祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。

汇源从山东到港股上市兴衰30年，是一部代表中国多数企业品牌化发展的踩雷史。今天，很多中国品牌正历经汇源曾经的困苦看不到希望之光，有些品牌正沉迷于汇源曾乘过的东风不知风险将至。过去品牌由弱到强、由盛转衰还有10年以上时间，如今这个时间已被成倍压缩。

过去的汇源或许也知道居安思危的道理，逆境时战战兢兢。春风得意之时，则有兵来将挡，水来土掩之气魄。福祸相依，问题或许在极盛之时已经开始积蓄，所以盛世之后，其祸已经开始滋生，不能防患未然。如今顺境中的飞鹤，一如2000年前后的汇源， 汇源过去30年映射飞鹤未来15年可能面临哪些潜在战略性风险？

飞鹤股价大跌七成，中国乳业进入新一轮竞争周期，未来1-2年的战略选择，决定和影响飞鹤会不会成为下一个汇源。他山之石可以攻玉，避免竞争修昔底德陷阱，及时做出战略抉择，不为沉浸于固有优势，进一步追击和进攻，是民族品牌飞鹤必须要做的。

一、汇源30年：

顺境不扎根，兵败如山倒

汇源果汁的创始人朱新礼，出生在山东沂源一户农家，凭着有头脑、又肯干，在上世纪70年代，就成了那个时代少有的万元户。

彼时漫山遍野的水果卖不出，沂蒙山区为了发展经济，大面积种植果树，却因交通不便、信息滞后、不懂销售等原因，虽然丰收了，但果子卖不出去，只能看着优质苹果烂掉。

1983年，村民为自己选了致富能手当村主任。改革开放春风吹来后，朱总干脆离职接手一个停产3年、负债千万的县城罐头厂作为果汁厂。“负债千万，停产三年、已经倒闭的县办罐头厂，工人吃饭钱都没有。银行也没信心为其贷款”朱新礼回忆道。

抱着必胜的决心，咬牙开工生产出第一批浓缩苹果汁，没有销路就只身带样品背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译就请朋友在国外读书的孩子客串。好在真诚的态度和优质的产品打动了外国公司，一举拿下了500万美元订单。1993年的500万美金，不难想象给困苦中的家乡父老带来了怎样的触动。

虽然为外国代工虽然能稳赚外汇，环顾当时中国满地香精+糖+色素勾兑的“果汁”，朱总坚信比起出口国外，中国人更需要一款真材实料的果汁，庞大的市场想象力，激荡了淳朴山东汉子扎根中国果汁市场的决心。

30年前，对刚趟过温饱线的中国人来说，至少9亿人不知何为果汁。“行百里者，半九十，“对于选择果汁这个行业，他从来没有退缩过“我们专心、专注，专业、专一地做果汁，最终成为这一领域的专家。”心无旁骛的专注也为汇源赢得了市场、政策的双重红利。

为更好的施展心中的理想，汇源在1994年把总部从山东全员搬迁到北京顺义，30多个人晚上是生产工人，白天是面包车业务员，跑遍北京大街小巷，撬动北京不久之后，外地客商客似云来，随之而来的还有无数渴望带领乡亲脱贫的地方政府、果商和果农。

朱新礼看到了长白山那漫山卖不出去苹果梨，看到山西右玉那殷红的沙棘果，看到河北保定那一望无际的草莓，看到重庆那几十万亩柑桔林。深入田间地头的朱新礼产生了一种难以名状的冲动和激情。也看到了无数双挣扎在贫苦边缘农民的眼睛。

之后的时间，汇源在全国建立了了1000多万亩优质水果生产基地，包括河北的草莓、山楂基地，山东的苹果、桃基地，三峡库区的柑橘基地....形成了.一条包括果农、果园、果浆、浓缩果汁、果汁、品牌销售渠道众多环节的完整产业链，十几年间接为中国果农创收近千亿。

为中国果汁事业投之以桑榆，市场为其报之以桃李。

1996年，汇源以7000万，拿下中央电视台《新闻联播》5秒黄金广告。从此，“喝汇源果汁、走健康之路”的广告语被人所熟知，此时的朱总成为了名副其实的“果汁大王”。

