终端中有很多跨区域系统，全国性的国际卖场自不必说，省内也有许多跨城市的系统，这些系统的门店管理与目前许多厂方公司以行政区域各自为政的管理有所冲突。

单店配送的跨区域门店促销执行：

例如：某休闲食品公司，各省设立分公司，分公司下属城市办事处，销量与费用以省分公司为单位考核，2007年，此公司家乐福签定的是全国合同，促销活动由总部全国KA部统一规划，与家乐福全国采购确认后统一执行。在安排全年促销活动时全国KA部却无论如何也执行不下去，原因是辽宁省、四川省经理坚持认为在他的区域家乐福并不能贡献销量，而如此多的促销费用让他来承担将会影响本月费用考核。

案例分析：

1、  措施配套

既然全国KA部统一签定合同、统一促销，公司应该拿出部分费用由全国KA部统一考核，不影响区域考核。

2、  职责清晰、考核清晰

对全国统一的KA系统全国KA部与省分公司的责任定位应清晰，考核清晰。

统仓配送的跨区域门店维护：

麦德龙是典型的由统仓配送的KA系统，由它而产生的最大的问题，配送是上海客户统一配货至DC，但其门店又分布在全国各地，各地门店的维护工作就成了各大厂商最难解决的问题，A食品公司同样遇到这样的问题，因销售业绩考核上海团队，与各城市销售团队没任何关系，所以从不过问麦德龙门店的事情，虽然总公司一再教训团队要有团队精神、品牌精神，一定要关心和维护麦德龙门店的业务，但各城市业务经理们也都是嘴巴上答应，没有人愿意去做活雷锋而耽搁自已的正常业务，导致各地麦德龙门店无人维护，陈列差、销售差、残损品退货运费高昴，最后上海的经销商也不得不因成本高销量差而放弃外地门店，直配上海门店。

案例解析：

1、  团队积极性

2、  制定相应措施