文｜ 张旭  刊发2013.11期《销售与市场》专刊《志高20年》

志高究竟是一家怎样的企业？也许在公众眼中，志高创始人李兴浩有着传奇般的经历和天才般的经营智慧，也有着独特的个人魅力，气场十足，是广东企业家的优秀代表；在经销商眼中，志高低调务实并值得信赖，厂商关系融洽；在两万名员工眼中，是一家有“家”味道的公司；在跨国公司和竞争对手眼中，是一位值得尊敬的对手；在学者眼中，志高坚持纵向一体化，虽然低调，却雄踞行业第四位……
这些说法都对，却不全面。实际上，我们仅仅通过离散的事件与利益相关方的评价来审视志高，如同盲人摸象——只是抓住了一个部分，却忽略了整体。当企业战略被现象裹挟，我们便无法全面洞悉其本质。在志高空调即将迎来20华诞之际，我们试图通过纵向与横向的剖析与拉伸，还原一个真实的志高。

如果给志高出生的年份做一个市场扫描，我们发现，这时的空调行业，正处在即将结束利润暴力的时代节点，其行业竞争空前激烈，春兰、科龙、华宝等行业巨头蚕食了大量的市场份额，越来越多的后来者进一步加剧市场竞争的同时，也在悄然改变着行业的生存环境。
李兴浩为何还要虎口夺食？

背叛
回望1994年，志高初创，一切归零。
李兴浩，这个曾开过酒楼，并在空调维修、工程等领域做出些许成绩的广东人，为谋取更大发展，与一台湾人联合创建了志高空调厂。“我其实很感谢这个台湾老板。”李兴浩爽朗的声音在宽阔的办公室回荡，显得既高亢又激动。
1989年，李兴浩进入空调维修行业，到1993年其维修队伍已高达两三百人，成为当地最大的空调工程维修中心。期间，李兴浩还创办了一家“胜利电脑实业发展公司”，在当时看来，这是一个时髦的网络公司。“一天，一个给志高供应电容的台湾老板前来考察。他说，你做空调应该了不起，如果有人给你投资你有兴趣吗？我说，当然有兴趣，因为我是一个做事业的人，之后就将工程维修中心转型制造空调。”李兴浩说道。
虽然创始资本只有600万元，一切都得从零起步，但志高野心已露，“登峰造极，志高空调；学日本、赶日本、超日本。”这是李兴浩给志高空调技术部所定的目标和方向。野心勃勃的志高，如初生的牛犊横冲直撞，却发现四面铜墙铁壁，遁地无门——巨头科龙掀起的千元降价的价格战风波，让稚嫩的志高目瞪口呆，犹如大海上的孤舟无处飘零。
被困在原地的李兴浩犹如热锅蚂蚁，最终做出可能会众叛亲离的决定:在某平面媒体上打广告“志高一匹空调2980，无限量供货”。这条广告发布的时候，适逢当时顺德某著名空调厂召开订货会，参加该订货会的外地经销商接踵而来，开始考察志高并洽谈业务合作。因为他们知道，当时2980元的供货价，等于把厂家所有利润都剥离，几乎是纯粹的制造成本价。而志高一开始就采用三菱等国际品牌的压缩机，更加坚定了经销商朋友与志高合作的信心，因为他们知道好的压缩机意味着高品质和高可靠。随之，好消息是，库存转化成了现金流，年销量做到了3万台；坏消息是，志高何时能够盈利？
出生即遭遇价格战，让稚嫩的志高无处安放，但倔强的李兴浩于1995年与日本三菱压缩机达成了深度战略合作，这不仅提高了志高空调产品的性能，而且学习了现代的管理理念和制造经验。残酷的是，这依然不能改变志高亏损现状，台湾投资人对志高前景深感渺茫，已萌生退意。
1996年，一道闪电劈开阴霾的天空，台湾人的撤资行动来得极度猛烈，让李兴浩措手不及。紧随而来的是核心团队的逃离、价值2000万元的空调被骗，一时，志高空调厂上空阴云密布，资不抵债。
挫折和欺骗让朴实的李兴浩面临绝境。

翻身
