长久以来，我一直觉得管理是健康行业企业/团队必须要认真对待、认真学习的重要课题，对管理的重视程度必须上升到与新产品、新模式同样的高度，领导者应该给予团队管理更多的关注和研究。

 

         业内很多企业，尤其是中小企业/团队觉得管理就是定制度、搞奖惩，与业绩挂钩做一些完成销售指标的奖励，能做到这一点的团队就已然很不错了，起码这些团队有了基本的管理流程和氛围，而还有更多的团队或企业，连这些基本的管理流程和氛围都没有，亦如一盘散沙。其实，在我看来团队管理的基本段位表现为两个部分：员工的行为管理与思想引导，一个靠制度，一个看文化。

 

         在实际的管理操作过程中，对于具有独立思想、是非观念、人文情感的人，不能只依靠硬邦邦的制度，当然了基本的管理制度是约束员工的手段，但不是管理手段，具有管理能力和水平的领导人往往更注重对员工情感、心态的把握和了解，这是我们欠缺的。制定制度很简单，网上一搜索，只有你想不到的，没有网上没有的。而，把握一个员工、了解一个员工却是网上没有的。

 

        最近一两年会议营销竞争激烈，团队生存困难，与早前相比，员工付出同样的时间、精力却得不到与过去一样的收入或满足，这个时候就容易对团队生出不满。这种不满根据实际情形可以归纳为两大类，即：相对不满和绝对不满。两种不满都会不同程度的影响员工的工作积极性、工作心态，如果处理不好极易在团队中扩散并带来不好的影响，所以团队的领导者必须要随时把握和观察两种不满。

 

        相对不满，简单可以理解为“牢骚”，这种现象在团队中非常普遍。比如：开会较晚使下班时间延误、早晨收单太早，尤其是冬天天冷，很辛苦等等，这些不满往往与员工的生活水平下降密切相关。过去卖的好，竞争对手少的时候，虽然同样辛苦，但是员工的收入没有下降，不仅稳定还有持续增加收入的可能；而现在，由于竞争、销售等压力，员工仍然很辛苦，但是生活水平下降了（即：收入少了），不满就产生了。

 

        对于团队及管理者而言，相对不满在一般情况下不至于为团队产生多大的影响，尤其是当前大多数业内同仁的销售都不乐观时，员工虽然有抱怨，但不会走极端。而对于管理者来说，必须警惕下列三种相对不满的现象：

 

        第一：相对不满的员工结成群体。由于团队职能的不同，不在一个岗位上的员工所产生的相对不满是不一样的，单个的员工很难将这种相对不满扩散至团队；但是，如果相对不满过度出现，那么不同岗位但同一系统的人就会因为相对不满结成小群体，比如从事库管、人资、客服等后勤工作的员工，由于大家的相对不满近似，所以就会找到“同病相怜”的感觉。需要警惕的是：一旦相对不满由单体形成群体，那么在这个群体的作用下，相对不满很快会扩散至整个团队，并有可能上升为绝对不满，将会使管理者处在一个非常尴尬的，法不责众的局面。

 

        第二：相对不满出现在管理层。一般情况下，基层员工的相对不满比较容易解决，比如及时的情感疏导、不满情绪的释放发泄，这可以通过沟通、谈话的形式得以解决。而相对不满如若出现在重要的管理岗位，比如销售团队的管理层，就很可能出现整个团队叛逃、跳槽等恶性后果。基层员工的相对不满即便是由单体形成群体，只要没有管理层的参与和支持，也掀不起多大的浪来，但是只要有管理层参与，那么这种相对不满的群体就会拥有话语权和分量，不仅容易在团队内部掀起派系斗争，更容易给团队带来毁灭性打击。

 

        第三：相对不满上升为绝对不满。管理者长时间忽略员工的相对不满，没有进行必要的疏导和平伏，这种相对不满就会上升为绝对不满。在这个上升的过程中，员工会出现工作积极性不强、责任心下降、经常发表对团队、领导的不满言论等，直到绝对不满出现后最终离职。虽然绝对不满的员工离职了，但是造成的影响还是会在随后的一段时间内在团队中蔓延，甚至影响其他员工。

