中小企业营销破局

困局

       中小企业的平均寿命为2.5年，究其原因，分为客观和主观两个方面。客观上是竞争环境加剧，经过40年市场经济高速发展，各行各业甚至是各细分赛道的头部企业均已形成较深的护城河和对中小企业的碾压级优势，导致中小企业生存空间进一步压缩，在同质化与低价竞争的恶性循环中走向倒闭。而主观上，根本问题在于中小企业没有找到适合自身的营销体系，没有正确认清自身条件和发展阶段，对于各种营销理论不能辩证的理解和运用，盲目模仿大企业、大品牌，导致在市场竞争中缺乏基本的生存能力。此文将结合本人十多年专注中小企业营销研究与实践的经验，谈一谈中小企业营销如何破局。

误区

          聚焦与多元的探讨从未停止过，而聚焦是绝大多数企业，尤其是中小企业所信奉的正确道路。出现这样一边倒的观点，原因有几个，通常的观点是，中小企业缺钱、缺人、缺资源，只能集中有限的力量，才能在一个细分领域获得竞争优势，分散力量只会削弱甚至是丧失这一优势。这个观点乍一看非常正确，而且还有各种理论和观念在支撑其正确性，比如里斯和特劳特的定位理论，将聚焦作为企业战略的核心，比如迈克尔波特的竞争战略理论，将集中化战略（跟聚焦同理）作为企业的基本战略之一，比如有人会引用战争理论，说兵法的第一原则就是兵力集中原则（也就是聚焦）；甚至有人会搬出“一生专注一件事”这样的传统观念来证明聚焦绝对是正确的。综上，似乎聚焦是无懈可击的战略选择。

          但事实上，盲目套用这些理论和观念，盲目地聚焦是中小企业最大的误区，也是最致命的错误，可以说是中小企业平均寿命短的最根本原因。殊不知，所谓“一生专注一件事”是一种工匠精神，是一种“熟能生巧”，它可以让你做好一件事，但并不能让你取得商业上的成功。商业的本质是竞争，最重要的不是你做得有多好、有多熟练，而是在供需关系中你是否具有稀缺价值，就好比有十个人都具有工匠精神，但用户最终只能选择一个，工匠精神并不能促使用户选择的那个就是你。如今，工匠精神更多是作为一种情怀包装对外宣传，或者是作为一种价值观用于内部管理。同时，兵力集中原则虽然是战争理论的重要原则，但也是要根据具体情况灵活运用的，所谓“十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之”，并不是说在任何情况下都要集中兵力去硬碰硬，这里也强调打不赢就得跑，不经过审时度势、具体分析，盲目遵循兵力集中原则，无疑是”本本主义“。最后，不论是定位理论还是竞争战略理论，本质上都是以战争理论为基础的商业理论，但它们都直接将聚焦和集中化战略作为基本原则，实则只符合特定的竞争形势而非普遍的竞争形势，如不能辩证看待，则容易走进误区，尤其是中小企业。

破局

          战略最基本的是要认清敌我形势，认清竞争环境，而中小企业所面临的竞争环境就犹如蚂蚁面对大象，所以中小企业必须从聚焦走向游击，我更喜欢将游击称之为轻聚焦，因为它是战略上的游击，战术上的聚焦；打得赢才聚焦，打不赢不聚焦；局部聚焦，整体不聚焦；适度聚焦而非过度聚焦；轻聚焦就是对聚焦的辩证理解和灵活运用。

          轻聚焦是中小企业的首要原则，它不以建立护城河为目的，不以积累竞争优势为手段，而是以华为所提倡的“活下去”为目的，以积累人财物等资源为手段。它不强调深耕，而是强调灵活。它是以已有资源为基础，以扩大资源积累为目标，以提供稀缺价值的机会为切入点，作为指导方针的。它坚决反对重资产、重投入，提倡轻资产、轻投入。

          更通俗的理解就是，哪里有钱赚就往哪里去，绝不深耕任何领域，绝不在建立护城河或者强化竞争优势上做固定且没有即时回报的投入，所有的投入只考虑ROI最大化，始终保持没有包袱、没有负担的轻资产运作，保持绝对灵活，与此同时积累各种有可能变现的资源，在这些资源的基础上寻求新的机会；具体业务上，寻找对用户来讲具有稀缺价值的机会作为切入点，同时在切入后，尽可能集中力量快速创造高价值，获取高收益，当有对手出现，若自身强于对手时就集中力量战胜对手“吃独食”（当然大概率只是阶段性的），弱于对手就积极寻找新的切入点，当然，根据竞争环境的变化，也有可能主动发起价格战扰乱对手，也有可能在对手失去耐心时发起反制，总之必须保持绝对的灵活和主动性。在有一定的人财物资源积累后，有可能涉及多项业务，此时也只将力量集中于最赚钱的地方，集中力量的大小取决于对手力量的大小，领先半步生，领先百步死，过度的聚焦是最大的浪费。

