[第三部分]

如同2004年的中国医药保健品行业受到了国家领导人的关注一样，205年惠丰药业的混乱一样受到了集团公司高层领导的关注：是时候开始整顿了，这是2005年末辉瑞集团的领导人想的最多的一个问题。但，这个时候的惠丰药业已经不是2004年的那个惠丰药业了，现在她已经开始“病如膏肓”了。整顿不是“亡羊补牢”，而是“牢”上的洞太多了，恐怕连集团的最高领导人也不知道该从何补起了吧？

2004年收缩之时是惠丰药业最好的整顿时机，因为当时的惠丰药业症状比较明显，问题相对简单，所以整改的成本也较低、成功的可能性也较大。但，经过2005年的混乱，问题已经变的错综复杂起来。当线头太多的时候，不是着急的找到一根马上着手解决，而是应该冷静的分析哪根线头才是最重要的，是能解开整团线的，在深入了解和分析的基础上，下手解决才是理智之举。而辉瑞的领导人显然是有些操之过急了，忘记了这个浅显的道理，反复的找线头，反复的放弃。不仅没有解决问题，反而使问题更加复杂了。

进入06年，中国的医药保健品市场形势更为严峻。处在行业产业结构调整这个重大时期的惠丰药业，面对复杂纷乱的市场局面，显然开始逐渐失去了阵脚。

熟悉《几何学》的人都知道这样一个道理：三角形是图形当中最稳固的一个，所以经常被用做各种建筑的框架。而如果其中一个支点一旦被打破，那么这个稳固就马上失去了。2006之前的惠丰药业虽然乱，但仍然稳固；虽然内部争斗不断，但基本的经营仍在继续。可惜的是，就是这样的情况也没有保持多长时间，直到集团公司管理层正式接管惠丰药业的那一天。

2006年初，辉瑞集团经过数次大小会议，逐步确定了当年的工作核心—挽救濒临倒闭的惠丰药业，保证集团公司产业链的稳固。同年3月，集团高层领导制定了一个宏伟的计划：那就是六个月内实现药业公司扭亏为赢！

就这样，在激情澎湃的口号声中一场对惠丰药业的改革轰轰烈烈地开始了！

2006年初，集团公司对药业公司内部的管理架构进行了整体地、全面的调整。新的管理模式中，惠丰药业的内部管理系统巨大的变化：在原来U型管理模式的基础上，增加了分关生产和销售的“第二级”管理，使内部沟通和协调更加规范，实现了专人专管；整个营销系统进行了更细致的划分：设置了以后勤辅助为主要功能的策划部；以产品招商为主要功能的招商部；以会议营销渠道销售为主要功能的会议营销部；以OTC终端销售为主要功能的OTC部以及以代加工、OEM为主要功能的商务部。

这一措施的目的和意图很明确：增强营销的整体能力，建立会议营销、OTC终端营销以及OEM、代加工营销，充分实现销售多模式化，利润来源多点化。这一举措似乎说明：集团高层将过去几年药业公司失败的原因归结为“营销模式单一、营销能力薄弱”，将单一窗口营销改为多元窗口营销不仅增强了营销的能力、扩充了业务范围，更加重要的是改变了以往由一个部门承担整个公司运营的不利因素，实现了风险分化。

客观的说：这一次内部改革其初衷、立意以及效果还是不错的。新鲜血液的进入对惠丰药业整体团队进行了一次有意义的革新，缓和了内部斗争给企业带来的内耗。更重要的是由于集团最高领导亲临指挥，对药业公司的生产、管理、销售带来了深远的影响。

2006年，走上业务多元化发展道路的惠丰药业，似乎看到了一丝曙光！对于那些新人，那些准备大干一场的人来说，这是一个千载难逢的机遇，一个挽救企业于危难关头的机遇；而对于那些刚刚经历了内部残酷斗争的“老人”而言，是不是也这样想呢？我们拭目以待吧。

在最初的几个月中，公司从上到下斗志昂扬，所有人都沉浸在改革带来了的巨大冲击之中，在“六个月内扭亏为盈”的口号中，激情地工作着。

《孙子兵法》日：首战必胜，然再而衰，三而竭！激情不是都能换回销售量的增长；管理也不是都能实现内部效益的转化。引入了一系列管理措施和手段的惠丰药业一度沉迷在内部管理中不能自拔，甚至天真地认为：管理抓上去，效益自然增长起来！实现了多模式销售的辉瑞人，还没怎么品尝业务多元化的甜美就马上迎来业务多元化的苦果！

医药企业的业务多元化并不是简单的设立某个业务部门，开发某个目标市场那么简单。多元化是把双刃剑，建立了新的业务窗口的同时也增加了运营成本，同时对公司整体的人才管理、财务管理和行政管理都是一个巨大的考验。如果某一个环节设计不当，使某个工作无法无法有效跟进，管理也就成了一句空话。最可怕的还在后头：由于财务部、行政部与人事部由总经理直接领导，所以行政职权的范围逐渐扩大起来。一味的只将自己部门内的工作做到最好而不顾及部门之间相互协调与沟通，造成了“各干一摊”的局面。

