[第二部分]

 

失败了的辉瑞人没有认真的分析失败的原因，只是简单的找了几个替罪羊开除了事。新上任的管理者们将他们前任的所有内容全部推翻，市场在一夜之间迅速收缩，在“改变营销模式、降低运营成本”的经营思路指导下，惠丰药业拉开了第二阶段经营的序幕。

 

2005年初，惠丰药业将所有外派的市场人员全部召回，已经开发的市场全盘转由当地代理商经营。公司内部进行了重大人事调整，总经理、营销部经理先后下台。继任者在总结了第一阶段出现的管理、营销等诸多问题后，改“自建市场”变“产品招商”，充分体现了低成本运营这一经营思路。

 

第二阶段的管理模式与第一阶段大同小异，其区别只是“城市经理”一栏中换成了“招商专员”，而现在的这些“招商专员”就是当初从市场上撤回来的“城市经理”！

 

进入第二阶段的惠丰药业逐渐成熟起来，各方面情况较之前有很大的改善。产品已经发展到20个多个；营销理念在大幅度的提升；成本管理逐渐成为企业管理的核心内容。内部环境在不断的改变，而外部环境也在不断的改变。

 

     2005年，随着医药保健品行业的高速发展，一系列问题也逐渐进入国家领导人的视野：医疗卫生事业改革举步为艰、老百姓看病难看病贵、医药贿赂愈演愈烈、医药保健品产品夸大宣传、过度宣传使国家领导人不得不将更多的精力放在这个关乎国计民生，人民健康的大行业上。结果是必然的，过多的关注自然带来的是更多的管理。医疗卫生事业的深度调研、医药贿赂的分析以及医药产品的宣传管理无一不透露着一个信息——山雨欲来风满楼！

 

04年不光是惠丰药业的拐点，更是整个医药保健品行业的拐点。05年对丰胸产品、肿瘤产品、补肾产品的严厉打击打响了中国医药保健品行业的改革第一枪，产业结构的调整势在必行。05是医药保健品行业走向低谷的第一年，同时也是惠丰药业走向不拨之地的一年。

    如果结合行业大趋势来看，放弃“自建市场”转向成本更低，收益更直观、明显的“产品招商”是一个明智之举。同时也一度使惠丰药业摆脱了资金周转不利的危险境地，销售收入较之自建市场有明显的上升。资金是企业经营的血液，有了血液机体自然也就焕发的活力。

    中国有句古话叫“饱暖思淫欲”。刚刚从泥潭中挣扎出来的辉瑞人还没来的及沾沾自喜，就又马上跳进了内部斗争的火坑。第二阶段惠丰药业虽然整体采用了低成本运营的模式避免了更严重的失败，但仍然没能逃脱失败的命运，只是结果轻重不同而已。

 

产品招商是企业经营过程中的一个必要过程。在企业实力不强大的时候，借助当地经销商的渠道、资金实现产品销售是个“一举两得”的方法。OTC产品的招商核心是价格，如果价格没有优势，那么产品再好也没用。因为OTC代理商不像广告产品代理商那样拥有充裕的资金基础，赢利来源全靠一个百分点一个百分点的赚。

    在转入了招商模式后的惠丰药业没有认识到这一点，在内部利益集体的操纵下，产品的招商价格一度高的惊人，而某些产品的招商价甚至接近该产品的零售价！这样的价格如何招商？深陷内部斗争的惠丰药业哪会注意到这一点？

    第二阶段惠丰药业最大的经营问题集中在以下七方面：

    第一：产品研发方面。

产品研发应本着“以市场为基础、以消费需求为核心”开展。惠丰药业的情况恰恰相反，是以“生产能力为基础、以产品配方为核心”。由于当时的产品研发由生产部直接领导，营销方面的意见无法有效沟通，所以产品研发都是由一帮生产药的在做，而不是一帮销售药的。所以，研发与销售严重脱节，买回来的产品没有市场，有市场的产品却买不回来是第二阶段研发方面存在的最大问题。