一无所有且外债高筑的志高走到了十字路口，此时的李兴浩又恰逢腿疾缠身，志高的尊严在这时显得吹弹可破，相信志高“胎死腹中”的应该大有人在。被逼绝路的李兴浩不仅没有放弃，而且拼死捍卫。相信，除对空调高利润的坚守外，无外乎“责任”重于泰山。一个细节展示，当时工厂账户被查封时，他照样睡大觉，但却没有亏欠员工的工资，“我向13个朋友借了20万元，发给了工人。”
然而，志高的尊严却因为李兴浩的“人品和商誉”得以保存，他在清远一家宾馆召开了供应商会议。“为什么要到这么差的地方开会？因为没钱，但是这里有温泉。”李兴浩说，“志高犹如温泉，道路清晰，值得开发。当时我没有一分钱，只能告诉他们，你们努力去做，而回报会像清远的温泉源源不断、温暖人心！”
随后，与会供应商都同意了先货后款和给予账期支持，原材料开始源源不断地流入志高，制造环节的问题全面解决。“供应商与经销商同等重要”的著名论断也在此时产生，这不仅改变了志高原有合作方式，而且为后期“产供销一体化”模式提供了思考方向。
紧接着，李兴浩亲自带领营销团队马不停蹄地往全国市场考察，筛选了一批忠诚度高、积极上进的中小型客户，渠道全面扁平化，而且创造了预付货款和完成任务给予返利的营销政策。这样，志高的上下游问题全面解决。“1年时间，我收了经销商2年的钱。”李兴浩说，“营销最重要的是什么？产品没做出来就先卖出去。”
“感谢伤害你的人，因为他磨练了你的心智；感谢欺骗你的人，因为他增进了你的见识；感谢遗弃你的人，因为他教导了你应自立；感激绊倒你的人，因为他强化了你的能力；感谢斥责你的人，因为他助长了你的智慧。”李兴浩语速极快地说起当年事发期间，其在里水镇丰岗村宣传栏里写下了这样的话，这也从另一个侧面反应出志高当年所处的环境是极度的恶劣。“我也想开了，由于彼此的理念、思想、文化、志向的不同，合作也不愉快。”从此，李兴浩没了羁绊，着手对志高进行从内到外的调整：提出“造世界上最好的空调”的品牌诉求，这在1996年的同行看来是如此的狂妄；统一文化，志高企业21条文化理念由此诞生。“建议有奖，5块钱，在全公司范围广泛征集企业管理意见和建议，总结完成了志高的21条文化理念。”
1997年，志高的厂房规模虽然较小，但已开始构建品牌系统。“当时，只有一个车间，几万台的产量。”志高品牌总监张平说，“开始对广州几十家广告公司公开招标，品牌系统逐步建立。” 2000年，志高成立了品牌中心，有了自己的品牌管理部门，对市场应变和促销起到了很好的推动作用。
同年年底，志高空调的销售达到了7万台，李兴浩赚到了进军空调业以来的第一桶金。此后则快马加鞭：1998年10月建成四条生产线，年设计产能达到60万台；2000年9月，拥有10条生产线，年设计产能达到200万台；2002年3月，与日本三菱电机公司签订100万台压缩机购销协议；2002年5月，又与韩国现代联姻，双方联合经营现代空调，与德国威能集团签订长期战略合作伙伴协议。到2007年12月，志高已与日本三菱、韩国现代、德国威能、美国杜邦等全球500强企业联合成立全球首家“空调品质联盟”，成功地对全球空调产业资源进行了有效整合。