          它不同于通常意义上的“蓝海战略”，虽然在寻求机会这方面与蓝海战略有相同之处，但是在建立护城河等方面是截然不同的，它追求的是极致的灵活机动性，因为对于缺钱、缺人、缺资源的中小企业即便在发现所谓蓝海机会的时候，也不应该妄想建立护城河，因为自身不但不具备建立护城河的实力，同时也不具备守住护城河的实力，客观上，在今天的商业竞争环境下，你永远也不知道竞争对手从何而来且有多强大，就像如此强大的华为，虽然技术上建立了很深的护城河，却也会被商业以外的因素所打击，更何况是一个中小企业。中小企业就应该“目光短浅”！

          它也不同于通常意义上的“多元”，因为一般指的多元，就是分散力量于多领域、多业务。在轻聚焦下，多元只是可能的结果，而不是以多元为导向。当适度聚焦后还有多余力量才有可能出现多业务，而且也可能随着竞争环境的变化，从多业务转向单业务。同时，多业务追求的是相关领域而非跨领域。

三大核心

          在聚焦原则下，以品牌为核心还是以产品为核心的争论也从未停止过。前者的品牌化经营，将品牌作为经营战略的核心，使企业的各种资源以品牌管理的需要进行配置组合，通俗的说，就是以品牌为中心（即以在用户心智中建立差异化认知为中心），其他皆为配称。后者的产品为王的思维则与之相反，即以产品为核心，其他皆为配称。实际上这两者都是在聚焦原则下的护城河思维和重资产思维。

          然而，在轻聚焦原则下，是以稀缺、媒介、内容为三大核心，九大要素为配称。将稀缺价值用立体化的内容通过新媒介进行反复传播并实现销售转化，是游击战（轻聚焦）战略的最有效战术，因为它足够轻，足够灵活，足够高效，也有足够的规模效应，充分保证了灵活机动与高ROI。

          稀缺，也就是提供稀缺价值，它是业务的基础和切入点，意思就是在能够提供稀缺价值时切入。它与一般意义上的差异化不同，它强调以稀缺价值为导向，而不是为了差异化而差异化；它包含且只包含四个维度，分别是产品维度、渠道维度、认知维度、模式维度，而不是宽泛的差异化；它一般情况下是指唯一，特殊情况或特殊时期，极度的供小于求，也属于稀缺。产品维度的稀缺，就是拥有市场上没有的新产品或新的产品功能；渠道维度的稀缺，就是同类或同样的产品在某个渠道还没有人做，比如短视频和直播带货兴起的初期，大多数产品还没有进入这个渠道；认知维度的稀缺，就是同样的产品和渠道都有人做，但在这个渠道上还有细分专家的认知处于空白，也许在别的渠道已有同样的专家，但是在这个渠道上就是唯一的；模式维度的稀缺，就是当大多数都以C端用户为盈利对象时，将盈利对象从C端变为B端，比如从直销变为加盟或分销，或者是相反，从B端变为C端，比如从经销体系变为自播带货。丝毫不在乎是品牌为核心还是产品为核心，只要在四个维度中的任一维度是稀缺的，也就意味着在一定时间内，对于消费者而已你就是具有稀缺价值的，这就是有效切入点，这时的议价能力是最强的，利润是最高的，同时还有可能获客成本是最低的，这是实现低成本高收益的基础和必要条件。

          媒介，之所以是三大核心之一，是因为如今媒介的重要性远远超越过去任何时代。首先，媒介从中心化到去中心化，从门户到搜索再到兴趣分发，信息的传播密度和效率前所未有，中小企业甚至个人都有机会将信息传递给数亿人；其次，不同媒介平台的不同属性，使不同的营销目的都可以精准实现，比如微博做事件、微信做沉淀、抖音做内容、快手做人设、小红书做种草、头条做覆盖、知乎做解惑、喜马拉雅做知识。同时，媒介平台的生态也在不断快速迭代，意味着在不断地、快速地孕育新的稀缺机会。最后，营销本质上不过是媒介传递信息，渠道完成销售转化，然而当今是媒介即渠道的时代，媒介不仅传递信息，还能同时实现销售转化，兼具了规模化和效率。这些是人类历史上从未有过的巨大变革，也是时代赋予的空前机遇，也是对传统营销逻辑的颠覆与重构，深刻理解、熟练掌握、灵活运用媒介是营销当中不可或缺的，更是“一把手工程”，任何员工都不可替代。

          内容，新媒体时代，毋庸置疑是内容为王，内容是直接决定流量、人设、转化的首要因素。在兴趣分发的机制下，能否获得更大的流量曝光，完全取决于内容的用户数据反馈，可以说在内容上的投入就等同于过去在广告费上的投入，优质的内容自带流量，成本低到极致；同时内容营销带来的是更大的用户粘度，通过多维度立体式的内容，全方位与用户建立连接，也极大的降低了用户的信任成本；并且内容营销的边际成本会持续降低，输出的内容会持续被更多新用户看到，完整的内容体系能使用户在极短时间内全方位了解到你和你的产品，并促成销售转化，这种效率是传统营销手段不可比拟的。说到内容的具体做法，实际上，优质内容的判定标准会随着用户喜好和平台算法的改变而改变，比如选题、拍摄、场景、表达方式、文案结构等等，但有两点本质不会改变，就是为用户提供实用价值和情绪价值，从这两点出发去做内容就能持续保持优质内容输出，同时，优质内容判断标准的改变也代表着内容领域永远有机会。

作者：张云锋，12年专注中小企业营销研究与实践