作者：马鑫良  点评者：医信横通马宝琳

发表于《医药经济报》2011-1-14

三年前，N制药公司进行了一次整顿，针对营销部门只懂“管理”而不擅长“营销”的现状进行了改革。N制药公司在国内也算有一定的知名度，产品众多，以西药为主，凭借着产品优质的质量和多年的市场运作，全国有一定的市场份额。而缺陷有二：一是没有独到的新药产品，缺乏品牌知名度；二是多年来延续国有体制的模式从事“管理营销”，缺乏创新。基于此，N制药决定启用新的营销经理，大胆改革，于是，刘经理走马上任，作为一名女性，N制药之所以启用刘经理，原因是多方面的：一是刘经理作为销售人员多年来都是销售状元，具有一定的开拓市场的能力，敢想敢干，后来才被提拔为营销部门的市场部副经理；二是没有背景属于典型的草根英雄，不会牵扯到制药公司利益的方方面面。

草根英雄的“草根”执行力

刘经理对所有产品进行了分析，决定树立个性品牌，对所有产品进行分析后，决定对某解热镇痛药进行重点操作，此产品在临床上广泛用于患者退烧，同时对关节炎、急性创伤性疼痛都有一定的疗效。N制药公司的退烧药有两个规格：6袋和12袋包装的颗粒型产品。刘经理采取的战略是重点操作12袋的退烧药，走高端市场，而六袋的和其他产品仍旧延续过去的模式正常销售。有副经理提出异议：有低端的6袋包装的退烧药，12袋的在高端市场可能不好销售。刘经理自有自己的打算，以高端带动低端的模式拉动退烧药的销售，重点操作高端产品，6袋包装的退烧药根据市场情况适量放货，绝不能影响到高端市场，同时对6袋包装的产品进行提价，提高要货门槛，也是保护高端市场的大规格包装的退烧药。

N制药公司有一定的市场基础，操作此产品难度不是很大，但“上量”却存在一定难度。销售人员抱怨市场此类产品众多，不乏品牌产品，我们如何竞争？市场部经理经过半月的折腾拿出一份退烧药的市场报告，分析市场行情。刘经理看过了分析报告中的图图表表，找来市场部经理说这些东西我也能网上下载，有什么用？我们的退烧药不仅仅用于退烧，风湿性关节炎、创伤性疼痛都可以用的。按你的市场调研报告说法，市场已经饱和了，我们就可以放弃了？

刘经理在前年一年的时间里，换了市场部经理、辞退了几个“德高望重”的大区经理，重新启用了有创新意识的经理。尽管有人提醒她：这些人都是有背景的，你辞退了他们，不怕麻烦么？刘经理说我搞得是“营销”而不是“政治”。

在近两年的时间里，刘经理带着营销团队南征北战，使该退烧药有了突飞猛进的大跨越。N制药公司的退烧药不仅仅用于临床内科，外科同样适用（而其他同类产品多是盯在了儿童退烧市场）。刘经理的营销模式几乎也是采用的“管理营销”，但效果出奇的好，原因在于她强调的是执行力，而不是策划力。她强调再好的营销战略如果不能强有力的实施或者在实施过程中变了味，都会半途而废，我们关键在于执行。

由于刘经理操作得力，营销出现了良好情景：给予代理人的返利等优惠政策都能及时送到客户手里，更不存在销售人员中途克扣的情况；营销人员不再完全依赖代理商，而是采取蹲守方式与临床医生及时沟通；在长期操作高端市场过程中，N制药公司采取的是培养市场的模式，逐渐让医院认同自己的产品。

我动了谁的奶酪

N制药公司的退烧药在上海、天津等几大医院都有良好的销售。有销售人员坦言一些同类产品开始受到冲击，有多家医院开始使用自己的退烧药。刘经理在一次动员会上说：我们动了他们的奶酪，但他们想夺回去却非易事，因为我们培养的市场根基越来越深，只要我们稳扎稳打，谁也动不了我们的市场。

截止去年下半年，N制药公司的退烧药市场份额逐渐提升。此时刘经理决定在低端市场开发6袋包装的退烧药，初步决定开发第三终端，选择样板市场随同其他几个产品开发。然而，此时的N制药公司的营销人员“换血”近半。用刘经理的说法：要么换脑袋，要么换人。她坚信营销战略可以规划，营销策略何以制定，但营销管理不能不执行。可是，刘经理自去年开始也隐隐约约感受到来自N制药公司内部的“压力”：有些人不能辞，有些人需要高升，有些人需要照顾，有些人不能惹。刘经理顶住压力做营销，她私下和自己培养起来的人聊天，谈及此事，有人说：你动了人家的奶酪，人家没饭吃了，要找你的麻烦。我们是根深蒂固多年的企业体制，你不能不考虑。

刘经理的退烧药第三终端方案提交到公司多日，希望借助促销费用开发市场，但迟迟没有结果。终于有一日，N制药公司再次进行了人事调整：刘经理高升到总公司担任副总经理，负责产品质量。随后N制药公司委派了新的营销经理，对现有营销模式进行了调整，该经理的口号是“市场在变，我们必须变”，他将适当调整产品结构和营销策略，并上交了自己的营销创新策略。

刘经理没有看到这份宏伟的蓝图，她有些痛心疾首，她分析自己两年来走的路：退烧药销售量同年相比提升了400%，而费用却下降了30%；其他产品也有所提升。难道仅仅是自己没有“创新”导致自己“下课”么？

刘经理没有上任，她清楚自己已经被架空，离职时在办公桌上写了一句话：“神马都是浮云。”想来，这位年轻的经理似乎看淡了一切，可是，她能放下辛辛苦苦经营了两年多的市场？