1998年，汇源果汁狂销12亿，2005年，朱新礼携汇源果汁与食品业巨头统一集团签定了组建合资公司的协议，统一斥资2.5亿人民币与其共同组建“中国汇源果汁控股”， 此次合资使汇源的价值涨幅超过400%；2006年，汇源引入法国达能及一众国际基金机构出售35%的股权，汇源身价飙升到近6.28亿美元，为一年后冲击港交所IPO铆足了劲。

2007年2月23日奔赴香港证券交易所上市，这家来自内地饮料公司筹集资金达24亿港元，创下了当年港交所最大IPO规模记录。

这位果汁饮料大王戴上了闪闪发亮的光环，成为炙手可热的明星企业，果汁产品的销量更是达到了顶峰，占据国内果汁市场45%的市场份额。

然而果汁大王的崛起过程中，为自身埋下了无数隐患。

1、折翼资本，输血上游产业

2000年9月，朱新礼接到了德隆系唐万平的电话，邀请他到新疆参观。德隆野心勃勃，也有着 “大产业”梦的愿景，只不过农业只是其中产业的一部分。到新疆后，唐万平开始了“唐氏洗脑”，由德隆来整合果汁产业，以北京汇源为平台，逐步收购果汁巨头，构建产业巨无霸。计划三年把汇源做到100亿。这说到了朱新礼的心坎了，于是一拍即合，展开合作。

唐万平出资5.1亿现金持股 51%，汇源以硬件资产入股占49%。双方合资成立“北京汇源”。此后两年内，开始不断扩增收购，全国密集建厂，在重庆更是建造了亚洲最大的果汁生产基地。全国当时仅有14条PET生产线，汇源一家就占了11条，每条生产线约1.1亿，2001年、2002年汇源集团的销售收入分别为15.4亿元、22.3亿元，利润则猛增到2.5亿元、2.7亿元。

汇源这边的火烧的很旺，发展如火如荼，但德隆玩的是金融，随时要看市场的变化，2001年，沪指从2000年几乎跌了一半，于是德隆就从汇源这个“现金奶牛”多次借钱，累计接走3.8亿。这个时候朱新礼觉得不对劲，德隆不发展实业，只是把汇源当成一个整合资源的平台，也就是印钞机。于是就上演了扣人心弦的公司争夺战。

2003年初，朱新礼开始筹划股份回购，于是朱新礼开始寻找能从德隆手里回购股票的公司，找到了香港某一家知名投资公司，唐万平提出准备用当年合资公司7倍利润的价格回收，也就是7亿人民币，可是在这一年非典爆发了，吓走了那家香港公司。

此时，德隆也想收购汇源手上49%的股权，来抬高新疆屯河的股票，缓解资金困难的困境。双方僵持不下。德隆说，你想回购可以，我再加一个亿，你给我八个亿，我就把股份卖给你，老朱说，你想都不用想，不可能给你八个亿。双方僵持不下。

朱新礼对德隆更加感觉不对劲了。为什么德隆在乎这一个亿两个亿的？是不是遇到了危机？资金短缺？于是朱新礼只能釜底抽薪，最后一战，提出对赌协议：一个星期内，拿出现金要么我买你的 51%，要么你买我的49%。提出这样的对赌协议，是基于朱新礼断定德隆肯定拿不出这么多现金出来。

但是德隆玩的就是金融，一开始就在汇源的财务部门安插了“底细”，那个底细的人告密德隆说，汇源集团刚刚投完20亿的生产线，现金几乎没有了。于是德隆欣然答应了。

至此，德隆已经从汇源借走了3.8亿，之前刚合作的时候承诺的5.1亿资本金还有2亿没有到账，加上这总共5.8亿，也就说只要在7天内再凑2亿元就行。

于是找到北京顺义区领导求救，作为纳税大户不能补救。第二天，汇源收到了2个亿。此时的唐万平也突发脑淤血，接手的唐万新也就无奈答应了。从此，朱新礼掌握了汇源的绝对控制权，德隆也退出了汇源。

