日志
把脉2011年XX宏观策略
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当2011年的钟声即将敲响，各品牌厂家早已按捺不住自已那颗雄心勃勃的野心，提前开始布局自已明年的整体操作思路与营销策略。当然，XX也不例外，BOSS（前面有写过XX的企业文化就是所有关乎公司的Idear只能由BOSS去考虑）首先就提出了一个诺大的口号：要做中国第一电工品牌，并要求将我们明年一切营销工作的重心全部围绕“第一”开关品牌的定位来展开，同时锁定了现位居中国甚至全球开关老大的LGL作为我们的主攻竞争对手。
表面上看BOSS针对2011年提出这样的品牌定位与其钦定的营销思路听起很有道理，也非常的振奋人心，但当我们深入一线市场并与多名竞品的高管探讨过招之后，我才发现我们的BOSS真的太妄自菲薄了，毕竞消费市场是动态的市场，电工行业的蛋糕就这么大，我们在抢占市场份额，竞品也同样在行动。如果我们只去研究作为固态化的主要竞品产品质量与性能，而去忽略作为核心动态化的竞品营销策略时，我们必然会被竞品牵着鼻子走，这样急功近利的结果必然是我们营销人先失去信心，再失去市场机会，从而逐步被竞品无情的淘汰出局！
当然，大家可能会觉得我下这样的结论未免有点危言耸听，但当今商场就是策略之战―――一旦进攻目标与攻击方法出错，你就必然会受到致命反击。所以要把脉好XX2011年的宏观策略，我觉得我们就得先从认识宏观决策的基础开始。
一、正确的宏观决策基础－首先要认清六个问题，从而寻找出主要竞品的短板以创造抢夺市场的机会。
1、知已自彼百战不殆，首先我们要清楚2010年中国开关行业主要竞品的情况以及XX在电工行业的真实地位。
a、 开关企业实力排行前五位的品牌：XMZ（外企）、SLD（外企）、LGL（外企）、SX（外企）、HY（国企）
b、开关总销量排行前五位的品牌：LGL、HY、XM、XX、XMZ
c、消费者对开关认知度排行前五位的品牌：XMZ、LGL、SLD、XM、SX。
d、产品个性化排行前五位的品牌：LGL、XMZ、XM、SLD、XX。
e、 各渠道销量最为强势的品牌：电工行业中盛传一句话：“分销渠道看XX，家装渠道看XM，工程渠道看HY，全渠道销售看LGL”。当然行业中人士我想没有人能否认这句话的真实性！以下为各渠道的强势品牌销量占比情况：
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品 牌 |
分销占比 |
工程占比 |
家装占比（含建超及网购） |
备 注 |
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LGL |
30％ |
45％ |
25％ |
品牌力极强，体制好，市场反应快 |
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XX |
90％ |
10 |
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HY |
10％ |
90％ |
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品牌力较弱，性价比无优势，体制老化，市场反应慢 |
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XM |
10％ |
10％ |
80％ |
品牌力较强，体制好，市场反应快。 |
2、看清电工行业未来销售渠道的发展趋势：分销渠道销量将逐渐萎缩，工程及家装（含建材超市/团购）渠道销量将大幅提升。
原因分析：
a、 城市化建设的必然：统建房工程大量增加
b、国家环保的要求：工程精装房大量增加
c、人们的经济条件越来越好，便捷装修的需要：家装、建超的兴盛
3、做好恰当的品牌定位：是先抢弱者的市场份额还是先抢强者的市场份额？是先提升品牌还是先提升市场占有率与销量？
a、 定位有度，适合的品牌定位与塑求，高度要够得着。
b、 避重新轻，先抢弱者，可能两个“二”加起来就超过“一”。宁可鸡蛋碰鸡蛋，勿可鸡蛋碰石头。
c、 品牌度的快速提升要么是不惜一切代价猛砸广告，要么是通过提升市场占有率与销量来实现，所以实力一般的企业均选择风险较小的后者。
4、做好产品的准确定位：是模仿还是创新？
a、“从来都是被人模仿，但从未被超越”，模仿只能是追随者。
b、要想成就“第一”就得与众不同，创新差异化才有可能成为领导者！
5、做好渠道的定位：是大而全还是集中精力各个击破？
a、 多渠道操作投入大，且资源分散易造成四不象。
b、集中精力与资源，各个击破才是王道！