同时，由于内部管理机构的调整，新成立的部门较多，内部流程设计不当使行政类部门对营销部门的影响越来越大，最典型的就是OTC部：该部的主要业务范围是呼市地区，作为本地企业本地经营，本来是有诸多优势的。但，从市区到位于开发区的惠丰药业总部提一次货需要一整天时间，签7、8个字才能把货物从工厂提出来。这样的反应速度，这样的管理模式如何能适应市场？又如何能不失败？

果然，厄运来临的了！

在设立了多个营销窗口的惠丰药业销售量没有发生明显的变化，管理成本却在不断的攀升！新设立的几个业务部门都出现了程度不同的亏损，销售额仍然原地踏步。领导层慌了，管理层傻了，员工们不知所措了。惠丰药业似乎陷入了一个无形的恐慌之中。三角的稳定性被打破了，混乱马上乘虚而入。

首先是高层管理：经营思路一天一变，昨天开会定下的思路开没来的及开展今天就马上被否定，进而提出一个新的思路，长期如此使得中低层的管理干部们晕头转向，每天的经理不能放在市场上、工作上，而是集中在如何应对老板今天的思路，如何按照老板今天的思路来设计工作计划，政策的恶性循环开始了；其次，由于销售量停滞不前，铺天盖地的漫骂声、指责声一度让营销部门的经理们胆战心惊；无形的、有形的压力使他们的精神永远都保持在高度的紧张之中。话不敢说，气不敢出！在2006年一整年中，雄心勃勃的营销负责人们小心的就像刚过门的小媳妇，营销的地位在惠丰药业史无前例的降低到了冰点；最后，生产部、财务部、行政部的领导们甚至参与到营销工作中来，意气指使，使营销工作又一次陷入了瘫痪地、混乱的境地。

在2006年惠丰药业营销第三阶段中，导致营销失败的原因有以下七方面：

第一：药业公司整体经营战略的失败。

客观说，在集团公司最高领导人进入药业的那一天起，似乎就从来都没有出现过一个清晰地、长远地、科学地和准确的营销战略。除喊出了“六个月内扭亏为盈”以及设立了几个业务部门之后就再也没有提出过什么行之有效的意见和建议。扭亏为盈没有一个清晰的战略目标和战术组合是集团公司对药业公司进行改革失败的最大原因。

第二：集团公司行政类部门的过多干预导致了惠丰药业内部管理的混乱。

2006年初，辉瑞集团提出了“走动管理”这一目标，其核心内容为：走下去，深入到子公司一线进行帮助指导和监督检查。正是这一口号使集团公司总裁办和人力资源部的领导们拿上了“令箭”，对子公司的各个部门的各项事物开始了所谓的“指导和检查”。过度地、无知地、胡乱地干预曾一度使惠丰药业的内部管理异常混乱。直接上级无法指挥下级，下级开始越级上报；领导们只管发号时令，不管下头人如何工作。帮助没有了，只有“指导”；监督没有了，更多的是“检查”。名目繁多又不切实际的规章制度层出不穷，不管适用不适用，一股脑的执行出来是导致惠丰药业内部管理混乱的最大原因。

第三：公司内部交叉管理严重，业务部门单独工作的能力下降，内部沟通更是困难重重。

本来前面已经有了集团公司的过度干预，而药业公司的行政部门、财务部门以及生产部门对营销系统的交叉管理更是乱上加乱。一段时间内，似乎整个公司最热衷的是“出制度、搞培训”。一个简单的《升旗制度》也需要大张旗鼓的把所有员工召集起来培训一下。这简直就是荒谬！

第四：重管理、轻营销使营销工作的开展异常艰难。

我曾在本文的开头说过：辉瑞集团的核心优势是活跃的营销思维、超前的营销手段，并不擅长企业的管理，这一点尤其在惠丰药业体现的淋漓尽致。在营销举步为艰的时刻，公司上下应该把所有精力都放在如何将营销先搞起来上，这是最简单的道理。而在混乱的06年，最高领导并没有把主要精力放在营销上，而是对管理、生产以及财务、人力、行政等部门大力扶植，其结果却并没有将内部管理的成绩转化为外部效益。这不仅是当初集团公司对惠丰药业经营情况判断的失误，也是“内效外转”在工业企业的一次失败的尝试！

第五：重个人英雄主义，轻团队协作力量。

这一点表现在对营销部门负责人频繁的更换上。OTC部只经营了短短的7个月就换了两任部长；会议营销部一年之内换了三任；分管营销的总经理助理一年内换了四任；而后期成立的营销中心所聘请的营销总监只上任工作了不到10天。这样对中高层管理频繁的任免是营销的大忌，团队不稳，营销如何发挥优势？而频繁更换并没有换来销售的增长，反而导致了销售的下滑。团队基础员工也随着负责人的更换而更换。这样的一支销售队伍和这样的一个管理模式如何能开展有效的营销？

