渠道为王仍不过时

文 陈讲运 

    随着互联网迅猛发展，有不少人士表示，传统渠道即将消亡，现在的电商将取而代之。处于发展转型期的中国太阳能热利用行业，面对零售市场增长减缓，工程市场快速崛起的环境，很多企业围绕工程市场开展了一系列措施。不少人士表示，传统的经销商专卖店逐渐失宠，工程市场完全可以脱离经销商。“渠道为王的时代渐行渐远。”曾几何时，渠道作为企业发展的命脉，起到了重要作用。而今，传统渠道真的会逐渐消亡么？

    笔者与江苏迈能高科技有限公司市场总监王晓交流过程中，发现渠道在今天仍然具有很大的优势，作为企业不能完全忽视传统渠道，而一味追求网络电子商务或者其他新型渠道。

重新看待渠道

   近日，“雷士风波”持续近半年终于以公司创始人吴长江回归三方握手演化而落幕。

    “雷士风波”始于今年5月25日，雷士照明当日公告称，公司创始人吴长江因个人原因已辞掉公司一切职务。公司的非执行董事、赛富亚洲基金创始合伙人阎焱接任董事长，来自施耐德电气的张开鹏则接任首席执行官。

之后雷士供货商和销售商卷入，雷士照明的日常运营受到影响。9月4日，雷士发布公告称，董事会决定设立一个临时运营委员会，任命吴长江为公司临时运营委员会负责人，管理公司日常运营。

在此过程中，我们不难发现，雷士照明遍布全国的36个运营中心、3000家专卖店构筑了雷士的渠道优势。但是，运营中心一直在雷士上市公司“体外”，并与吴长江有千丝万缕的联系，成为“挺吴”的中坚力量。王晓表示，若没有这些运营中心和遍布全国的专卖店，吴长江回归肯定有一定难度。

王晓谈及今年房地产行业首富万达王健林的商业地产模式占据了稀有的资源——地盘，这种地方会越来越少，同时还掌控渠道，通过租赁方式对商家进行选择。王健林说：万达的成功主要是商业模式的成功。在历经一代单店，二代组合店，三代城市综合体之后，万达集团已然成为商业模式创新的扛旗者。王晓认为，假设一旦看重某个产品或项目把它植入全国众多万达商业地产中最重要的位置，这个品牌不成功都难。

据笔者了解，国内另外一个成功的案例就是百丽模式，牢牢掌控终端，毛利率60%以上。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。从广告投放的角度来说，百丽默默无闻，但它牢牢控制住最宝贵的零售终端，也就牢牢控制住了消费者。同时因为零售终端具有稀缺性，百丽也就有了定价权，其毛利率达到了令很多高科技企业都惊叹不已的62％。 

我们不难看出渠道在产品销售过程中的重要作用。它是营销4P中关键一环。由此，作为企业发展的核心资源之一，渠道的变革已经成为一枚重要的棋子，只有用好这枚棋子，企业才会有更多的“活眼”，提升更大的发展空间。

构建强势渠道称王

随着产品同质化、营销手段单一化的加剧，为了赢得市场的胜利，企业无不费尽心机，在有限的成本基础上使出浑身解数，要么立足于短期的资本回收，将目光聚焦于促销或降价上；要么急于建设品牌，不惜花巨款请明星代言，期望品牌迅速崛起……然而效果却总是与预期差之千里。在资金、生产、人才等因素基本解决的情况下，为什么还会如此呢？问题恰恰是出在渠道上。

中国企业现阶段基本上还处于市场地盘的争夺期，这种争夺中的优胜劣汰、快速发展直接影响到了企业的渠道、促销、终端、产品、管理等多个方面。渠道是反映市场的温度计，渠道的发展与状态显示着市场发展的趋势。很多经销商一旦销售不力，就频繁向企业要政策，或是将企业的产品置于可有可无的位置。经销商胃口越来越大，政策支持一旦不能满足，立即就会“改嫁”或者雪藏该品牌的产品。这让企业十分头痛，但不少企业不知道该如何解决。

笔者以为企业可以从以下几个方面入手，最终逐步实现渠道的强势掌控力。

1、渠道战略布局：很多企业一般不做渠道战略规划和布局，眉毛胡须一把抓。不依照自身实际情况，而是全国招商，对经销商也没有太多要求，管他省代还是市代，认为捡到筐里就是菜。结果呢，好像全国很多省份都有网点，而每个省份只有几个专卖店，并且都做得不好。一年或几年下来，回头一看，基本没有了。不少中小企业目前处于发展困境，和没有做好渠道布局和规划有很大关系。因此，企业要根据自身的产品特点和资源优势，进行渠道布局和规划，针对性做好战略。在没能清晰认识到行业发展趋势和分渠道特征的情况下，企业就如航船在中国960万平方千米的市场大海容易迷失方向。

    桑乐太阳能公司在渠道布局这方面的成功经验值得借鉴。前期以山东省为重点，实现了网络密集覆盖，发展了村级网络。然后，再向周边省份扩展，一个或者几个省份的“蚕食”。

2、渠道开拓战术：渠道开拓即招商，这是很多企业十分头痛的事情。随着品牌增多，竞争加剧，经销商逐渐成熟，招商的难度越来越大。不少企业表示市场开拓费用大增，而招商效果甚微。这成了企业沉重的包袱。“招商找死，不招商等死。”是企业的现实写照。笔者以为招商是系统工程，不要寄望一招鲜吃遍天。作为企业首先要对重点开拓的区域市场进行详细调研分析，然后针对性地提出解决方案，如此才能会收到成效。

3、建立管理体系：企业渠道管理缺乏系统的管理制度和执行体系，就会逐渐失去终端掌控力。这样，譬如串货、价格战、经销商强势要政策等大量问题出现。企业面对这些问题，往往是头痛医头、脚痛医脚，并不能抓准渠道问题的根本。最终因到处救活而累垮。因此，企业应该做到防患未然，提前做好详细的管理制度，如渠道激励政策、串货管理、赊账管理、发货计划管理、促销管理、价格及差价管理等，然后通过团队有力的执行，形成良性的运转体系，保证厂商双赢。

4、帮助经销商成长：我们发现，虽然很多企业的投入力度在加强，但渠道成员的利润却在减少，与消费者的沟通在下降，渠道的向心力也在逐渐减弱。还有就是随着经销商逐渐做大，他们需要的不仅仅是提供产品和促销有关政策与方案。这就需要企业针对性开发课程，了解经销商真实的需求，针对性培训。例如较大经销商可以考虑帮助其梳理管理制度与流程，提升他们的思维高度，积极引导他们转型发展。

    现实中会出现大品牌企业欺经销商，经销商大了欺企业。厂商长期处于缠斗中呈螺旋式发展。其实，渠道犹如我们人体的血管，产品是血液，双方互为依靠。厂商可以通过沟通，最终达成一致意见，齐心协力实现双赢。