以上作者：马鑫良

以下为医信横通马宝琳点评：

第一、刘经理的做法有简单有效，但没有推广价值。

刘经理主要是采取了三招：一是选择了重点品规、二是扩大了适用范围、三是加强了销售管理。选择重点品规无需多谈，而扩大适用范围是情理当中之事，因为这类药都是消炎镇痛退热药，本来就是这么个药理作用，三条里面作用最大的就是销售管理。

但是她的营销策略推广价值不大。因为刘经理是采取硬喷硬的手段，通过解决国企里面最头疼的销售费用管理而奏效的，这个事看起来很简单，动起来很复杂，能不能动好这个手术要看时局、群众基础和高级管理层的意志，还有地方政府的意思，也就是需要天时、地利、人和才行。

 

第二、想看清楚、想明白这件事并找出好的办法，首先要抓住本质，深刻领悟以下几句话。

 

不是看不破、而是不敢做。

有些国有企业，盘子大、资源多、人心散，行政管理严、销售管理差，其中最难的就是销售管理，销售管理中最难的就是销售费用不能保证100%花对地方。只要花在应该花的地方，销量马上增长，费用率马上降低。囿于体制和地域原因，一些老的国有企业内部关系盘根错节，有很多执行层的人都有当地政府背景，开人很难，做到“不换脑袋就换人”很难。领导们不是看不清问题所在，而是不想采取这种过激手段。

风物长宜放眼量。

站在企业的角度，刘经理从销售上和管理上都作出了很大贡献；站在刘经理本人的角度，她按照自己的想法获得了阶段成功，然后又失意，她能够从这次失意中获得了人生智慧，经历这一件事，她可能会从一个销售干将真正转型为一个管理者，所以对她本人意义很大。她不应看破红尘，而是应该升华到更高的境界，这对年轻的刘经理的后半生发展有利。

疖子要等熟透了再挤。伟人是因为父母伟大。

伟人之所以成功，是因为他生在一个伟大的时刻，跟个人能力有关，更跟当时社会矛盾激化到什么程度有关，早生几年会成为先烈，晚生几年会丧失机会，这就是时势造英雄的真正含义。就像人涨了个疖子，天天疼，很烦，想快点治好，但挤早了白挨疼没有用，等熟透了再挤，不但不疼而且马上就好，这样才是名医所为。

企业的变革和社会变革同理，也和挤疖子同理。最关键是要等到矛盾激化到极致，比如等到企业发不出工资时，这时候全企业上上下下都会要求变革，反正已经没有油水了，与其饿死不如一搏，本来就没有利益了也就不在乎失去什么了。或者等到当地政府着急，国资委强势介入，相当于钦差大臣拿着尚方宝剑来了，而且问题处理不好钦差自己也要丢了小命，这样也是一个好的局势。总起来说，变革需要局势逼人，需要最高决策层高度一致，需要有广泛的群众基础，三者缺一不可。

办大事要靠大智慧。

我讲课时经常讲一个案例，就是邓小平用一国两制解决香港问题的大智慧。一国两制当时刚提出来时给人的感觉是开天辟地匪夷所思，是一个伟大的创举。因为我们不是想要香港那块地，中国这么大，多个弹丸之地没有多大用，我们要的是繁荣昌盛稳定的香港，要的是香港这个样板和窗口。如果动用武力，只能得到一块地，如果和平回归但是变成社会主义，就丧失了样板和窗口作用，如果还是资本主义，又和大多数人的意识形态有冲突，怎么办？一国两制！再两制也是一国的。

管理驾辕、策划加鞭。

刘经理“强调的是执行力，而不是策划力”，不是不对，而是放在老国企不合适。我在《把粉丝儿做出鱼翅的味道》一书中撰文指出：企业四力，策划是爆发力、管理是控制力、文化是凝聚力、政策是驱动力，其中管理驾辕、策划加鞭！什么意思呢？靠管理能让一个业绩很好的企业保持健康和长久，但是不能让一个业绩不好的企业有突发的快速成长，快速成长一定是靠策划，也就是创新，通过创新让原来的管理问题变成不是问题。举一个不现实但容易理解的例子：把自建队伍变成大包，一切克扣费用的事就全没了。

 

第三、不换血也能达到营销目标

具体做法怎么策划需要根据企业的实际情况，这里只能跟据我曾经操刀国企变革的情况举个例子，仅供参考。

比如：别人的奶酪不动，也就是销售政策、组织架构不动，而是加大市场拉力，比如可以用广告启动市场，提升品牌感召力，提升患者对产品的认可程度和购买欲望，这样终端走货量增加，直接带动销售人员、各级经销商的热情，企业多卖货，大家都赚钱，管理矛盾被弱化。这里要注意几个要点：一是这里的广告启动指的是广义的广告，可能是电视广告也可能是大量软文新闻也可能是大型公关活动，也可能是大型ＣＭＥ工程，不论ＯＴＣ和处方药都可以做；二是费用预算，这类国企可能没有利润但都有钱，所以预算多少不是钱的问题，而是认识和预期的问题；三是最关键的，就是费用控制。可以聘请专业咨询公司，策划和操盘执行全包，组织上直接向董事长汇报，不假销售团队之手；四是具体操作，怎么保证这样就能成功呢？这是战术问题而非战略，说起来技巧就太多了，不是今天要讨论的问题。在这里只说一句，就是不要因为你打过广告亏了，就认为打广告不行，天下没有白打的广告，打亏了绝对是操作的问题。

最后强调一句我在《把粉丝儿做出鱼翅的味道》一书中写过的话：管理是收、策划是放，碰到这种困境一定要放，而不是收，要先放后收，边放边收，收中有放，收放结合。刘经理只有收（把节流的费用给收了），没有放，所以虽然获得了阶段成功，但没有最终修成正果。（医信横通-马宝琳）。