蛰伏三年之久的青岛啤酒总经理金志国最近在媒体上频频露面，除了依旧高谈“并购整合”外，近日提出了“全面学习百威啤酒推行的大客户制”。百威啤酒作为世界知名的国际品牌，它的渠道策略无疑是成功的。但青啤采取这样的渠道模式能取得成功吗？

■什么是大客户经理制？

所谓大客户经理制，简单说来就是按照销量和经销品种将原有的经销商客户分成A、B、C、D若干类，不同的客户由于销量和经销品种的不同所得到的厂家费用和支持也不一样。也就是说，客户销量越大，得到的市场费用和厂家支持越多；经销高利润产品的客户得到的费用和支持多，经销低利润产品的客户得到的费用支持就少！青岛啤酒为了推行这一渠道政策将设立专门的大客户经理为各类客户提供一对一服务，比如费用申请、市场支持、促销指导、培训咨询等。分类后客户的权利和职责将包括以下内容：

1、 经销范围扩大。以前该客户可能只负责几条街道或者一个小镇的经销权，现在由于厂家要扶持做大，经销范围扩大到一个行政区或者好几个镇乃至整个地级市。

2、 该地区的所有二批商和零售客户都向该大客户进货，大客户必须保证价格的统一性和稳定性。

3、 大客户组织自己的销售队伍，包括业务人员和促销小姐进行终端销售，并承担对销售队伍的日常管理和绩效考核。

4、 大客户要有足够大的仓库和足够多的运输车辆进行啤酒的仓储和配送，并保证安全库存和送货及时。

5、 大客户根据自己每月的销量和经销品种享受厂家的费用支持和奖励政策，销量越大得到的费用和奖励越多。

■青啤的如意算盘

青岛啤酒推行大客户制的用意可以用二十个字来高度概括：渠道整合、节省成本、提高速度、集中精力、销量冲刺。

渠道整合：

青岛啤酒将原来的客户按销量分成若干类，不同的客户得到不同的费用支持，结果将会产生强者越强，弱者越弱的，最后是强者兼并弱者的“马太效应”。这样，可以借此淘汰一批实力比较弱小的客户，实现渠道优胜劣汰。

节省成本：

1、节省人力成本。青岛啤酒只需要派驻一名大客户经理协助大客户在该地区开拓市场，不需要像以前一样要招募大量的业务员和促销小姐来进行终端推广。

2、节省仓储和配送成本。大客户的仓库为青岛啤酒解决了在各地设立配送仓的问题，同时，把配送问题交给大客户，青岛啤酒还节省了大量的运输车辆和送货人员。

3、减少市场成本。啤酒市场最大的成本在于终端，把终端运作交给大客户，青岛啤酒节省一大把市场费用。

提高速度

首先，加快市场的反应速度。以前市场上出现问题，业务代表上报给主管，主管再报给经理，经理再以书面的形式向公司各个部门领导请示，这样造成反应的速度较慢。实行大客户制后，可以在很大程度上避免这种情况的发生。例如，市场上竞争对手针对某终端搞促销活动，大客户经理得到这个消息后第一时间和大客户商量，大客户马上就可以根据自身所掌握的资源采取行动，不再需要请示厂家，这样反应的速度大大加快。原来处理这样的问题一般要半个月左右的时间，现在只要两三天。

集中精力

把市场终端的具体运作和管理工作交给大客户后，青岛啤酒可以抽出身来集中精力做指导性的、前瞻性的工作。

1、品牌运作。不断的推出一些活动来维护和提升品牌的形象，引导消费者。

2、促销活动。经常性地针对某个市场的情况搞一些消费者的沟通活动，诱导消费者购买。

3、制定渠道开发策略，对大客户的市场开拓工作进行指导。例如青岛啤酒最近新设立了餐饮渠道经理、超市渠道经理等职位，这些经理们的作用就是针对不同的渠道设计不同的拓展策略。