实际上，梳理志高的发展史，其“远交近攻”的战略大大提升了空调制造、服务等方面的实力。然而，真正将志高送上中国第四大空调制造商宝座的还是空调出口。1998 年，志高正式设立出口部，通过互联网寻找客户，1999年，志高空调出口挪威，出口利润的丰厚以及广阔的市场前景，促使志高开始重点进攻国际市场。“通过激励机制的建立，志高海外市场的拓展在2000年以后快速崛起。”志高空调总裁黄兴科说道。2001年10月，志高空调取得进出口经营权，出口国家增至50多个。2002年，原出口部已拓展成出口营销公司，下设15个出口部，以欧洲、中东、非洲、东南亚为四大主要市场，出口额增至4000万美金。2003年、2004年，出口势头更是一路凯歌，出口网络已覆盖到全球200多个国家和地区，2005年出口量达到150多万套。至此，志高的海外营销步入正轨，不仅在国产空调品牌中一鸣惊人，更通过了中国在内的200多个国家的产品质量认证，走出国门，驰骋全球，在世界舞台绽放光彩。

崛起
“2000年之前，志高只是个总装厂，由于行业利润较高，整个行业不论大小规模的企业都可以活的很滋润。如果一个企业家没有梦想和追求，没有精神作支撑，它会安心地停留在当时的阶段。”黄兴科说，“但，志高没有‘小富即安’，誓要在下一轮竞争中脱颖而出，就必须进行纵向一体化，把产业链做长。”目前，志高之所以能走向全国、走向国际，从不知名到国际品牌的华丽转身，显然与志高当年的纵向一体化战略决策密不可分。
“要想不受制于人，必须有自己完善的配套厂；要想生产高品质的空调，必须组建高质量的配套厂。”黄兴科说，“向上游延伸的过程，遭遇了重重困难。”志高当时面临两大难题，一是从无到有组建配套厂，二是配套厂从一般到优秀需要时间。“在整个过程中的困难是难以想象的，很多人认为不值得，不做这些活得也挺好，这样做能不能成功大家心里都没底，所以都不理解李兴浩的决定。”
“如果没有锲而不舍、不成功不罢休的企业家精神，志高很难坚持到现在，也不会有今天。”黄兴科说，“志高从此打造了‘两公里’的供应链，极大节约了生产成本，提升了生产速度，并形成新的盈利点。”
此时的志高员工数量开始递增，2001年，志高人力资源部组建。“人力资源部，基本见证了志高从小到大的发展。”人力资源部长梁晓云说，“目前志高人力资源包括招聘、培训、薪酬福利、绩效这几大块。”后来，志高还成立了自己的网络商学院，通过学习、考试、测评等持续提升员工技能，以此驱动志高一路向前。
渠道历来被视为空调企业的命脉，2002年，志高召开了全球供应商会议，参会人数高达6000人，向全国渠道布局的号角响彻神州大地。志高将仓库临时改造成会场，并做了一些舞台创意，如芝麻开门、财富大道等，此次会议获得极大的成功，渠道商对志高有了深刻认知，加盟热情高涨，有力推动了渠道的拓展，成为志高渠道建设的战略性事件。这时的李兴浩忙得不亦乐乎，带着上千参会人员到处指点江山，这里要建游泳池，那里要建花园……这个造梦的手法在当时被认为是极度的搞笑，现今却一一被实现。
2003年，志高“双轨制”渠道模式应运而生。当时以国美、苏宁、大中为代表的家电连锁企业正风起云涌。这些家电连锁企业的全国扩张，一方面给害怕失去市场话语权的一线品牌带来了很大的压力，另一方面，也使得很多的二线品牌看到了超赶一线品牌的机会。于是，疯狂自建渠道以应付家电连锁企业者有之，一味依赖于连锁商者亦有之。正是这个时候，志高依据国内市场特点，以及未来商业业态的发展，创造性地提出了“渠道双轨制”，即坚持现代流通渠道和传统渠道两条腿走路，针对市场的不同特性，有选择性地进入渠道。从此，志高不但和国美、苏宁、永乐、大中等全国性连锁超市结成了战略同盟，而且建立了完善的空调营销网络，这一模式的成功运作，有力推动了志高销售业绩的连年攀升，并使志高品牌得以成功挺进一、二级核心市场。

谋变
