（我把博友评论作为文章的一部分，这样才完整，因此本文流浪汉先生亦有贡献，呵呵）

2010年，涂料行业还是以领导品牌的营销亮点而收宫，这就是立邦漆在订货会推动的成功。

所谓成功，无非是取得了销量的提升，我们盘点一下，立邦之所以推动订货会，究其原因是康师傅团队的习惯使然，然而，立邦在销售团队更新的进程里终于还是看到了希望。

这个希望就是快消品的方法和涂料行业结合得到的，在快消行业司空见惯的订货会形式，被立邦在涂料行业最先引进，所谓订货会，最早是快消品为了推动铺货率而进行的分销商库存抢占，为了抢资金抢库存抢摆位，后来，很多产业甚至服装业和家电业也开始试水在经销商（即一级商）层面订购新品种或者畅销品种的销售量，主要为了确定市场量价比，在这个时期，方便面行业走在了前列，往往订货会是量大者折扣大，现金交易，形成现场空前活跃积极的气氛，最终确定一段时期产品和渠道的统一关系。

立邦引进康师傅团队以后的一段时期尝试快消和涂料的结合，不同区域在做不同尝试，而河南市场坚持订货会的方法最终获得成功，这种成功不仅体现在销售额度上，更体现在渠道打通的细节上，然而，我们仍然可以看到，立邦更多区域在复制河南经验上没有成功，时至今日，订货会仍然是河南立邦的专利。

从中，我们能发现什么呢？

原因分析一：河南康师傅空降立邦的团队和其他空降区域不同，河南立邦以康师傅企划团队为核心，这保证了方法论的执行力和推动力，河南立邦多年来是立邦系统不被倚重的团队，多年以来的立邦人在此无所建树，康师傅空降的企划团队务虚功能正切中了立邦重执行轻企划的弊端，而一旦曾经压抑多年的市场出现空挡，企划的作用被放大数倍，一剑中的。这个问题，立邦各地团队都曾经出现过，然而，空降至立邦的康师傅团队大多是销售，这样复制起来困难颇大，在康师傅，销售和企划的分界线或者说是职责更加分明，也许，执行力不是立邦的弱点，而多年累积的轻市场是其软肋，其实，大部分涂料企业又何尝不是这个问题呢？

原因分析二：在立邦内部复制不了的情况下，其他企业如何复制呢？我们能够看到这是个细节问题，如果复制，我们要了解复制的复杂程度和执行起来的复杂程度，2009年很多品牌在复制订货会的方法，但大都不免流于形式，最终成为油工会的升级版，在这个问题上，我们应该看到，订货会针对的对象不能是经销商，快消品因为流通环节的问题以分销网点为主力，而涂料行业应该以油工头、装饰公司等最终消耗者为主力。

原因分析三：为什么订货会在立邦容易一些，而其他品牌就费力不讨好？最终的原因是品牌，正式因为立邦的品牌强大号召力，加上康师傅企划的细节管理能力使打通渠道成为可能，而其他品牌在这一点上无法驾驭。再看产品，立邦在订货会产品上集中在高端产品，而这些正是立邦广告推动的主力，可以说空中配合的力度使消费者—装饰公司—品牌的食物链清晰可触摸。

当订货成为会议，不能不说是行业的创新，然而，跟随以及复制产品可以，但复制做法要看自己的系统，也就是团队执行能力和细节保障能力，否则邯郸学步不了了之。

看了大快乐的分析，收益颇丰，但是我认为有点片面： 订货会模式图表如下： 厂家--经销商仓库--油漆工或装饰公司--业主 1.河南立邦总的来说订货会还是比较成功的，但是立邦后来在一些区域比如郑州就不太成功，为什么？订货会对象主要是油工、家装公司，然后由油工、家装公司来影响业主使用产品，可是消费成熟市场，业主未必买油工、家装公司的帐，这就是为什么现代渠道销量上升的原因。 2.河南立邦2009年销量约1.6亿，可以说非常成功，关键在于领头人年初确立目标，实现目标的规划、团队执行的成功。 3.我们来分解立邦的销量：二类市场 约3500万 三类市场 约6500万 四类市场 约6000万 综上可以看出，二类、三类市场已很成熟我们不再多说，立邦在2009年的成功其实是四类市场的成功，过百万的县已有6-8个，年初立邦在四类市场的签约量约是9000万，可见目标的正确性是很重要的。当然立邦在2009年四类市场投入也是很大的，比如调色机、网管店、订货会等等促使了立邦的成功。 5.下一步我很有兴趣和快乐沟通立邦的整合，未来的路·······