一年后，德隆金融帝国轰然倒塌。汇源是唯一一个从德隆手里逃生的那一个。

危机暂时解除，只是保住了汇源的掌控权，资金缺口依然巨大。

2、开水煮青蛙，错失多元化黄金窗口期

1999年，统一在大陆试水利乐装鲜橙多，2001年正式推出PET装，开低浓度果汁饮料之先河，鲜橙多首年就贡献10亿元销售额。2011年鲜橙多整体销量逼近汇源。同年，可口可乐引进儿童果汁饮料“酷兒”。

2005可口可乐又推出“美汁源”“果粒橙”，最终市场份额反超统一鲜橙多，登顶低浓度果汁市场，到2010年底时价值已超过10亿美元。在此风潮下，康师傅、娃哈哈、农夫山泉、健力宝、百事可乐等企业也纷纷发力果汁饮料，促使这一品类进入空前繁荣期，低浓度果汁饮料逐渐成为主流消费选项，品类占比一度超过80%。

2012年之后，以零度果坊为代表的NFC果汁逐渐活跃，并引来农夫山泉、汇源、味全、褚橙等争相布局，农夫山泉更创造性地开发出了保质期长达120天的常温NFC果汁。

企业一旦尝过了巅峰的滋味，自然看不起身边跃跃欲试的对手。只是心理上的波澜不惊，不能掩盖市场中事实发生的翻天覆地。汇源抱着国民果汁第一品牌认知的金饭碗，错失了跟随消费潮流的变化，死守利乐装果汁近20年。不仅在产品上没有创新，在品牌和渠道上也与时代脱节。

2001以后的中国饮料市场，是公认的多元化发展窗口期，汇源沉浸在渠道、人口、经济带来的增长红利中无法自拔。2020年，抓住多元化发展契机的农夫山泉登陆港交所，市值达4450港元，同年汇源被摘牌。

温水煮青蛙不足以形容汇源当年面临的竞争环境，几乎成为“果汁”代名词的汇源，起点远比农夫山泉高，但错失的这些年再难翻盘。

3、亡羊补牢难止10年衰退，可乐并购失败并非主因

2009年后，汇源开始了多品类作战。先推出了“柠檬ME”对标农夫山泉的“水溶C100”,又推出了对标可口可乐的“果汁可乐”，还做了纯净水。

2011年，乘着凉茶大战的热度，花费1200万买下旭日升凉茶，起初视它为另一个主力品牌，三年之后因错误的竞争战略彻底放弃。

2018年，在电视影响力持续下降，自身债务缠身的情况下，极力争取“2018年CCTV春晚指定饮品”的冠名，巩固其国民度地位。要知道，历经十多年，果汁行业早已换了江湖。

根据中国饮料协会公布的数据，2009年全国饮料行业产销量中，瓶装水、果汁饮料和碳酸饮料分列前三名，占比分别为40.5%、18.56%和16.08%，到了2020年，饮料呈现以包装饮用水、即饮茶饮料和碳酸饮料为主的新格局。

据最新数据，三者占中国饮料销售额的比重分别为34.55%、21.12%、14.93%。也就是说，果汁饮料的市场严重萎缩，市场地位俨然已被茶饮料所替代。

这届年轻人，更愿意购买以元气森林为代表的无糖饮料，或者豆奶等植物蛋白饮料。那些对身体有益的“益生菌”、“乳酸菌”旗号的酸奶，也占据了饮品市场不少的江山。

一成不变的汇源，产品离主流年轻消费人群越来越远，从一线主流消费品牌沦为边缘品牌。

对比产品的单一聚焦，更可怕的启动无法借势母品牌竞争优势的农业产业、特色小镇、康养项目等项目，此外还涉足白酒、葡萄酒、普洱茶、牧场等远离主业务的领域。这些抽干主营血液的项目最后都以失败告终。

2008年9月的一天，可口可乐突然宣布24亿美金收购汇源果汁的所有股份。为了迎合可口可乐的收购要求，宣布解除三分之二销售和渠道。2008年，中国颁布了《反垄断法》，而可口可乐对汇源果汁的收购，成了当年第一个触犯新法案的案例，商务部对并购方案进行了6个多月的评估调查，于2009年3月，正式叫停了收购案。