6、做好用人的定位：是重用公司原有“人才”还是对外猎才？怎样用好专才与全才？
a、 将合适的人用到合适的地方，公司原有“人才”善长哪里就放哪里，井底之蛙就只能管“井底。
b、全才管全局，专才管项目。
c、如果公司销量要有大的突破，公司必须针对性的采取同行猎才。毕竟公司原有“人才”只会做原有销量，想超越很难。而外来人才有的就是创新思维与执行力，这就是能大幅甚至成倍提升销量最有力的保证！
d、 做好内部人才的系统考评，并引导其做好长效职业规划，善留才。
e、充分放权。
二、解析XX错误的策略：
1、锁定的主攻竞争对手出错：锁定国际品牌的LGL为我们的主要对手太浮（前面有作优劣势分析）。毕竟期望越大失望越大，业绩是脚踏实地的做出来的，而不是吹出来的！
2、营销定位出错（品牌、产品、价格、渠道）：针对LGL的营销定位，XX会显得太散。产品跟别人走是寻死，价格高过别人是找死，渠道全面开发是速死（因精力、资源的分散有可能导致原处于优势的分销渠道得不偿失）。
3、选人、用人出错：
a、人才是企业最大的资源。因企业文化原故，XX现留下的人的确“精华”较多，所以个人觉得真正的营销人才稀缺。
b、本着XX选人需低成本，认可并保证企业文化不得改变的原则。所以我们现看到的XX任何营销管理层都是延用公司原有“人才”，特别是决策层的各项目部经理。可想而知这样的结果必定是今年销什么样，明年还是什么样，毫无突破可言（无创新性思维）！
c、XX的营销高层如此，中层营销干部又会是怎么的呢？要知道XX公司的各层级营销人员都是不通过人事部门的任何考核测评体系，仅是BOSS及项目经理指定！试问，项目经理都是听话的“才”，下面的中层能不听话、能不“才”吗？
d、XX原有“人才”中基本都不是专才，甚至不知道如何操作除自已优势渠道以外的其它销售渠道，当在其它渠道的操作中短期内见不到任何效果时，他们必又会将重心转向原有优势渠道，这样一来，其销量能跟得上BOSS的要求吗？
e、XX确也有长期在外招人，但招的是什么人呢？多是其它行业的人或在同行业做得非常非常一般而自雷“高手”的人，因为只有这样我们企业付出的人力费用才最少。但我们都明白：真正的专才或职业经理人是要用高薪去“砸”的！当然这样的高付出绝对能取得高回报，不然外资企业凭什么动则百万、千万甚至上亿元年薪去挖人才呢？
f、我们也有看到XX还“生存”有小量原引进的人才，但这些人才因他们的地位与思想长期受到领导们的禁锢，经历了从刚开始的主动拼命思考，到不准去思考，再到没必要去思考，最后到打死我都不思考，可想而知他们能有斗志，还能为公司创造高额价值吗？
三、2011年XX应该怎么做：
1、选对方向：稳定维持原有分销渠道，重点开拓工程渠道辅以家装/建超渠道。
a、为什么要稳定维持原有分销渠道？
a）保持分销主导地位。
b）基本销量得以保证。
c）充分利用现有资源。
b、为什么要重点开拓工程渠道？（切入口）
a）工程量大，销量也大，且见效较快。
b）多数工程指定品牌的情况较少，关键在于暗箱操作。
c）靠工程吃饭的竞争品牌“HY”无论从品牌度，产品性价比、企业体制来说都是XX最好击破对象。就连HY自已的人都说如XX在工程上强攻，绝对是一打一个准（最大的机会）。
c、为何以家装为辅攻渠道：
a）家装需先投入再产出，前期投入费用较大，风险就大且回报周期较长。
b）作为家装开关第一品牌的老大－XM品牌是一“国外”品牌，正好迎合了消费者从洋的心态。
c）家装渠道的拓展好似快速消费品操作的KA卖场，专业化程度（技术性）要求较高，短时间内XX很难打破XM根深地固的“龙头”地位，且LGL在家装的认可度也较大。
d）XM一直以来都是一心一意做家装，并未计划将重心转向其它渠道。其定位就是做家装开关的第一品牌，所以很难动摇取代。
e）、家装渠道主要凸显的是品牌与名气，销量提升的速度较慢。
2、找对操盘人，建立规范的人才考评系统，让他们放手去干！
a、内部中高层管理人员利用人才考评体系全部重新竞聘上岗，启用优秀真人才，将合适的人安放在合适的地方，保证其价值最大化。
b、建议营销总监挖“LGL（全才）”，工程项目经理挖“HY（专才）”人，家装经理挖“XM（专才）”人，子公司项目经理挖职业经理人，哪怕不惜重金！当然作为XX的优势分销项目经理继续延用公司原有人才是没问题的。
c、逐级下放权限，充分发挥各人才的主观能动性，使其能力得以全面施展从而达到双赢。
3、做对事：一切营销行为（产品、价格、促销）均须先针对HY（工程），其次为XM（家装），待羽翼丰满，时机成熟之时方可将目标指向LGL，从而实现品牌的提升与销量质的飞跃！
2010年11月26日
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