注意：区域公用品牌建设缺失了关键一环

中国农产品区域公用品牌建设如火如荼，但是效果不尽如人意，工作落不了地……没有实现打造强势品牌、带动农民致富、实现产业升级、振兴区域经济的目的。

我们发现，这些地方的区域公用品牌建设缺失了“经营者组织”这一关键一环！经营主体是谁，怎么组织，谁来干活，责权利怎么划分，不清楚，品牌工作当然落不到实处！

没有经营者组织，经营者不是品牌的主人

在我国区域公用品牌和协会模式中，最薄弱的环节是经营主体，小企业小农户弱小而分散，本来他们应该是区域公用品牌的主体和主力，但实质上他们有名无实或者无名无实，没有成为区域公用品牌和协会的主人，只是被管理对象。在产业链中的地位和赚钱方式和原来一样，还是各干各的……所以，在区域公用品牌内部就会出现透支品牌、抢吃大锅饭甚至监守自盗等现象了。

 “公司多、农户多，小而散，管不过来……”“缺少强大的代表区域公用品牌的经营主体，是表面、假象和因果倒置，经营者组织缺失才是问题的根本！

协会不是经营者组织吗？

传统协会不是经营者组织吗？貌似是，却基本不是！

先看协会这边。

我国传统协会只管理不参与经营，不对经营结果负责。

某知名区域公用品牌协会章程第一章开宗明义写到：以“引导、协调、服务、监督”为准则，总目标是“宣传推广、行业自律、服务会员、促进发展”。说这么多其实就是两个字：“管理”，没有共同经营、利益共享、风险共担、荣辱与共。

 

种养小企业和小农户处在产业附加值的最低链环，传统协会没有用某种机制把小企业小农户带动起来，没有把产业高附加值链条上的收益反哺给他们。

再看会员。

一般会员无缘管理，会员在协会中没有存在感、认同感和归属感，所以也就没有会员自作多情地对协会对品牌加以珍惜和保护。

品牌不是会员的，使用时交钱即可（虽然有一些生产资质和产品质量方面的要求）。因此，会员与品牌的关系是交易，是短期行为，在使用的时候必然透支品牌信誉，甚至不惜监守自盗。如果不入会也能够搭车蹭光，那么干脆连会费和品牌租赁费用也省了，直接干假冒……

在著名区域公用品牌“阳澄湖大闸蟹”的产地江苏阳澄湖，本地和外地的蟹农从兴化、高淳大量购进中华绒毛蟹，带上阳澄湖大闸蟹防伪蟹扣发往全国各地……

协会是怎么管理的呢？阳澄湖大闸蟹养殖户可以从协会手中购买防伪戒指，每个0.5元……据说防伪戒指的成本只有0.2元。据说能够做到总量控制，至于防伪蟹扣戴到了什么蟹上，就管不到了。

收费不是主要问题，问题是“撇清关系”，第一，协会收费自己花，跟经营者没关系。第二，经营者租赁品牌使用权之后，效益好坏跟协会没有关系！第三，戴上防伪蟹扣的大闸蟹是不是正宗阳澄湖的，跟协会没有关系。这完全不是团结和组织起来搞经营的模式！

国外是怎样解决这类问题的？

世界上的农产品大品牌，种养端大多数也是分散的，之所以成为大品牌，是因为有经营者自己的组织，有的叫合作社，有的叫农协，是经营者自发和主导的，经营者是主人。有的国家政府给予一定的扶持和补贴。把该“统”的工作全部统起来，绝不挑挑拣拣。

新西兰奇异果产业兴起后，形成了多家竞争的局面，相互杀价严重。眼看局面不可收拾，新西兰政府出面成立新西兰奇异果行销局，以行政之力管理市场，但是松散的结构、利益的多元依然没有多少约束力。你管你的，他干他的。

果农们痛定思痛，最后决定由果农们自己组建新西兰奇异果国际行销公司，它的老板就是新西兰2700名奇异果果农。该行销公司规定，新西兰奇异果只能经由这一家公司，用“Zespri”（佳沛）一个品牌销售产品。如果有哪家果农违反了规定，公司有权到法院起诉并施以严厉处罚。这一措施彻底改变了市场混乱局面，佳沛奇异果从此踏上全球高档水果的品牌之路。如今，Zespri是全球奇异果市场的领导品牌，在全球占有30%的份额，猕猴桃的故乡中国是佳沛最大的市场。

经营者组织有三个重要标志

王道战略营销咨询机构研究国外优秀农产品品牌后发现，经营者组织有三个重要标志。

第一，经营者是组织的主人。

谁的事情谁做主，经营者必须是这个组织的主人。这也是我们为什么要把这个组织称为经营者组织的原因。

国外经营者组织成员在组织中的地位和角色上既是“员工”，也是“主人”或者股东。

经营者组织采用公司管理模式，重大决策由成员投票决定，在日常经营管理上，聘请专业团队负责。

 

 

第二，管理和经营以成员利益为核心，经营者组织与成员的利益捆绑在一起。

经营者组织的宗旨、目标和职能，只有一个，追求成员利益，职能是经营。这与国内协会组织仅限于管理的宗旨职能形成鲜明对比。经营者组织与成员的利益是否捆绑在一起，这是真假经营者组织的试金石。

以美国新奇士为例，卖40磅一箱的柑橘，2006年美国售价为9.94美元。其中果农可获得2美元，占20.1%；采摘、运输成本约1.15美元，占11.6%；分选包装厂获得4美元，占40.2%；新奇士公司扣除0.75美元，占7.5%（用于支付300名雇员工资、广告费等），剩下的约20.5%则是盈余。按照“多劳多得”原则，按照农民与合作社的交易量，盈余将全部分配给果农。

第三，产业化经营，一个标准、一个品牌、一个销售出口打市场

还以美国“新奇士果农公司”为例，它实行“三统一”。

Ø  统一产业化经营

打通种养、加工、销售等产业链，完善包装、仓储、运输等产业配套，用严格统一的标准，实行产业化经营和一二三产业融合，在多个产业链上提升产品附加值。

Ø  统一品牌，一个品牌打市场

经营者组织创建“Sunkist”商标，一个品牌打市场，在53个国家和地区年销售额达11亿美元，品牌市值超过70亿美元。

Ø  统一销售

以团体的力量进入市场，统一品牌和价格，对外形成强有力的议价能力，对内避免成员内部竞争，调节供求平衡。这当中信息化管理是不可缺位的，避免生产与市场信息不对称。及时调节价格，应对市场波动，并指导下一年度生产。

发现经营者组织，补上缺失的这个关键一环，是中国农产品区域公用品牌工作的重大突破。建立经营者组织，区域公用品牌才有大未来！