此时的志高，通过持续不断的产品创新，实现了品牌升级。2004年，志高在整个行业进行了一次产品设计的竞标，这一创举进一步推动了产品创新。2006年，志高推出的“三超王”产品，集“超节能、超健康、超静音”于一体，荣获中国工业设计空调类唯一金奖。“三超王”的诞生，对空调行业产生了巨大的影响，也宣告志高从引进、到模仿，再迈到自主研发，与此同时，全球首台“变频冰蓄冷”中央空调模块机在志高诞生。
产品创新进一步推动了渠道的创新，为志高发展立下汗马功劳的渠道“双轨制”模式，随着市场的发展，逐步向“多元化”转变。此时，格力的“省销售公司+专卖店”模式，被众多家电企业追捧，而志高基于利益重新分配和致力于提升产业链流通总效率，建立了“产管中心代表（2人）+服务代表（1人）+财务代表（1人）+经销商代表（1人）”的五人常委决策机制，有效激发了营销团队、经销商的积极性。这种特殊的模式进一步引发了空调渠道的深度变革，志高的渠道模式逐渐向自建网络、家电连锁等多元并存的模式演变。
2007年3月，志高首推“产品召回制”，在空调行业掀起巨浪的同时，也将产品品质升级推向了新的高度。这时的志高，全方位的创新基本完成，从渠道创新，到以“产供销一体化”的运营模式价值链的创新，以“打造绿色供应链”的供应链创新，再到“变频与冰蓄冷技术完美融合”为标志的技术创新，一系列的组合拳式内部创新，再辅以全国性的主题性营销活动和“和谐志高，超值享受”为主题的服务活动，无不推动志高这艘高扬“零配件终身免费更换”大旗的“空调航母”破浪前行。
从技术本质上回望空调行业，产品的升级改造并不完善和彻底，多是围绕附加功能来展开。而且多年来空调市场在浮躁气氛的带动下，产品的功能和款式变革都沦为企业的概念炒作与包装，偏离了产品竞争的实质，并在2007年爆出“铜铝管”事件，行业市场萎缩严重，之后空调企业开始重视产品的研发和推广。
2008年9月1日，变频空调强制性能效标准的实施，让变频空调突然来了个“鹞子翻身”，使这艘在中国市场搁浅多年的战船开始加速起航。一个残酷的事实是，变频空调早在1997年就由海信从日本三洋引进技术生产，但由于其他企业跟进不积极，加上价格高企，只能一直“潜行”。现在，终于有了政策的支撑，加上变频空调具有节能、舒适等优势，志高、格力、美的等空调领导品牌开始大力发展变频空调，其他品牌也纷纷加入变频阵营，变频空调渐入主流。
与此同时，空调产品的发展正沿着外观与功能两条主线快速推进。一方面，外观从色彩和结构两个层次进行了几轮变革，从最初的白色“面包机”到现在的彩色“直板超薄机”。另一方面，功能的变化却始终围绕着“节能”与“健康”两大主题交替推进，一些细分化的健康概念独领风骚。
零售渠道同样发生了巨大的变化，展现出前所未有的混乱局面。并购、整合、扩张成为行业关键词，国美吞并大中、永乐，苏宁电器则通过内部整合与积累，提高单店经营业绩来对抗国美。五星电器则要思考在被并购后如何实现新一轮发展与扩张……与连锁卖场这种“剪不断、理还乱”的关系相比，空调企业与传统渠道经销商的关系则非常密切，从最初的代理经销发展到合作开设品牌专营店，许多企业正在二、三级市场上从商家经销转为专营店和专卖店。而且，随着国家“家电下乡”政策的推广和普及，变频空调入选家电下乡品种是一种必然，这进一步加速企业推进在三、四级市场上的销售渠道转型。
