日志
区域品牌如何对抗全国性品牌的进攻
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自从青岛啤酒于上世纪90年代中期掀起中国啤酒行业规模扩张大潮开始，在后继者燕京、雪花、英博等品牌一浪高过一浪的并购潮中，中国啤酒行业进入了长达十年之久的规模并购期。这一时期各大品牌利用资本优势通过并购来实现规模的扩张和全国性布局的延伸。
雪花2006年率先在全国突破500万吨产销量大关，青岛、燕京、英博等集团也相继突破500万吨以上的产能大关，全国性战略部局基本完成，各大品牌相继进入了规模整合期，中国啤酒行业也由此进入了后并购时期。后并购时期中国啤酒行业体现出以下的特征：
1、 啤酒巨头并购速度放慢。啤酒巨头在规模和布局达到相对的稳定之后，并购的速度纷纷放慢，但并购的脚步并没有停止，这是中国啤酒行业后并购时代的最明显特征。
2、 行业竞争格局逐渐清晰。后并购时代啤酒行业的竞争格局基本形成并进入相对稳定的时期，各大品牌均拥有具有明显竞争优势的战略市场，如：雪花在东北、西南、华东、华中市场；青岛在山东、西北和华南市场；燕京在华北、广西、福建市场；英博在华南、华东和华中市场。
3、 并购对象选择标准提高。后并购时期啤酒巨头的并购步伐放慢，但为了进一步提升并购质量，提升规模效益，啤酒巨头并购对象的选择标准却不断提升，他们只会对基本无历史包袱、经营业绩较好、具体一定的规模优势和品牌优势的啤酒企业，否则只会被啤酒巨头冷落。在此方面以雪花啤酒最为代表性，雪花啤酒选择的并购企业规模要在10万吨以上，距离大中城市较近，企业管理和效益较好，品牌在当地具有较强的影响力。
4、 啤酒巨头品牌的本地化。后并购时代，啤酒巨头更加重视品牌的落地性，强化品牌的本地化策略，加强品牌与当地消费者的沟通，提升品牌的地域特色与亲和力，从而提升品牌的忠诚度和市场竞争优势。
5、 内部整合重于外部并购。啤酒巨头的规模扩张目的是追求规模经济，提升整体竞争优势，而不是为规模而规模。因此后并购时代啤酒巨头纷纷把内部整合放在比外部并购更重要的位置，投入更多的精力通过企业文化整合、管理体制整合、企业流程再造、品牌与产品结构整合、营销管理与区域市场整合等来全面提升规模竞争力。如青岛啤酒、雪花啤酒近两年来通过强化内部整合实现了经济效益和竞争优势的快速提升。
6、 渠道精耕品牌提升并重。现代营销进入了“渠道+品牌”的时代，渠道不再为王，品牌决定成败。然而没有渠道的支撑，品牌就是无本之木，无源之水。后并购时代啤酒巨头更加重视对渠道尤其是对终端渠道的精耕细作，在大中城市纷纷导入深度营销策略，在实现渠道的扁平化和渠道关系的紧密化的同时，重视和加强品牌的生动化传播、人员促销和口碑营销，全面提升渠道竞争力和品牌忠诚度，打造区域市场之王。
7、 行业竞合趋势更加明显。后并购时代的啤酒市场竞争激烈程度虽然有增无减，价格竞争、促销竞争依然如火如荼，但竞争对手相比之下更加理性，恶性的价格战、促销战甚至是暴力竞争都在消失，而高层次的竞争手段如品牌竞争、文化竞争不断提升。啤酒巨头们都明白，如此之大的中国啤酒市场谁也不可能实现绝对的垄断，而各大品牌各据一方，占地为王的格局会长期存在，因而行业的竞合趋势更加明显，啤酒巨头之间不是老死不相往来，置对方于死地的敌人，而是相互学习、相互竞争的长跑赛手。