    第二：生产方面。

“生产为销售服务”这是现代化医药企业经营的基本思路；“以销定产”更是辉瑞集团的企业文化之一。但在惠丰药业，这一观点根本没用！就生产而言：受生产成本的影响，多品种不规律生产会造成生产成本偏高、人力资源浪费严重；就销售而言：代理商就是上帝，客户的需求是企业的开始，如若因生产不规律、资源浪费严重就拒绝进行产品生产，长期下去企业就会失去信誉。所以，生产随意更改营销的需货计划、营销则坚持自己的意见造成了双方不可调和是是第二阶段生产方面存在的最大问题。

    第三：产品质量方面。

颗粒产品结块、糖浆产品漏液、胶囊产品水分超标，唯一不怎么出问题的片剂产品由于经常性返工生产也出现了产品性状改变。所以，生产工艺不成熟、生产水平落后造成的产品质量问题严重；而质检部门没有认真的对成品进行严格检验是第二阶段产品质量方面存在的最大问题。

    第四：产品价格方面。

由于销售量无法满足生产需求以及产品成本核算方式的不同，惠丰药业的产品长期价格偏高，一大部分代理商受质量及价格双重因素的影响放弃了与惠丰药业合作，代理商资源流失严重。所以，销售量长期无法增长、生产就无规律可言，加之生产成本核算方式的不科学是第二阶段产品价格方面存在的最大问题。
   

第五：高层管理动荡方面。

惠丰药业自2003年投入运营以来，总经理先后更换了7位、人力行政部部长更换了12位、营销部部长更换了5位、财务部部长更换了3位、采购部部长更换了3位、生产副总更换了1位。而其中人员更换最频繁地正是05年。所以，中高层管理动荡导致了公司经营政策一天一变，旧的政策还没来的及执行就被推翻，周而复使使惠丰药业陷入了一个恶性循环的境地中是第二阶段存在的最大问题。

    第六：人力资源方面。

05年在深入贯彻“低成本经营”思路的基础上，公司开始了资金的开源节流。虽然没有裁员，但由于各方面待遇逐渐下降，人员开始大量流失。其中最严重的是生产员工：有1/3的技术工人因待遇不理想跳槽，这些技术工人都是车间各重要工序的操作工；而有1/3的熟练工人因种种原因辞职，这些熟练工人正是各重要工序的关键辅助岗位的操作工；剩下的生产工人基本都是学徒，单独操作能力较低。所以，低成本经营思路“矫枉过正”，企业各环节人才流失严重，待遇不理想使人力资源部门不能迅速招聘到人员进行补充使企业人力资源枯竭是第二阶段人力资源方面存在的最大问题。

    第七：销售方面。

在转入招商之前，公司没有一个清晰明确地计划，只是将之前的部门稍微进行了改动便开始了新的经营。而对招商工作缺乏足够的认识，市场开拓力度较差、售后服务意识淡薄、代理商维护沟通能力不强、员工素质参差不齐、产品更新换代严重不足使销售工作一度陷入了瘫痪的境地，从而进一步导致了生产停滞，公司经营惨淡，人员流失等一系列后果。所以，销售工作目标、流程不明确，中长期计划模糊、；人才、产品等诸多因素共同作用是第二阶段销售方面存在的最大问题。

     虽然我们对第二阶段的经营问题有了一个较全面的分析，也找到了一些问题的原因，但我们仍然很难找到到底是“谁是因、谁是果”，就像“是先有鸡还是先有蛋”一样，根本是一个没有准确的答案，亦或许都是每个答案都是准确的。

 

总之，在05年惠丰药业第二阶段的经营过程中，整个公司从上到下都处在一片极度混乱的局面之中。时不时的还有集团公司的插手和介入，使混乱地更混乱，清楚地也开始混乱起来。

 

2005年的的惠丰药业比2005年的中国医药保健品行业更有看头！

 

2009年4月17日 呼和浩特

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马晓宇先生，资深策划师，内蒙古图天下广告有限公司总经理。中国人民大学MBA，国家高级策划师、高级营销师。蒙派营销第三代知名策划人，过去十年来致力于中国药品保健品策划工作，有多个全国知名产品案例。欢迎与作者探讨！TEL：013904715154；E-mail：bluemxy@tom.com