2008年的空调市场犹如一张崩紧了弦的弓，围绕市场份额展开了异常激烈的白刃战，终端市场价格战风靡。连一向慎打价格战的格力都举出了买一送一的广告牌，而从不打价格战的松下和三菱等外资品牌，也开始折扣让利。而这带来的则是行业企业数量的快速收缩，已然从分散竞争进化到寡头竞争的时代，进一步加速了行业洗牌。而这种市场结构，除有利于谋取行业话语权外，更有利于国内企业向全球范围的扩张，这也是中国空调行业之所以能成长为真正具有世界级竞争力产业的根本原因。此时，全球家用空调产量达到8000多万台，作为全球空调产品制造中心，中国空调产量占全球总产量的80%。而这个数据的背后则是金融海啸所带来的空调市场出口的不景气，但志高却保持着出口销量增长50%以上的业绩，成为行业典范。对此，李兴浩的解释是，“做生意好比打仗，胜利的军队都是有准备的，失败的军队都是因为没有准备好。”
寡头格局除提高竞争的层次和水平外，也进一步使得有规模经济效益的领军企业愿意及有实力去增加技术研发投入，最终占领整个行业的技术制高点。所以，空调领导品牌开始将竞争的重点从价格战向新产品、新技术和管理模式创新等方面转型，开始综合实力的打造。显然，这次产业升级，带来强劲的行业洗牌，新的竞争格局悄然确立，格力、美的、海尔、志高霸占行业第一阵营，有趣的是，前三名霸主的出身都是国有控股或有集体烙印的上市公司，唯有志高的身份是民营企业且尚未进入资本市场，而2009年的严峻市场形势已经摆在空调企业面前。

上市
在上市前夕，志高空调开展了激进的扩张攻势，以期缩短甚至赶超近年在空调领域进步不大的海尔，力图拿下空调行业份额第三位。志高空调可谓“不惜血本”全面抢占“家电下乡”、“以旧换新”以及“节能惠民工程”等一系列行业政策带来的市场机遇，而在首批节能惠民工程名录中，志高一级能效空调产品全面领先同行业，其后一直保持绝对领先优势，并荣登由国家发改委、财政部等相关部门联合发布的“中国节能产品企业领袖榜”榜首。
2009年7月13日，志高在香港联交所主板挂牌上市，募集资金1.6亿港元，成为一家“制造本土化、营销全球化、资本国际化”的国际上市公司。“融资不是志高上市唯一的目的，志高希望能把上市当作公司发展的动力和契机，将公司纳入良性发展轨道。”李兴浩说，“如果志高缺钱，肯定融资多，完全可以多卖点股票，而不是卖那么少比例的股票。” 然而，从志高空调招股说明书可以看出，志高2006年、2007年和2008年的营业额为45.35亿，57.16亿和59.21亿，净利分别为2.22亿，3.73亿和0.95亿。
显然，2008年全球金融危机还是对志高空调销售构成不利影响，同时原材料成本上涨及汇率因素造成志高市场表现下滑。虽然市场份额为7.6%，在国内排名第四，跻身行业第一阵营，但市场占有率和格力、美的等相比仍有较大差距。
实际上，一个显而易见的效果是，股权激励为志高笼络了一批高级管理人才，如2005年从科龙电器离职后加盟志高的郑祖义，现在已经荣任志高空调董事长。
而隐藏背后的真正原因是什么？台湾合资人的撤资造就了志高诞生以来最大的危机，虽然最终靠与供应商、经销商达成利益共同体度过了难关，但这次经历必定使李兴浩意识到寻求更可靠资金来源的重要性，而上市便是最为合算的融资方式。
另一个现实是，虽然志高空调在2008年销售规模近60亿元，年设计产能也达到了1000万套，然而，这都不能完全弥补志高资金的不足，为了尽快拉开与第二阵营的距离和缩小与第一阵营的差距，上市融资必定是当务之急。
此外，志高以OEM出口起家，在国内市场，特别是一线城市市场的品牌知名度还有待加强，志高虽然通过发力三、四级市场有所突破，但350万台的销量在中国内地市场却只有200万台。而受出口最大市场欧盟的WEEE环保指令实施的影响，整体出口环境恶化，出口占很大比例的志高也受到了一定影响，出口增速明显放缓，显然，以上市来突破瓶颈便成为可行之路。