第六：业务单元多元化主次不分。

年初设立的多个业务部门没有统一的协调和沟通，大家对仅有的几个产品相互争枪，使利润大的产品失去了利润；销售好的产品失去了销售；客户资源严重缩水。这里最典型的就是后期策划部与招商部合并成立之后的市场部与商务部之间的斗争。最初，市场部经营产品二十多个，其中以小儿咽扁颗粒与小儿麻甘颗粒的销售状况最好，加上其他产品部门每月回款可保证在35万以上，销售额以及利润额均为营销系统第一。而商务部成立的初衷是为了缓解因产量不足所造成的生产力闲置，通过承揽附近药厂的外加工业务来满足生产需求。一段时间后公司对商务部的经营范围做出了调整，将业务范围扩大至OEM以及贴牌生产。为了满足部分没有产品而又有实力进行全国销售的公司的需求，商务部对公司自有产品进行了招商，以代加工和代理商资源做交易，换回了一定的产量，满足了生产需求。第一部分招商的产品就是小儿咽扁颗粒与小儿麻甘颗粒这两个市场部的明星产品。这样做的结果是：市场部销售量开始迅速下滑，由当初的35万锐减至20万，利润也基本丧失；而商务部虽然换回了固定的产量，但销售额与利润额相对市场部并没有增长，反而下降了很多，基本属于持平产品。虽然只是调整了一个部门，换了一种销售的方式，而对产品和企业却产生了极大的伤害，失去的不仅是利润和宝贵的流动资金，更重要的是失去了一大批忠实的代理商资源。

第七：产品营销规划不合理。

产品大包是企业通常采取的一种销售措施，但一般情况下，走大包路线的产品其均是一些过气的、市场空间相对饱和的和销售量基本稳定的产品。对于招商模式的企业，这是一种产品更新换代的常规做法。而惠丰药业则不同，由于管理层的急功近利，使产品大包一度成为营销的第一手段。对代理商的考察和了解不深刻使多个产品在大包后并没有出现销售增长的良性循环，反而因为大包耽误了产品的黄金销售期，也耽误了企业自己。

对于2006年的惠丰药业而言，用“内忧外患、极度混乱”这两个词来形容是最恰当不过了。营销政策没有、广告宣传没有、代理商支持没有、售后服务基本为零，相关辅助政策以及营销资源严重匮乏；营销模式一天一变、高层领导对销售工作没有一个清晰长远地规划和指导，只知道一味的指责；同级部门交叉管理严重、行政干预过度导致了营销系统自主工作能力缺失；产品线规划不合理，产品更新换代不足，盲目开发新品种，使营销压力与日俱增；市场开发力度较弱、代理商维护能力不强、危机处理意识淡薄导致了代理商资源流失严重……这些其中的哪一条的出现对于一个企业而言都是可以致命的，而惠丰药业却哪一条都有，这也算是一个非常值得研究的案例了。

2007年，仍在艰难之中跋涉的惠丰药业前景依然不乐观。虽然06年末公司又一次加大了管理的力度，引进了工业企业比较常用的《OEC管理》以及《矩阵制管理》等手段，对内部进行了更加深入的调整。但，笔者依然以为，惠丰药业的失败是从开始就种下的“因”：一个优秀的老牌营销营销企业，在产业链美好蓝图的驱使下进入了一个自己相对不熟悉的环节中，盲目的兴建了现代化的生产企业，没有对医药生产企业的环境、管理、销售等诸多问题进行深入的了解和分析后就大胆的开始了经营工作；而在具体的经营过程中，优势资源（活跃的营销思维和超前的营销手段）并没有在企业内充分的发挥出来，在没有还“脱贫”的时候就盲目向“小康”的标准看齐，忽略了企业发展地基本规律，“拔苗助长”使所谓的管理在一天天向国际化看齐，而营销却一天天走向衰败，导致企业走向了死亡。

惠丰药业在建立初期如果有一个清晰地战略目标和完整的规划方案，绝对不会走向今天这样一个濒临倒闭的局面；而在危机来临之时，最高领导人如果能准确的分析出问题，在2004年及时的对公司进行调整，今天的惠丰药业还是有机会的。

所以，笔者认为惠丰药业的失败其根源有三：一是战略目标不清晰，企业盲目的经营偏离的正确的轨道，从而走向失败；二是危机管理能力不强，对企业出现的问题不能及时地诊断和正确地治疗，使企业一步步丧失最好的改革时机，导致了企业生产、管理、销售的极度混乱；三是企业领导人太过自信，沉迷在过去的辉煌中不能自拔，市场敏感度降低、独裁管理严重使好的经营、管理意见无法在企业内部有效沟通，中、低层管理者及员工的意见建议长期性受压制，内部管理鸿沟越来越大。

[后记]

2007年，中国医药保健品市场进入了“冰河时期”，在政府主导下的产业结构调整力度将会越来越大，诸多类似的药企都将面临同样一个问题：如何生存？WTO后，医药保健品市场逐渐开始解冻，面对国外医药巨头的窥探，中国这个拥有13亿人口的大市场将迎来更加激烈的竞争！

作为一名曾在惠丰药业工作过的人，我真诚的祝福惠丰药业：一路走好！

2007年2月28日  凌晨0:21分    呼和浩特