8、 区域市场整合力度加大。说几大啤酒巨头是全国性品牌只是一个相对的概念，在未来十年甚至二十年内谁也不可能在全国啤酒市场占据绝对的垄断地位，所以打造全国市场之王只是一个甚至不切实际的梦想。而强化基地市场，打造区域市场之王，并以点带面，实现跨省区的强势区域市场的横向对接，最终实现战略布局市场范围内的绝对强势。为此啤酒巨头之间对战略布局内的区域市场整合力度将进一步加大，啤酒巨头会以资本优势和品牌优势与地方品牌在区域市场打一场阵地战，而且这场战火将从是从一、二级市场漫延到三、四级市场，对地方品牌进行渠道封锁和中高档品牌绞杀，使一些弱势地方品牌退到三、四级市场和低价低档市场，最终被市场淘汰，例如雪花啤酒实施的“蘑菇战略”，以并购的企业所在地市场为核心，打造强势区域市场，就是这一策略的典型体现。
后并购时代区域啤酒品牌的生存策略
在啤酒巨头的并购时代，啤酒巨头们以风卷残雪之势攻城掠地，绝大多数地方区域品牌在啤酒巨头的并购战中被收购，或为啤酒巨头做嫁衣或与啤酒巨头共发展，一部分弱势啤酒企业被淘汰出局，踪影难觅。但目前还存在上百家以下几类区域啤酒品牌：
1、 因具有相对强势的竞争优势走上自我发展的道路，如：内蒙金川、河南维雪。
2、 引进外来资金但投资者非啤酒业巨头，如：开封亚太、商丘蓝牌、山东银麦等。
3、 与其它未在中国取得较强优势的啤酒企业合资，如大连大雪、吉林金士伯、南昌亚啤等。
以上品牌均是在当地市场取得相对竞争优势的区域品牌，而且面对啤酒巨头们的步步为营的进攻和蚕食，在巨大的压力之下，他们的道路并不平坦，一些甚至在啤酒巨头的打压下举步维艰，前途迷茫。难怪有人说：在强势品牌资本的威力下，区域品牌的一切策略显得苍白而无力，对抗是快死，无视是等死，投降是慢死。
真得是这样吗？我看未必！条条道路通罗马，并不是举手投降，俯首称臣寻求与青岛、雪花、英博等啤酒巨头合资或再合资才是唯一的出路。挖掘和创造自身优势资源，创新营销策略，打造区域强势品牌，走自我发展之路，是完全可以对抗全国性品牌的！
区域啤酒品牌走自我发展的强势品牌之路可行性分析
一、 中国啤酒市场区域的广阔性
中国拥有960万平方公里的国土，目前有600多家啤酒企业(如下图)，中国已经连续5年成为世界第一啤酒产销大国。中国这个啤酒市场区域实在是太大了，到目前为至也没有任何一个啤酒品牌在全国完成战略布局，并具备横扫一切的绝对优势。全国性强势品牌要在全国实现全面的布局需要一个过程，三年、五年甚至更长，这个过程给区域品牌走自主强大之路提供了时间和机会。
一、 中国啤酒市场的成长性。
改革开放以来，进入了高速增长期，中国啤酒一直保持在平均10%以上的稳步增长，被国外投资者称为：世界啤酒市场的最后一块乐土。2006年中国啤酒产销量达到3515.
二、 啤酒销售半径的有限性。啤酒是笨重的低附加值产品，随着运输成本的不断提升，啤酒的销售半径越来越小，对大多数啤酒企业来说
三、 顾客品牌忠诚度的游离性。虽然许多人说中国啤酒营销进入了品牌营销的时代，但准确地说中国啤酒营销还处于产品营销、价格营销向品牌营销过度阶段，品牌营销在城市中高消费市场已经初显威力，但在农村和城市中低档还没有占据绝对优势。就拿城市顾客来说品牌观念还不如欧美国家强，对某一品牌的忠诚还远未达到宗教的境界，对品牌的忠诚度还处于游离状态，并不是非雪花啤酒不喝，非青岛啤酒不喝，要是有这样的人那一定是他们厂家的领导。那么农村顾客更不用说了，几乎是喝什么都一样，只要质量过得去，哪个实惠买哪个。
四、 中国啤酒市场竞争阶段特质。市场竞争一般都要经过几个阶段：无竞争阶段、自由竞争阶段、过度竞争阶段和垄断竞争阶段。中国的啤酒市场基本上处于过度竞争阶段，还没有哪个啤酒品牌包括青岛与雪花在全国形势绝对的垄断地位。日本四家啤酒企业控制了全国96%以上的市场，但四家企业也没有哪个垄断日本市场，啤酒是低科技含量的传统产业不可能象微软一样垄断电脑操作系统这么多年。所以中国啤酒行业的竞争特征决定了不可能有哪个啤酒品牌会绝对性地垄断中国啤酒市场，无论现在还是将来。所以从这样角度上说区域强势品牌发展还是有机会的。
