连门都在打架！

近几年，糕饼店如雨后春笋般迅速增加。无论是全国性品牌好利来，还是众多成长中的区域性品牌，都在马不停蹄地开店，有点儿像苏宁和国美扩张时的速度。
于是，一条街上聚集了众多糕饼店，难免出现门对门竞争，甚至总体供应能力已经远远数倍于购买需求。我们通常把糕饼店密度过大的小区域称为“糕饼店集中营”，竞争之惨烈可见一斑。
京沪穗等特大城市先不说，单以济南为例，就有两个热闹的“糕饼店集中营”：大观园纬一路500米区域内，聚集了好利来、A里、稻香园、大三元、思味特、康利来等7家糕饼店（有2家好利来！），基本上可以说是三步一个蛋糕店，五步一个面包坊；另一个“集中营” 在二七路，密密麻麻地排列着好利来、A里、大三元、稻香园、皇家、古德等5个品牌，这还不算那些不知名的小店，好利来和A里的店甚至在营业时，两家的门都碰到一起！
在这样的激烈竞争中，糕饼店到底选择什么样的营销战略和经营策略，才能脱颖而出、获得赢利呢？在购买力波动不大的小区域市场，怎样才可以活下来并争取活得更好呢？或者如何避免因为开店前的定位不当，而掉入恶性竞争的“雷区”呢？
笔者列举几个案例，供糕饼店创业者和管理者们参考。

策略1：产品错位

案例：
在青岛的高档超市佳士客里有2家糕饼店，一个是“法兰索娅”，另一个是“好世界”，两个店在一个超市同一楼层的2个入口，竞争激烈。但奇怪的是，两家还都活得不错。
它们的具体做法是：“法兰索娅”主打热卖面包品牌，品种丰富，价格极高，定位高档高品质面包，不经营蛋糕和西点；而“好世界”则主打生日蛋糕，搭配一些大众型的面包糕点。两家都集中资源，突出自己的“拳头产品”，规避了产品同质化，也不去抢夺同一消费群，结果生意都很好。
点评：
你要在别的品牌附近开店，最好调查分析它的产品优劣势，然后比照自己的产品优势，再决定是否进入，进入之后以什么优势产品作为经营主力。你还要保证，这种优势一定是无法在短时间内被轻易复制或超越的，从而实现与原有品牌错位，打造各自的优势品牌，实现相对稳定的共存。

策略2：购物空间模式错位

案例：
在哈尔滨的奋斗路与革新街附近有3家糕饼店——好利来、米旗、百香林，他们之间的总距离也不过100米。这3个品牌比肩而邻，但3家经营得都还不错。
好利来是当地生日蛋糕的第一品牌；米旗是高品质面包的代言品牌，虽然它也在强调自己的“蛋糕领袖”形象，但大众还是更愿意把它归类为高品质面包品牌；百香林是定位“烘焙小车间”式的品牌。
具体来说，好利来的店面空间比较小，只以蛋糕等少量单品为主营业务；米旗空间比较大，以现场烤制高品质面包为特色，曾经还增加肯德基式的西式快餐来提高客单价；百香林的店面就直接设计成加工车间，不采用货架，让顾客在玻璃窗口购买刚出炉的产品，而且单品也少，只有10种左右，价格适合大众消费。这3个品牌通过经营模式的错位（也有产品错位），虽然也有小部分交叉竞争，但在大定位上实现了相对稳定的共存。
点评：
购物模式也是影响顾客行为的一大方向。在产品错位基础上，如果能选择与竞争品牌区隔开的差异化经营模式，也是一种很好的策略。但经营模式的错位要符合于店面的实际空间和格局，不能生搬硬套，否则做得不伦不类，难以建立起差异化的优势。

策略3：价格档次错位

案例：
在济南的师范路上，有一家大型糕饼店，是当地某知名品牌D的创业总店，10多年来一直占据着师范路区域的老大位置。前年冬天一个叫“OX”的小品牌在D品牌总店的正对面开张了。
开业初期，OX小店老板的经营策略是：你有什么我有什么，但价格比你低。因为产品品种雷同，OX招来D的强力打压。虽然OX的低价也吸引了一部分消费群，但因为大店的促销活动力度较大，使得小店的主力消费群经常因为促销诱惑而游离不定，难以形成忠诚顾客群；再加上小店被迫跟随大店搞促销，成本压力加大，品质相应的得不到保证，因此陷入了被动状态。
后来，小店老板开始尝试做自己的低成本系列产品，在保证质量的前提下不再与大店产品雷同，逐渐形成了自己独有的适合低端消费者的产品群，慢慢地吸引了一批低消费水平的老顾客群体。
通过避开与大店的雷同产品和促销敌对，小店逐渐找到了自己的定位，找到了自己的消费群，销售逐渐有了起色，而且因为不再与大店争夺同一消费群而对大店利润伤害极小，所以大店也不再对其实施剿灭行动，客观上赢得了一个相对安全的经营发展环境。
点评：
在弱势品牌店被迫与大品牌店直面竞争时，小品牌应该避开大品牌的主力消费群，通过顾客群的细分，找到适合自己又不伤及对方的消费群定位，赢得相对宽松的发展和赢利机会。
但引用上述案例并不是告诉小品牌只能选择低利润率、低消费能力的顾客群，只要缜密分析大品牌的顾客群和产品结构，一定能找到其盲点。如果该盲点的市场容量足够，就可以选择进入这个细分市场，其中可能就有高利润、高消费的市场机会，从而建立起细分的专家品牌形象。
譬如某蛋挞品牌就在某大品牌糕饼店的附近开了一家专业的蛋挞店，因为专业和专一而形成了市场壁垒，生意很好。

策略4：把竞争消耗转化成价值砝码

案例：
在某县级城市，有两个实力相当的隔墙相邻大糕饼店，因为两家成本相近、产品接近，市场空间较小，又难以形成可以赢利的细分市场，所以竞争达到白热化，双方都没有利润可言，甚至发展到人身冲突的地步。
但其中A品牌老板比较有长远眼光，号称要实施小城市垄断战略，因此为了去除B品牌这个“眼中钉”，同时避免因耗费过多精力和资源而耽误了大战略进程（A有其他发展计划），所以A品牌以高于市场的价格收购了B品牌，两家合一做了旗舰店。从此A品牌实现了快速发展，B品牌也拿到了满意的回报，用这笔资金到另一个县城开店去了。
点评：
如果市场空间不够大，实力相当、产品相似的两个品牌要避免直面开店，除非你有足够的资金往里填，并且有足够的耐性拼到底，否则只能是两败俱伤。即使笑到了最后，也是打了一场没有智慧含量的消耗战。不如把竞争的消耗转变成价值的砝码，通过收购和被收购而实现各自的利益。在某种意义上来说这是一个双赢的好结局，也是老营销战的终结和新营销战的开始，我们不妨把它作为一种现实的策略来用。

最后的忠告

虽然很多糕饼店目前面临着门对门的地理竞争，但只要认真分析市场并细分市场，还是可以跳出“红海”，找到自己的“蓝海”的。
最后还要给出一个忠告：上述策略都是在你创立或加盟了一个产品、运营体系都不错的品牌后，才可能实现的——如果你的店本身内功就不够，那就轮不到你跟别人竞争，自己就先垮了。
你加盟别人的品牌，首先要对其有足够深入的了解：他们公司是否有足够的烘焙行业经历和经验？是否有稳定专业的团队进行长期服务？是否有技术创新的资源和能力？不要轻易相信他们所编撰的品牌背景和辉煌的案例，去看看他们已有门店在门对门阵势下的表现，那才叫真功夫。