结果收购失败，汇源果汁的销售利润大幅度下滑，而且是出现资金紧张。2009年，中国果汁行业销量平均增长率为9.5%，而汇源只有0.9%。加上原产地、加工基地的投资，汇源自2009年之后的10年，总负债高达114亿元。

花无百日红，天无百日晴。

4、汇源30年启示：扎根比生长更重要

早期的挫折不代表最终的失败，早期的成功不代表最终的优势。

逆境时抓住机会迅速成长，顺境时居安思危向下扎根才能抵御未来风险。

过去中国多数品牌依仗庞大的中国人口、经济和竞争空窗的红利迅猛崛起，而忽略了“品牌当下的竞争优势是一时”的，竞争并非一成不变的现实。

汇源或许对竞争产生了静态的理解，当下的竞争优势不代表未来，品牌要时刻从全局出发看待未来，没有一种竞争优势是可以永恒的。立足当下着眼未来，找出现有顾客群体之外，最具成长潜能的新顾客群，并倾注大量心力，培养、吸纳和壮大成为集团基石，企业长期坚守一种竞争优势将缺乏竞争力，而竞争优势再造则可保持活力。

巅峰时期的汇源到底代表什么？代表什么样的果汁？在信息单一的时代，汇源或许代表果汁，互联网时代的到来，加速了品牌迭代的步伐，汇源早期的顾客群和新生代发生了严重断层。

此时消费认知、消费偏好、品牌接纳标准等等都与过去产生了巨大的不同，汇源应该立足过去的竞争优势，通过对产品、品牌的再造，加快人群破圈，吸纳新消费人群才能更稳健的增长。与其坚守单维竞争优势，不如时刻对品牌的竞争优势再造，以保持竞争的主动性和长期性。

顺境不扎根，逆境兵败如山倒，一代国民品牌难再续写往日辉煌。

同样，在中国市场红利的最后一块处女地，飞鹤的粗暴增长会持续多久？在繁荣的表象之下又存在哪些潜在的战略风险？

二、飞鹤未来15年：

顺境扎根的战略警示

1、推动飞鹤增长的不仅是“更适合中国宝宝”，更是国家。

近年中国婴幼儿出生率连年下跌，而飞鹤交出了连年增长的成绩。

很多人把飞鹤的成功，归咎于在“更适合中国宝宝”的定位，以至于多数企业家沉迷于利用定位“在心智中寻求竞争突围”，其实这是一种以偏概全的误解。

如果没有是SARS公众事件的助推，不可能诞生雅克V9 “维生素糖果”品类的机会。

没有牛奶三聚氰胺危机事件的产生，六个核桃至今都可能还在遭受南椰树北露露的双重挤压，植物蛋白市场爆发至少晚到10年。

没有国家战略级的号召的“强壮中国人”，就不可能诞生今天蒙牛、伊利这两大超级乳企的机会。

同样，飞鹤今天所取得的成绩，根本不是因为“更适合中国宝宝体质”撬动了心智力量产生的成果。真正助推飞鹤、伊利、蒙牛、君乐宝等国产奶粉崛起，是整个中国启动了国家级战略的推手。

2008年9月三鹿事件被曝光之后，消费者对于国产婴幼儿配方奶粉以及液态奶的消费大幅减少，严重威胁到国内乳企的生存。国家在随后的10年内出台了奶制品行业标准、生产标准、添加标准和进口标准。

乳企的配合，再加上乳制品刚性需求的带动和国家政策的支持，市场开始回暖。奶粉市场出现了“一边倒”的趋势。在国外奶粉品牌接连“折翼”之后，众多消费者开始转向国内品牌。

最早伊利、蒙牛成为回暖最快的品牌。各产品的季度销售环比出现了明显的回升，增长幅度远高于行业平均水平。在之后的时间里，国家相继出台了更严的牛奶进口标准，相继出现了多次进口、代购奶粉的质量检测不合格的报告，在提高了进口标准之后，火爆一时的奶粉代购业务断崖式下跌。