“志高在2009年已经具备上市条件，但金融危机使金融市场不景气，上市股价很低，当时志高高层几乎全部反对上市。”黄兴科说道。李兴浩却不顾劝阻，凭借一己之力，强力推动上市。“回过头看，上市为志高带来的改变是无可替代的，现代化企业制度的构建、国际形象的塑造，及国外市场的开拓，如果没有当初上市，志高将错过一个发展的好时机。”黄兴科说，“企业家精神的重要性平时不明显，而一旦企业面临抉择、转型的时候，这种决定企业生死的精神就会在关键时刻发挥作用。”
上市，令快速发展的志高，有了一次全面审视自己的机会，并得以全面升级，“制造本土化、营销全球化、资本国际化”成为志高新时代的标签。

暗战
2010年，格力以551亿元营收领跑行业，美的则以482亿元紧随其后，而海尔的空调业务在完成整合后，虽然有所增长，但与上述两个品牌差距依然悬殊。相反，原来对行业第三只可远望却难以企及的志高空调发展迅猛，与海尔之间的份额差也越来越小，具备了与海尔分庭抗礼的实力。
“暗战”实际上始终贯穿空调行业的发展，即改变了志高的命运，又改变了行业竞争格局，但志高向上的努力从未停歇，此次更是借上市之东风，挥起价格屠刀，对空调市场发动全面进攻，暗战进一步升级。
然而，随着人们生活品位的提高和消费观念的转变，价格高低不再是消费者购买家电的决定性因素，品牌意识、品质和时尚的外观造型已经成为影响消费者购物导向的重要参考因素。另外从竞争层面讲，价格路线逐渐淡化，取而代之的是品牌和价值路线，竞争手段则从最初的价格比拼全面转向产品、品牌、服务等多个手段的较量。
而且，2011年的空调行业发展与前两年相比显得更为复杂，不仅经历了国家补贴政策的重大调整以及市场驱动机制的回归，也面临了行业发展中国内外市场环境的不断变幻。而差异化竞争策略成为市场主流手段，行业领导品牌也正是凭着对于本身特色发展路径的坚持，而不断打造企业的核心竞争力，成为其争战政府采购市场的重要砝码。如格力通过核心技术主导话语权，美的具备全产业链优势，海尔则成为无氟变频的代表，而志高则成为高能效的倡导者。志高空调以其独有的技术一次次创造空调能效比的峰值，多次刷新世界能效纪录，成为行业推动空调能效发展的领跑者，如2011年岁末推出其最新成功研发的3D全直流变频空调，能效比8.6，再次刷新世界能效纪录，其对高能效路线的坚持便可见一斑。
最终，虽然格力、美的领军地位暂时难以撼动，但志高已经崭露“强者恒强”本色。此时，志高市场零售量的份额为6.3%，依然保持着强劲上扬势头。2011年7月，志高控股公司首次入选《财富》中国500强排行榜。

变革
对于美好未来的期许，背后一定是变革之力的推动。
2012年，历经多年高速增长的中国空调业开始步入低增长期。如何应对已经相对饱和的市场？显然，空调行业的核心竞争力开始回归产品本质，技术为王的时代悄然来临。为此，志高开始了革新之路，至少有两件事震动空调行业：一是李兴浩自我“罢黜”，郑祖义接任董事长，黄兴科任副董事长兼总裁；二是推出全球首款变频云空调，不仅成为决定志高未来命运的战略性新品，更是被业内誉为“划时代的技术变革”，从此，空调云时代来临。
“这次交接棒，酝酿已久，人事布局实际早已展开。”公共关系部部长黄通华说，“李兴浩主席今后将更多地专注志高集团发展战略。”
