大客户表面上看起来确实不错，然而却引起了很多人的质疑：青岛啤酒通过深度分销和精耕细作，对市场和客户进行了细分，并取得了不俗业绩，现在又要反其道而行之，重新去培养和支持大客户，这是不是一种倒退？

第一，大客户制与“精耕细作”背道而驰。现代市场营销要求企业对市场进行精耕细作，精耕细作的好处在于使企业的产品能够覆盖尽可能多的区域，使企业的产品能够更方便的到达最终用户手中。这种“精耕细作”分为渠道精耕和区域精耕，渠道精耕指的是将某渠道细分为若干子渠道，并根据不同子渠道的特征采取不同的策略；区域精耕指的是将原来的区域细分为若干小区域，每个经销商和业务员只负责一小块区域，以保证产品在该区域的无缝覆盖和对市场的快速反应。现在，青岛啤酒正在推行的大客户制扩大了经销区域权，这和现代营销倡导的区域精耕细作是背道而驰的。

第二，大客户制与“深度分销”南辕北辙。所谓深度分销是指现代企业自己掌控终端和弱化经销商的职能，企业承担起市场的全部操作，包括终端推广、品牌运作、市场管理等等，经销商只负责送货和收款。这样做的好处在于企业能掌控终端，同时，企业和经销商分工协作。现在的快速消费品行业包括可口可乐、百事可乐、康师傅等都是这种操作模式。而大客户制将业务员的管理权交给了经销商，由经销商的业务员去做终端推广和掌控终端，显然，这又与“深度分销”是背道而驰的。

第三，大客户制控制不好，很容易导致“店大欺厂”。大客户由于掌握了厂家大量资源，厂家一定程度上对大客户形成了依赖关系。厂家处理稍有不慎，大客户就会据此向厂家讨价还价，无休止的索要条件。这种内部的扯皮会影响到整个市场的运作，很多企业在这方面都有前车之鉴。

第四，弄虚作假将会层出不穷。大客户在完成一定的销量后，按规定将会得到厂家的一笔市场费用，但这笔市场费用不是直接划给客户的，客户要执行了厂家指定的市场促销活动，凭市场费用支出的相关证明（如业务人员的姓名身份证、堆头的照片等）才能得到这笔费用。这时，大客户可以串通厂家业务员（或客户经理）作假，比如，客户实际上只聘请了4个业务员，但他向厂家报10个业务员；再比如，客户实际上只做了一个堆头陈列，但他向厂家报5个堆头费用。最后他们把通过联合厂家业务员作假得来的费用当作自己的利润据为己有，这就违背了厂家当初拿出这笔费用时用于经销商做市场的初衷。而这种情况，厂家的监督机制是很难发挥作用的。

第五，如何解决大客户执行力的问题？在青岛啤酒的大客户制下，厂家主要负责制定策略，而执行很大一部分要通过经销商的业务员去执行，这样就产生了问题：首先是厂家与经销商的沟通问题，如果沟通不好，执行从何谈起？其次，经销商业务员的素质普遍较低，如果不能领悟厂家的策略，执行也无从谈起；再次是厂家对经销商的业务员没有绝对的控制力，所以经销商的业务员在一定条件下可以不执行厂家的政策。

第六，如何避免大客户冲区问题？在大客户制下，越是销量大的客户得到厂家的费用支持就越大，那么大客户在拥有了这些费用后，等于说相比其他小客户他就有了利润和价格优势，有谁能保证他不会冲区销售？其次，按照经销不同品种来划分客户类型，资源会不会重复浪费？例如，以前一个业务员代表青岛啤酒去酒楼是推销青岛啤酒全系列产品，现在是几个不同的业务员代表不同的经销商去同一家酒楼推销不同品种的青岛啤酒。