 

        绝对不满，在日常管理中并不多见，一方面是因为绝对不满不具备“扩散”的属性，另一方面绝对不满一旦出现，往往以员工离职为终点。员工出现绝对不满的原因可以总结为三点：

 

        其一是生活水平绝对下降。主要表现是收入低、赚不到钱，也有一部分是“明珠暗投”产生的怀才不遇或者派系斗争衍生出的心灰意冷，总之收入上的明显下降以及员工认为未来的一段时间内收入不可能上升（即：感觉在这个团队没有发展），这时候只有离开找寻更好的发展机会。

 

        其二是情感需求绝对下降。主要表现是：员工在团队的受重视程度降低、岗位调整等，尤其是管理人员的受拥戴程度下降，受到派系斗争的排挤等等。如果说生活水平的绝对下降往往与基层员有关，那么情感需求的绝对下降则更多的出现在团队的管理层，尤其是销售管理人员，出现情感需求的绝对下降后心生不满，容易与基层员工的相对不满结合，形成群体就很可能出现整个团队叛逃、跳槽等恶性后果。

 

        其三是利益分配不均。主要表现是：同岗位的利益分配、同系统的利益分配、管理层与老板之间的利益分配等。利益分配不均产生的绝对不满，往往会出现在一群人而不是一个人之间。比如说：今年卖的不错，年终奖励时销售团队的报酬预期与领导者实际给予的相差太大，这就会直接导致整个团队不稳定。

 

        对于管理者而言，需要警惕三种情形：一是相对不满由单体发展成群体；二是相对不满的群体被绝对不满的管理层员工利用，尤其是销售团队；三是绝对不满出现在管理层员工。这三种情况一旦恶化，对会销团队来说就是毁灭性的打击。

 

        在实际管理过程中，管理者首先必须先解决团队中出现的绝对不满，因为绝对不满意味的员工很可能选择离开，尤其是关键岗位的员工，所以就必须给予足够的重视和积极的解决。在解决过程中分清楚绝对不满员工的不满原因，通过适度的情感引导和一定程度的实际帮扶（利益再分配），缓解员工的绝对不满。当然了，并不是所有的绝对不满都可以通过引导来解决，管理者的工作目的不仅仅是借助引导来争取绝对不满的员工，更重要的是尽可能的降低绝对不满员工对团队的影响，这才是关键。

 

        而相对不满更多的需要积极的沟通和情感的关怀关注，事实上：团队永远不可能没有相对不满出现，即便是业绩好、发展势头良好的团队，也一样会出现相对不满。这就需要团队领导者持续的健全团队的管理机制，调节平衡利益分配方式方法，尤其是中小会销团队，更是重中之重。

 

        在我看来，管理分为两个层面，其一是规范层面，其二是人文层面。人文层面的管理往往与意识形态有关，更多强调的是企业文化的作用力，这不是本篇文章要叙述的观点；而规范层面，则更多体现在制度、管理流程的搭建，主要目的是规范团队的行为，建立驱动“实现统一目标”的基本路径，而与人文层面的管理相互配合，则实现了行为管理与思想管理的双重目的，也就基本上建立了团队管理的坚实基础。

 

        对于团队中出现的各种相对不满或绝对不满的关注，是一个团队领导者成熟的表现，而比较完美的解决、疏导这些不满，并在不满中不断完善团队的管理、领导的艺术，是一个领导者管理水平提升的标志。我们无法控制员工的思想和言论，尤其是今天竞争如此激烈的情形下，员工有员工的难处，这个时候不能采取“堵”的方式不让员工说话，而应该采取“疏”的手段，坦诚的与员工沟通、倾听员工的不满和心声。通过“疏”表达领导者的真诚，通过“疏”建立领导者与员工的互信。

 

               2011年9月7日   北京