很多企业为了提高市场业绩，采取开拓新网点这种短视的方法，市场已在不同行业一再证实，靠招商的“一招鲜”手法来架构和运营整个营销系统，对企业的生意发展将是一场灾难。

　　围绕上海战略市场业绩一直萎靡不振的问题，公司管理层争论不休。品牌总监总是认为，上海公司目前的精力应该大力招商和开拓新网点，现有网点的生意提升无足轻重。但是，这是一种过于短视的打法，市场已在不同行业一再证实，靠招商的“一招鲜”手法来架构和运营整个营销系统，对企业的生意发展将是一场灾难。

　　目前的现实是，上海市场迫于网点太少的压力，前面三任总经理都在马不停蹄的谈进场、开新店，但投产比严重失衡，新店开一个死一个，新经销商落地一个流失一个。上海市场几乎成为所有大区经理的噩梦，更是老板心中难以释怀的心病，连连叹息说上海市场“水太深”，然而，果真如此吗?

　　关注更为根本的系统问题

　　市场真相往往隐藏在暴露最为激烈的市场矛盾与大区经理的欲盖弥彰之中。每一任上海公司总经理，几乎每天都要被经销商与公司之间的利益纷争、临期和库存产品清理、退货与断货、渠道及事业部间的价格冲突等琐事搅得头昏脑胀。大区经理无能，便会想着心思遮瞒不报，或者仅仅是头疼医头、脚疼医脚，每天都在救火，根本无心主动解决更为根本的市场问题，工作一直在恶性的被动“救火”中挣扎。

　　几乎每任上海公司总经理都在招商和开拓新网点，但为何市场迟迟不见起色，反而形势不断恶化，被竞争对手远远甩在身后，原因在于市场管理人员在面对问题时缺少应有的“静气”。他们早就应该察觉到，自己旗下已有的网点经营得好与不好的实践经验，会是整个上海市场生意彻底改观的关键。

　　没有什么比实际去执行时获得的成败得失更宝贵了，一次实际尝试，哪怕是失败，都比任何理论、经验、计划和设想管用。知道了经营好坏的原因，知道是哪些人在买，哪些顾客不买，知道了他们的购买目的、原因与顾虑，才能真正知道进军上海，企业应优先抓住哪些顾客，并以此规划好适销渠道和终端，明确选址标准。而且还可以对症下药，调整适销产品结构、价格体系与媒介沟通策略，与上海目标顾客对应，避免一大堆电视报纸广告费用投出去后，终端销售仍波澜不惊。

　　大市场小做，小市场大做，是基于投产比考虑、稳步运作市场作的不二法则。越是象上海这样的大市场，媒介、渠道与人群高度分散，就越是需要进行细分群体的聚焦。不能象运作小市场一样，上市就所有渠道全部铺货和促销，配合所有能应用到的电视、报纸、电台、户外等媒体狂轰烂炸。如果企业“不差钱”，高举高打也未必不可，但投入风险极高，一旦广告策略与诉求错误、渠道和终端执行不力，所有的推广投入将顷刻间化作泡影。

　　系统设计错误，运行便错漏百出

　　有很多大区经理和销售总监一直犯着惯性的错误，思考市场的进入策略时，在渠道与终端布局、产品结构、定价及推广方式等方面，总是对竞争对手过分关注。跟随对手而动，会迷失自己的战略，让自己陷入困境。每个企业的资源环境和未来判断都不同，所采取的市场策略也会千差万别，对手提价自己也提价，对手促销自己也促销，对手投广告自己也投广告，到最后只会把自己拖死。

　　管理者更需要关注自身，将眼睛紧紧盯着自己的目标市场，应将大部分心思通过渠道、终端、推广与产品结构调整等手段，牢牢锁定目标人群。对竞争对手的关注，只有在竞争对手的动作，波及到自己目标顾客基础时，或自己想动手抢对手的客群时，才开始快速反应，可以尽最大程度减少顾客流失，或吸引到对方的客群。

　　每一个营销决策，都是基于形势判断对自身与外界资源的整合，一旦营销运营系统设计错误，系统运行中所产生的问题将会错漏百出。营销系统的力量过于偏重招商，在部门架构上，对渠道部、销售部的拓展力量过于侧重，销售考核与激励指标过于偏向网点达成率，会驱使整个营销系统成为一个招商型系统。

　　无数事实已一再警示，招商型销售系统对企业祸害无穷，它会让企业在突飞猛进的繁荣过后咔嚓猝死。销售经理们只管招商、谈判和签合同，接待时高度热情，客户打完首批预付款和首批提货后，就不管不问，态度一下子180度大拐弯，之前承诺的选址、装修、开店推广、运营与分销支持等一概全无，甚至连起码的物流配送、准时准量供货都无法保障。无奈客户已上船，箭已脱弦，只能硬在头皮扛下去了。

　　要算大账，不在乎一兵一卒之得失

　　之后的销售问题会是所有营销人都熟悉的：业务员对经销商除了压货催款，不会有任何光顾，任经销商自生自灭;经销商与公司之间总是扯皮，为着广告费和促销费的分摊、装修费的核销等问题纠缠不休;产品卖不出去，临期产品处理与过期产品的核销让销售经理们头疼不已;-全球品牌网-销售对未来市场形势预计不够，生产备货不足，市场频频断货，白白浪费大好生意机会;不同渠道、不同事业部之间的价格冲突时有发生，窜货问题屡禁不止。