五、 顾客地域情感与乡土情怀。中国人的地域情感与乡土情怀是非常强烈的，尤其是这些年来中国经济的腾飞，中国人越来越有自豪感，崇洋媚外的思想不断降温，“水是家乡甜，月是家乡圆”的意识越来越强烈。啤酒产品这一样，为何国内有一些强势啤酒品牌在全国性品牌的进攻下越活越精神，就是当地顾客对其宗教般的忠诚。
区域啤酒品牌对抗全国性品牌的实效策略
一、 树立正确的企业发展观念。我曾发表过两篇文章《不合资行吗？》、《登山千条路，同览一月高》，讨论的就是合资与否与区域啤酒品牌的发展问题，在业内引起不小反响。
我并不是反对合资，只是强调合资不是区域品牌发展的唯一出路。无论是青岛还是燕京并购的企业目前还有许多整体经营情况并没有太多的改善。所以创造和利用自身优势资源走特色化经营之路也不失为一条区域品牌发展之路。如内蒙金川啤酒、银麦啤酒都是没有向任何啤酒巨头低头搞并购，而是通过自身发展走出一条依靠自己力量走向区域强势品牌的新路子。
二、 树立正确的营销观念。这是一个老生长谈的话题，也是一个常谈常新的话题。要想实现区域强势品牌发展必须树立以下几个营销观念。
1、 营销不是战争。畅销书《定位》的作者特劳特又一力作《营销战》开篇就指出： “当今市场营销的本质已经不再是为顾客服务，因为所有的公司都遵循同样的原则：市场营销是战争，是与竞争对手对垒过程中如何以智取胜，以巧取胜，以强取胜。”笔者认为营销不是一场战争，如果把营销等同于战争，以消灭竞争对手为目的，无限制性地消耗自身资源，最终不是你死就是我活。更何况面对强大的竞争对手，区域品牌与其大拼资源战，在广告、促销、返利等方面进行比拼，那么最终输的还是区域品牌。比如四川蓝剑当年与雪花在四川的拼杀，最终还是蓝剑在雪花巨大的压力之下俯首称臣合资言欢。所以与强敌在市场上的竞争不是依靠实力去对抗，而是如何以智取胜，以巧取胜。
2、 树立全员营销观。营销不是销售，营销是企业一切运营体系的总和，与企业的每一个员工和工作环节相关。啤酒企业必须树立全体员工都是营销工作一分子的观念，全员树立以“顾客满意为导向”的工作理念，“一切为了质量、一切为了市场、一切为了顾客、一切为了品牌”来开展工作。
3、 树立全员品牌营销观。品牌消费的时代已经到来，品牌越来越成为最具核心竞争力的市场武器。走品牌之路是企业发展的必由之路。区域啤酒企业的发展必然是积极开展品牌建设和品牌营销，从而建立起区域强势品牌，才能保持持久的竞争优势。
三、 树立大质量观念，全力打造产品竞争优势。所谓大质量观念就是产品质量不仅是理化指标合格率和优级率这样简单，而是以顾客需求为中心实现顾客对产品满意度的最大化，主要体现在以下几点：
好喝者是硬道理，做出最适合当地顾客的口感。如下图所示，研究表明影响顾客购买的最主要因素是习惯口味，而不是品牌知名度和价格。
所以好品质的核心是好口感，好口感的前提是好品质。区域啤酒品牌必须重视和加强当地顾客口感偏好性的调研与研究，做出顾客最喜爱的口感，不能走入两个误区：一是马马虎虎，粗制滥造，二是唯进口原料至上。低品质肯定做不出好品感，高品质未必是当地顾客认可的好口感，如贝壳、喜力啤酒作为国际啤酒品牌，但其口感并不一定适应大多数喜欢淡爽型口感的中国顾客。
案例分析：江西啤酒市场上的黑马-----帝泉啤酒在公司创立之前，就对江西啤酒市场进行了两个月的调研。走访了上千位不同地区的顾客，对顾客口感偏好进行深入了解和分析，得出的结论是：江西省95%以上的顾客只固执地喜爱淡爽型口感，不接受醇厚型口感。而且调查发现醇厚型口感的外来品牌无一能在江西立足，无论品牌知名度多强，而且在江西市场95%以上的啤酒销量都是原麦汁8度的淡爽型啤酒。根据市场研究结论，帝泉啤酒果断地把品牌定位于：淡爽型啤酒的引领者。帝泉啤酒对市场上畅销的几大淡爽型品牌进行口感比较，并调查顾客对几大畅销淡爽型啤酒口感的评价，最终根据顾客的需求偏好，博采众长，突出个性，研制出最适合当地顾客口感的淡爽型帝泉啤酒，一举打开市场迅速走上区域强势品牌发展之路。
