大投入”做为主要经营思路，那么则应围绕在“培养、渗透和品牌建立”上，要做好打阵地战和持久战的准备；而多品种营销，则应以“1+N”的销售策略为主，用明星产品来带动辅助产品，集中全部优势资源开发明星产品的市场。第一阶段惠丰药业共有10多个产品投放市场，其中又以儿科产品居多。这时在营销方案的设计初期就应明确重点产品，但很可惜的是，当初的设计者并没有这样做，反而采取了“分兵作战”的策略，造成了营销资源的严重分散。“满山开花朵朵红”的局面没有出现，带来的却是“满山开花朵朵死”的后果。所以，经营思路的失误、销售策略的错位以及多品种营销设计不明确、优势资源没有充分发挥是第一阶段营销方面存在的最大问题。

 

在这三方面原因的共同作用下，惠丰药业第一阶段的营销以雄心万丈开始，却以悲惨失败告终。公司从上到下在失败的痛苦之中开始了第一次的自省。

 

如果说这第一次自省换来的是理性的分析和科学的结果，在第二阶段经营开始之前进行合理的调整，那么也许后来惠丰药业的命运会发生转变。因为，付出巨大代价换来了两年宝贵经验的惠丰药业是可以惊醒的，也是绝对有时间调整和改变的。但，历史就是历史，机会只有一次。

 

2004年注定要成为惠丰药业经营历史上的拐点！

 

2009年4月17日  呼和浩特

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马晓宇先生，资深策划师，内蒙古图天下广告有限公司总经理。中国人民大学MBA，国家高级策划师、高级营销师。蒙派营销第三代知名策划人，过去十年来致力于中国药品保健品策划工作，有多个全国知名产品案例。欢迎与作者探讨！TEL：013904715154；E-mail：bluemxy@tom.com