二、零售商要有公司化的思维和多组合的拳法

　　1、零售商的分公司化管理　

　　如果老板是移动的，员工找不着北，老板在，人就积极些，老板不在，人就松懈自己。所以发生这样一些现象：老板怨员工的责任心没有，不会站在老板的角度做销售，员工呢，抱怨老板亲历亲为，自己的价值与潜力无法发挥。有位零售商跟我说：“我对他们那么好，为什么员工还是没有很好的激情，是他们的性格不一样的因素吗？”责任心是需要制度化的，口头上的责任很容易朝三暮四的。

　　案例分析：

　　川北某地级市一位成功的零售商Z总，他在2006年一年就关闭了8个门市，是他最疼的一年，也是他吸收失败的经验一年，那就是员工的管理跟不上多牌运营的脚步，接下来他慢慢摸索到2008年，导入零售公司化管理，租用写字间，成立管理办公室，然后在方便门店服务的场所再租一个售后服务办公室，帮顾客护理、维修鞋，让顾客知晓皮鞋保养知识。综合办公室放在修鞋的地方不利于工作，天天都有扯皮的，会影响正常工作和心情。所以Z总把办公室与售后中心分开设置，分工不分家。零售渐成一体化管理，员工反映问题、接受培训都按公司的流程进行，奖罚也按制度办理。现在其成功模式越来越成熟，许多川内的零售商慕名前往取经，Z总是一个喜欢分享的商人，他带出了不少零售业的徒弟，现在这些徒弟也在其它县市大显身手，比如响誉四川鞋界的资中HT的成功管理很多就是从Z总这里复制过去的。

　　现在许多零售商拥有多牌多店大店，公司化管理的因素具备了，必须在软硬件上升级

　　为分公司化管理，实际点说，老板必须有一个综合办公室，这样做是为了规范管理，也能有利对接总代的管理流程，零售商有了分公司化的组织架构，员工上班就有了一个“家”，员工有公司有认同感了，就会按着公司的概念工作，这样容易形成管理的体系，以制度办事。

　　2、用“金组合”、“银组合”和“铜组合”发展零售　

　　“金组合”是专卖店、鞋城和百货三种终端业态。“银组合”是加盟、自营和联营三种合作模式，科学规划好金组合、银组合各种元素的比例。“铜组合”就是多牌中的女装、化妆和皮鞋三组合，也可以是同牌的连单产品（鞋子、皮具和饰件）的组合。

　　金组合成功案例：

　　乐山MJM鞋城郭总，开出了H集成店

　　邻水TPY鞋城刘总，开出了H集成店

　　达州ZB鞋业，一向主攻鞋城业态，一间双开间R形象店正在启动中。

　　广元SX鞋业，旗下多牌多店，拥有几个鞋城，是金组合的典型样榜。

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　　做鞋城的再开专卖店，做专卖店的再开鞋城，进百货专厅，这样经销商管理理念就拓宽了。金组合相对以前的多店来说，能够抢占更全面的人气。

　　银组合成功案例：

　　四川KK女鞋，近年来在四川发展比较迅速，其模式受到业界不同声音的质疑，事实证明，KK女鞋的今天离不开“银组合”模式的实践。

　　对大零商用加盟的方式助推其做大做强，对战略点用直营去占据要隘，对不易攻下的空白点用联营去尝试。零售的变化就是要适应市场变化，市场变化将会形成零售的更多的变数。

　　铜组合成功案例：

　　H、A品牌的集成店、名品空间就是铜组合的生动表现。

　　三、零售管理的两个话题

　　近年来，高库存和80后、90后员工成为新老两个重要话题。笔者针对这两个话题展

　　开谈谈我的看法：

　　1、提高库存的周转率

　　这是一个老话题了。高库存是2012避不开的关键词，因此，提高零售库存的周转率

　　是终端运营的重要指标。

　　　　案例分析：

　　笔者亲身体验过一些客户的成长过程，其中有一个经营鞋业专卖店10年以上的鞋商，他的店位置处于当地商圈的黄金地段，因为他进过来的货卖价也很高，量出不来，滞销鞋款就有所难免，他就是舍不得处理库存，一把一把人民币进过来的货，没有赚头，他很不甘心，于是一拖再拖，耽误了产品生命周期中处理滞销鞋的最好时机，滞销鞋就占有仓库位置，因为他还想在来年再卖高价。正由于他用这种思维做生意，事业老是做不大，即使忠于某个品牌，但对品牌的发展和对赚钱都没有什么好处。别的品牌与他同时起步，四五个店都开出了，他还是非常辛苦地坚持着一个店，再这样下去，迟早要被竞争对手踢出去。

　　因此，零售商要把不良库存解决在高库存产生之前，虽然亏本卖了滞销鞋，但回笼的资金可以再次进货，可以再生利润。卖鞋就是在一次、二次、三次甚至N次的周转次数中赢得更多的利润。成功的零售商一定是一个清货的高手，这是必须的！

　　2、如何让九零后把店管好？　

　　这是一个新话题，笔者曾经听到一个九零后的女生说：“我只管自己吃好喝好玩好，不然太对不起我的年龄了！”这就是九零后。不可否认，80后、90后是时代潮流的创造者。

　　案例分析：

　　一位经营某牌多店的成功零售商K总，其三个门店的员工都是80后、90后女生，如何与她们取得一致，K总可谓是煞费苦心。K总认为，要想管好九零后，首先自己就要有一颗年轻的心，K总逢节聚餐，坐在一起和她们交流是常事。

　　D县K总还欢迎员工来找茬，把这种形式当成活动来操作，收效很明显，员工积极性也提高了，K总鼓励他们提建议，把销售局面打开。另外K总还特意在上述案例中的Z总那里学习，引用Z总的经验，在D县门店附近租用写字间办公室，成立售后服务中心。让员工有问题可以按体系去解决。现在K总每天十点上班，因为他不用操心具体事务了，他有更多的时间去考虑零售的整体运作层面的事儿了。

　　现在终端零售员工是年青化的，管理却是最落后的。终端商如何带领80后、90后走向零售辉煌的过程一直是个难题。为什么80后、90后员工跳槽频繁？笔者认为，管理80后、90后难，其实很大程度上是企业体制问题，而不仅仅是员工她们的问题。

　　在50后、60后、70后与80后、90后如何共处上，零点战略掌门人袁岳先生有这样一种看法：我们与80后与90后之间还存在着较大的文化距离，而最为突出的就是缺少正面欣赏视角，而突出地表现为问题、批评与指责的视角。袁岳先生还指出，要减少新一代员工在职场的痛苦指数，也降低我们管理领导者的怨愤指数，因为我看到的是，当我们面对新员工使用更多正面沟通姿态的时候，那么更可能形成沟通正循环与良性循环，那样我们期待的积极的工作关系才会出现与持续。

　　当前许多零售商还没有步入终端体系化管理，如果不走这条路，就会被90后淘汰，而不只是被市场淘汰。要让零售走得更远，离不开80后、90后这一代人的努力，尊重她们的职业性格，零售商要形成可行性的零售体系，这是必须的！　　

　　四、结语

　　一个上下一体化的零售体系，会带来强势的效果，总部品牌战略（品牌策划与战略规划）—总代执行品牌战略（区域管理与推进）—零售输出品牌文化（营销服务与效益提升），品牌运营商、中间商、终端商三位一体在营销组合方面的整合投入，有了上中下和1+1+1>3的资源释放，解决了这三步，参与行业的竞争，方可步步为赢。

　　本文是原稿，同时发表于《神洲鞋世界》杂志。