2、开发功能差异性产品。顾客的需求是多元化的，及时发现并引导顾客的新需求，可能会出现柳暗花明又一村的效果。
案例分析：陕西蓝马啤酒作为金星啤酒集团在陕西投资的一个分公司，与竞争对手一样依靠传统普通啤酒做市场，由于缺乏品质差异性和品牌知名度，公司成立初几年销量与规模一直难以突破，为此集团更换了总经理和营销总经理。新任总经理和新营销班子以务实创新的工作作风，认真研究市场发现，果啤这个差异性的产品已经在陕西乃至西北地区流行起来，而且竞争对手已经开始做这个产品，只是竞争对手对市场的长远发展估计不够。蓝马认为果啤市场不会是短暂的流行风，而且会有巨大的需求空间和市场容量。于是调整战略方向，在继续加强传统啤酒市场开发的同时，集中更多资源开发果啤市场，由于行动迅速、品质过硬、口感良好、投入到位，迅速在陕西及周边省份打开市场，一跃成为陕西啤酒市场果啤一线品牌，蓝马品牌也依托果啤的发展稳定了其区域强势品牌的地位。
3、 良好的包装。人靠一张脸，货卖一张皮。包装形象是给顾客的第一印象，良好的包装形象是赢得顾客忠诚的重要因素。许多区域啤酒品牌在包装设计上形象混乱，各产品之间关联性不强，品牌形象标志性元素不突出，与全国性品牌相比，可能品质上并不输，但在包装形象上就输了一大截。区域品牌必须重视产品的包装形象提升，在资金允许的情况下使用设计有个性的专用瓶型，整合陈旧商标，设计出时尚、个性的商标，体现一流的包装形象。
科学的产品组合。要走区域强势品牌之路，必须从产品开始。好品牌不一定就必须专一地定位于高档，但品牌代表着高品质、好形象。啤酒是大众性日常消费品，高档啤酒市场虽然发展很快，但容量有限，目前全国中高酒啤酒与大众型啤酒比例如下图所示。
所以说支撑区域啤酒品牌发展的还是大众型产品，包括全国性品牌也是这样。区域品牌的发展还在要大众型产品上实现规模效应，大众型产品中除大力发展中档外，低档产品不可能马上消失，一定时期内还是要生产，只是比例在市场发展过程中逐步压缩。低档产品的口感与高档产品虽然应有区别，但低档次不等于低质、劣质。如果一边生产高档高品质产品，一边生产低价低品质产品，不但高档产品不会好卖，而且低价产品也会很快死掉。
一、 重视和加强品牌形象与情感内涵塑造。这一点是区域品牌与全国性品牌差距最大的地方。顾客品牌消费意识的提升，对品牌消费需求也越来越高，不仅仅需要所消费的品牌代表高品质、好形象，还要求这个品牌的文化能够传递或共鸣自己的某种情感和思想，这就是品牌文化或情感的诉求。比如可口可乐和百事可乐从品类上讲就一个种碳酸饮料，而且二者从技术上讲也无太多的差异，口感更是无二异，但两个品牌却体现出了不同的文化，因此均获得了大批稳定而极度忠诚的消费群体。
案例：某啤酒品牌作为当地一个有40多年历史的老品牌，由于体制的原因和市场竞争的原因，企业发展长期处于停滞状态，为突破发展的瓶颈，在咨询公司的帮助下对品牌诉求进行了重新定位，去除曾经的“省优、部优”的定位，将品牌文化诉求定位于：“**啤酒从心开始”。这一定位一语双关，一是体现出这个品牌从新开始，以新产品、新形象、新品质、新营销赢得顾客，二是体现出其以顾客需求为中心的营销思想，一切发自内心的真诚为顾客创造价值。这一定位使广大顾客耳目一新，乐于接受，同时公司围绕这一诉求主题开展宣传大量活动，如开展以“家乡水，父老情”、“热爱家乡，建设家乡”等主题的征文、赞助等活动，大大提升了品牌亲和力和社会形象，从而使这个老品牌重新焕发出新的活力，走向强势区域品牌之路。