4、做好全局性的战略规划工作，未雨绸缪。

5、把工作的重心放在市场管理上，包括价格管理、冲区管理、促销活动的监控和反馈等。

销量冲刺

实行大客户制后，由于大客户一般都资金实力雄厚，并且拥有很大的仓库，所以能在短时间内提走大量货物，实现货物从厂家仓库到客户仓库的转移，从厂家来说，这意味着已经实现了货物的销售。

■六大质疑

大客户表面上看起来确实不错，然而却引起了很多人的质疑：青岛啤酒通过深度分销和精耕细作，对市场和客户进行了细分，并取得了不俗业绩，现在又要反其道而行之，重新去培养和支持大客户，这是不是一种倒退？

第一，大客户制与“精耕细作”背道而驰。现代市场营销要求企业对市场进行精耕细作，精耕细作的好处在于使企业的产品能够覆盖尽可能多的区域，使企业的产品能够更方便的到达最终用户手中。这种“精耕细作”分为渠道精耕和区域精耕，渠道精耕指的是将某渠道细分为若干子渠道，并根据不同子渠道的特征采取不同的策略；区域精耕指的是将原来的区域细分为若干小区域，每个经销商和业务员只负责一小块区域，以保证产品在该区域的无缝覆盖和对市场的快速反应。现在，青岛啤酒正在推行的大客户制扩大了经销区域权，这和现代营销倡导的区域精耕细作是背道而驰的。

第二，大客户制与“深度分销”南辕北辙。所谓深度分销是指现代企业自己掌控终端和弱化经销商的职能，企业承担起市场的全部操作，包括终端推广、品牌运作、市场管理等等，经销商只负责送货和收款。这样做的好处在于企业能掌控终端，同时，企业和经销商分工协作。现在的快速消费品行业包括可口可乐、百事可乐、康师傅等都是这种操作模式。而大客户制将业务员的管理权交给了经销商，由经销商的业务员去做终端推广和掌控终端，显然，这又与“深度分销”是背道而驰的。

第三，大客户制控制不好，很容易导致“店大欺厂”。大客户由于掌握了厂家大量资源，厂家一定程度上对大客户形成了依赖关系。厂家处理稍有不慎，大客户就会据此向厂家讨价还价，无休止的索要条件。这种内部的扯皮会影响到整个市场的运作，很多企业在这方面都有前车之鉴。

第四，弄虚作假将会层出不穷。大客户在完成一定的销量后，按规定将会得到厂家的一笔市场费用，但这笔市场费用不是直接划给客户的，客户要执行了厂家指定的市场促销活动，凭市场费用支出的相关证明（如业务人员的姓名身份证、堆头的照片等）才能得到这笔费用。这时，大客户可以串通厂家业务员（或客户经理）作假，比如，客户实际上只聘请了4个业务员，但他向厂家报10个业务员；再比如，客户实际上只做了一个堆头陈列，但他向厂家报5个堆头费用。最后他们把通过联合厂家业务员作假得来的费用当作自己的利润据为己有，这就违背了厂家当初拿出这笔费用时用于经销商做市场的初衷。而这种情况，厂家的监督机制是很难发挥作用的。

第五，如何解决大客户执行力的问题？在青岛啤酒的大客户制下，厂家主要负责制定策略，而执行很大一部分要通过经销商的业务员去执行，这样就产生了问题：首先是厂家与经销商的沟通问题，如果沟通不好，执行从何谈起？其次，经销商业务员的素质普遍较低，如果不能领悟厂家的策略，执行也无从谈起；再次是厂家对经销商的业务员没有绝对的控制力，所以经销商的业务员在一定条件下可以不执行厂家的政策。

第六，如何避免大客户冲区问题？在大客户制下，越是销量大的客户得到厂家的费用支持就越大，那么大客户在拥有了这些费用后，等于说相比其他小客户他就有了利润和价格优势，有谁能保证他不会冲区销售？其次，按照经销不同品种来划分客户类型，资源会不会重复浪费？例如，以前一个业务员代表青岛啤酒去酒楼是推销青岛啤酒全系列产品，现在是几个不同的业务员代表不同的经销商去同一家酒楼推销不同品种的青岛啤酒。

关于青啤大客户制我们将拭目以待。。。。。。？