　　表现出来的种种市场问题，如果仅仅是采用碰到什么就解决什么的态度对待，而不去探究整个营销系统设定的幕后真相，将会出现旧的问题解决，新的问题马上出现，市场问题盘根错乱，越理越繁杂。正如上海公司所面对的，新店和新经销商屡屡倒闭，根源在于整个营销系统只重视前端的招商，而忽视了后台系统配套的运营支持，也正因为缺乏后台运营支持，营销真相被掩盖，在反馈到前端的招商时，销售人员才会在自己都没弄明白选址该如何选，新店该如何推广，终端该如何运营情况下，对经销商瞎指挥，促使其死得更快。

　　营销总监在设计整个营销系统的架构与运营模式时，需要算大帐，而不是图在眼前的一兵一卒的成本节省而纠缠不清。在企业成立之初，将组织架构侧重于招商确很必要，但招商型销售系统最好不要在第二年继续延续，从第二年开始，企业必须考虑增加研发部、终端部、培训部、市场督察组、市场部等组织功能，在梳理好渠道与销售部门、物流、生产与仓储部门、人力资源部、行政部与财务部内部流程与制度后，对这些部门进行重兵投入，集中精力和人员对已有网点进行扶持，总结与推广各种可行的运营模式，将招商之后的系统短板补上。

　　如果第二年、第三年仍然让经销商们放任自流，不管不问，随着各区域市场率先吃螃蟹的第一批经销商倒下，企业后续在该区域的招商将面临极大阻力。迅速吃螃蟹的经销商往往是当地商界的意见领袖，他们的网点往往是风向标，有很多潜在经销商一直在细心关注，经营的情况如何。

　　系统运营，是考验营销总监的关键指标

　　若首批经销商不死不活或迅速倒闭，再加上经销商本人的恶劣评价，这个市场将很快寸草不生，没有经销商再敢动，除非是企业自建终端，并大获成功，以提振信心。

　　企业自建终端是不得已而为之的举措，成本投入巨大，成功机率较经销商却少很多，因而如果在当地没有足够的资源、没有准备好合适的人选和管理资源，不要冒失着去自建终端。要将市场面迅速打开，企业最好是借助经销商，并真正扶持好首批加盟经销商，不要为着节省新部门设立的种种人力成本支出，而耽误了系统完备后所获得的巨大市场收益。营销总监应该认识到，一旦成功，他将获得整个区域市场的主动权，许多潜在经销商会来主动求他，而不是他要增派业务员寻找并说服客户。

　　基于木桶理论的系统运营，正成为考验营销总监能力的关键指标。营销总监必须时刻关注整个营销系统架构、流程与制度的设计，在方向走偏时，及时调整，同时在内部系统的运营上，要加强整合，避免内耗以降低系统运行效率。

　　有个做水产的企业，最开始时靠养殖卖活品起家，有了最早的一批卖活品的经销商，通过水产批发市场将活品卖到全国各地的餐饮酒店。随着实力增长，企业开始建工厂将卖不完的活globrand.com品冷冻做冻品，专门设立销售队伍开拓，建立起了一批冻品的商超、酒店网络。之后为了提升利润空间，又上了批加工设备，将冻品加工成高档礼品，新成立一支队伍，走专卖店、专柜、餐饮酒店、商超等渠道。

　　随着三大事业部三大销售系统的并立，事业部之间的渠道矛盾和价格冲突开始出现，并愈演愈烈。一个事业部拿着相同的产品以更低价格冲到另一个事业部经销商市场上，成为常有的事，更严重的是，三大销售系统职能重叠，资源互不共享，无端将运营成本摊高。本来卖礼品的渠道向进入酒店，可以借助卖活品或冻品的事业部渠道关系资源很轻松进场，但其他事业部就不配合，逼着卖礼品的事业部不得不费尽心思找到关系人，花大价钱公关。

　　对系统节奏的把控，决定生意成败

　　三大销售系统三支销售队伍，面对着完全可以资源共享的渠道资源，却为着各自的销售目标达成互不买账，甚至对彼此的渠道互相低价冲货，是件棘手的大难事。如果不对营销系统进行整合，内耗加重，渠道经销商积怨日深，极有可能葬送企业的未来。

　　其实对该企业来说，将三大销售系统脱离生产系统，与市场部、终端部、培训部等合并成一个集团层面的营销中心，与研发中心、生产中心、养殖中心并立，实现全国范围的资源共享，将活品、冻品和礼品结合起来运作，丰富单一网点的产品体系，对提升单点生意量是有极大好处的，也能系统整合上游研发、生产、养殖等系统的资源，确保资源充分利用，不出现断货，并能统筹运营，保证同一批原料能以尽可能高的利润率产品卖出，会在降低运营成本的同时，提高集团整体的盈利能力。

　　研、产、销一体化运营，成为了越来越多企业营销系统整合的方向，如今倡行管理界的“精益管理”一词，正是在追求系统最优化运营的背景中产生。减少研发新品不对路、不及时的损失，减少生产产能过剩与不足的损失，减少市场断货与周转过慢的损失，已成为掌控研产销大权的营销总监们新的挑战。

　　营销总监必须比以往单体运行更敏锐的感觉到，对销售节奏的把控，特别是三到六个月以后市场的销售预测、部署与销售过程的系统把控，将成为生意成败的关键。销售人员埋怨生产部门供应不足，导致断货，就真的是生产部门的责任吗?不，断货应是销售部门的责任。如果销售部门能提前预知未来市场走势，将旺季可能断货的产品，让生产部门提前按旺季的产能做出来，然后针对性促销刺激渠道提前备货，就不会出现旺季到来时大规模的市场断货。以系统运营的角度来看待市场问题，会让问题的解决变得更简单，更彻底。