二、 高效的促销和公关活动。促销活动是一个玩智慧的游戏，而不是一个拼资源的比赛。高效的促销活动不仅是要提升当期产品销量，还要为品牌增值做加法，使促销活动结束后，产品能够借助品牌发展贯性，顺势而上，而不是促销一停销量就停，甚至是促销把产品促死。其实公关活动本身也是一种间接的促销活动，是高效促销体系必不可少的组成部分。
案例：河南啤酒行业的后起之秀维雪啤酒，在市场上取得的突出成绩，高效的促销和公关活动功不可没。维雪啤酒创新开盖有奖促销方式，改变开盖奖有现金等俗套作法，通过开盖奖个性化的旅行背包、旅行水壶，吸引了大量的年轻顾客的眼球。同时借用蒙牛超女模式，与河南电视台成功举行“新声代”青年歌手大赛，进一步把品牌影响力与亲和力提升到一个更高的层次。通过一系列创新性的促销和公关活动，使维雪啤酒“河南中档啤酒第一品牌”的定位更加明晰。
六、开展顾问式的服务型营销，强化与顾客的深度沟通。顾问式营销的核心就是给顾客（经销商和消费者）不仅提供眼前的利益，而且提供超越产品以外的额外价值，也就是让渡价值的最大化。在产品同质化的今天，服务越来越成为创造竞争差异的重要手段，服务营销越来越重要。营销的过程就是沟通的过程，顾问式营销更加重视与顾客的沟通。
案例：某啤酒品牌面对激烈的市场竞争，创新营销策略开展顾问式服务型营销，取得巨大成功，具体做法是：
1、 对经销商开展顾问式服务。除了对渠道成员合理和满意的利润分配外，大力加强客户关系管理，通过公司领导成品的渠道巡访、一线营销人员深度协销，定期召开区域市场联谊会、样板市场观摩会、营销专题培训会，增进厂商之间、商商之间的了解和信任。公司建立高效的信息管理体系，对经销商在各方面的疑问和难题高效解决，贴身帮扶，快速实现经销商运营能力的全面提升，从而充分地激活了经销商愿卖的激情，就算同时经销多个品牌产品的经销商也把这个公司的产品作为第一推介品牌。
2、 为顾客提供周到服务。公司针对城区市场组织以下岗职工为主体的三轮车送货队帮助经销商进行地毯式的铺货和送货上门服务，许多高楼层的顾客一个电话冰镇的啤酒就会送到家，极大地方便了顾客。
3、 为顾客提升超越产品以外的价值。公司邀请著名专家举办《卓越的家庭教育与子女成长》、《如何经营一个美满的家》等系列讲座，经销商和顾客可以免费参加，给顾客提供了超越产品以外的价值，拉近了与顾客之间的距离，提升了品牌形象和价值
4、 强化与顾客的深度沟通。公司建立24小时服务热线为顾客提供人工服务，内容包括产品配送、意见和建议反馈、啤酒知识咨询等。同时公司还在当地晚报举办每周一期的啤酒知识有奖竟猜，通过趣味性的活动，宣传啤酒知识，让消费者更加了解啤酒的工艺、文化和功效，极大地提升了品牌的亲和力。
三、 组建强势的营销团队，提升营销管理水平。营销的胜负关键在人，构成品牌的第一要素也是人。有什么样的人就会有什么样的结果。团队制胜的时代，需要人人都是英雄，人人都是强者。既要学习李云龙的亮剑精神，更要学习李云龙的亮剑能力。团结、友爱、关怀、和谐的团队文化，统一、明确、相关的团队目标，公开、公平、透明的考核机制，良好的个人成长通道，高效的个人能力提升机制都是构建强势营销团队的重要内容。十分营销七分管理，营销的成败关键在于管理。稳定的营销队伍、强势的渠道体系、稳定的市场秩序、良好的客情关系、高效的考评体系、科学的预算管理和费用管理都是营销管理的重要内容。鉴于篇幅地于不过多叙述。
区域啤酒品牌对抗全国性品牌并不是与其拼资金实力，并不是一场烧钱运动，否则必然是飞蛾扑火，自取灭亡，而是依靠智慧，取长补短，创造差异性的竞争优势，依靠正确的战略、强势的团队、坚固的渠道、忠诚的顾客打造区域强势品牌，把全国性品牌抵挡于高城之下。