显然，李兴浩的禅让，让志高空调的运作团队趋于年轻化，技术化，有利于应对新竞争时代的挑战。“他们比我更专业。”这是李兴浩的答案，“我专注空调20多年，其中一半的精力用来做空调，一半的精力用来做平台。因为，中国企业最为缺乏的是有思想、有文化的精英总经理，利用志高平台来培养他们，机会合适将团队交给他们。”交接棒的顺利完成，展现了志高完善的体系和健全的制度。李兴浩在这里扮演的更像是社区搭建者的角色，这个社区的宗旨就是为用户提出价值主张，并设定管理的规则和标准，同时提供信息服务。从最古老的集市到现在的淘宝、eBay，无一不是这样。云空调则让志高从传统的制造企业向科技公司转型，平台战略或许将决定志高的行业座次。
在2012年的“寒冬”，志高在海外市场逆势飞扬，不仅保持了两位数以上的快速增长，而且销售规模稳居全球空调行业三甲。数据显示，2012年，志高在美洲区，巴西、巴拿马年出口增长率分别达到21.70%、127.93%；在中亚市场，乌兹别克斯坦有重大突破，增幅达到1049.76%；而亚洲、非洲市场增长率分别达到30.4%、284.6%……这背后彰显出志高综合竞争力进一步提高，营销团队强大的执行力以及差异化营销战略为志高带来了市场先机。
在国内市场，志高除了继续巩固原有“渠道双轨制”之外，近年更是增设了直销中心、专卖店、专营店和电子商务销售平台等多种销售渠道。尤其是随着全国物流网络的覆盖到位，电商模式（社会+自建）正在成为方兴未艾的首选渠道，而志高在涉足电商业务方面尤其占据了先机。2013年，志高干脆由原来的电子商务部扩编为电子商务中心，这也昭示着志高空调已经在电商领域拔得头筹。
“志高今后将更专注于打造技术核心竞争力。”郑祖义说道。
无疑，这正是李兴浩期待的。

未来
20年的厉兵秣马，志高已然形成包括压缩机在内的精品级全产业链。目前，家用空调拥有壁挂式、立柜式、窗式、移动式等4大类、1000多个品种规格的立体产品阵容；中央空调拥有CMV-[V]直流变频多联机组、风冷冷(热)水模块机组等十余系列。节能惠民夺双冠、世界首家推出云空调技术，以及志高的产品品质，获得了国家质检总局颁发的国家出口免验、全国质量工作先进单位以及由联合国环境规划署颁发的业内唯一全球绿色环保节能空调奖等殊荣，这些，不仅让志高独一无二，而且彰显出其强大的综合实力。
企业家的洞察力、领导力、学习力，对于企业能否实现可持续发展具有至关重要的作用。李兴浩总是能够根据志高内外部环境的变化，准确地调整和扮演好自己的角色。这种卓越的应变能力，实际上源自于李兴浩天性中的激情、勇敢和行动力。“从一个微不足道的平民，到成功变身为掌管200多亿元销售额的企业家，这是值得我骄傲的地方。”李兴浩说，“但志高现在都没有站稳脚跟，竞争如此激烈，永远都有危险。”这种毫不自满的危机意识，或将使志高有机会左右未来空调行业的发展。
然而，2013年的市场并不乐观，行业巨头格力、美的等依然霸占行业领导地位，从“吨位”上比，志高与其差距较大。但，在新竞争时代，志高的宏大蓝图还是让人翘首以待。志高的愿景早已昭告天下——造世界上最好的空调。“志高的未来目标是行业第一，这是永远不变的。”李兴浩十分的自信，“未来，志高将不遗余力地壮大集团各事业板块，并持续完善现代公司管理结构，积极推动产业价值链战略升级，引导核心产业板块管理模式转型。”
但不管战略如何清晰，组织如何完善，市场如何巨大，最终的落脚点还是在人的身上。“持续进行卓越团队建设，吸纳更多年轻人进入职业经理人队伍。”李兴浩说，“借助现代管理手段，做到万众一心。”这显然是志高未来要迈过的槛。“让我们用知心、诚心、真心，展望新的胜利，拥抱更加美好的未来！”李兴浩信心满满地说。
“3年后，志高将一枝独秀。”黄兴科说道。
或许，改变志高命运的全新战略机遇期已经到来。