2014年恒天然准备携手贝因美进军中国市场，经过数年的耕耘，在中国政策的疏堵下，贝因美在华业务连连亏损。2019年恒天然正式宣布放弃中国乳制品加工。业务的重心转向为中国内多家乳品企业供应乳清粉等乳制品原料。

可以说，国产奶粉的崛起，离不开国家从政策层面的先堵后疏，左手堵住了外资品牌，右手大力约束国内乳企提高生产、技术标准，扶持和建立消费者丧失的消费信心。在双边操作之下，终于迎来国产奶粉品牌的大飙红。

2018年，飞鹤销售额首次突破百亿大关，成了第一家突破百亿规模的中国奶粉品牌，也成为继飞鹤、蒙牛和君乐宝之后的第4家百亿级乳企。3年后，飞鹤实现营收227.8亿元，同比增长22.5%，一举跨越200亿门槛。

事实上，“更适合中国宝宝体质”并非飞鹤首创，早在国际品牌进驻中国市场之初，就有多个外资品牌斥巨资打头阵，同期国产奶粉品牌也采取了同样的定位策略。飞鹤只是国家扶持国产奶粉的大背景下，抢先延用该策略之后才显得“鹤”立鸡群。

与汇源一样，飞鹤同样享受了国家政策、消费需求和渠道的红利。只是在享受高光时刻的时候，需要居危思安。毕竟市场、政策红利推动下的增长，依靠的只是浪潮的推力，市场暂时的领先，并不代表品牌真正建立了可跨越时空、地区的品牌竞争力。

况且，与汇源当年“一个能打的对手都没有”的环境不同，飞鹤既要面临伊利、蒙牛、君乐宝、光明等强劲直接对手，还要面临类似雀巢这类国际品牌的反扑，以及其他无数中小品牌的虎视眈眈。

真正判断一个品牌是否真正建立核心竞争力，不能单靠数据，更不能迷信海量广告投入产生的强盛幻象。市场占有率、高增长率只能代表市场操作的成功，是企业完成了“活下来”的阶段性目标。汇源也曾有过双高现象，事实证明这种光环并不代表汇源品牌建立了强劲的竞争力。

建立起品牌真正能够阻挡竞争的长期竞争优势，从来都不是一件简单的事情。

过于沉迷产品、市场、广告层面的竞争优势，是一件危险的事情。

2、竞争优势单一，飞鹤或正步入汇源、长城后尘。

维密曾经占据了“性感内衣”的品类认知

乐百氏曾经占据了“纯净水”的品类认知

汇源曾经占据了“果汁”的品类认知

历史上，有无数品牌曾经在产品、市场和品类认知上成为了“表面上”的强者，从数据上给人振奋人心的迷惑感，比如长城汽车。

过去几十年，中国汽车行业长期处于高增量市场，长城汽车可以依赖中国汽车产业的红利进行品类创新，特别是以哈弗H6为代表的爆款车型能够降低成本，且有溢价空间，取得令人瞩目的历史性成就。

今天红利殆尽，伴随经济下行、疫情变量、新能源革命、供应链风险、更多自主品牌蚕食等问题，中国汽车行业迎来存量、缩量竞争的新常态。

长城汽车过去受益于品类创新，形成了哈弗、WEY、欧拉、长城皮卡和坦克五大整车品牌，但长城汽车也养成了过度依赖爆款、过度依赖营销、过度依赖高利润产品、忽视主品牌建设等习惯，源自昔日美国的品类创新理念能否登上明天的客船？

汇源几十年如一日的死守利乐装果汁，品牌过度依赖单一产品，以至于后面陷入了卖的多亏得越多的陷阱。

飞鹤同样面临严重依赖奶粉单一产品，过度依赖爆款、过度依赖营销、过度依赖高利润、忽视主品牌建设的问题。虽然中国市场还有50%微小品牌的市场可收割，但并不能掩饰飞鹤过度依赖大单品的问题。

反观国际强势乳品品牌，不仅在产品层面摆脱了单一品类和单一产品的依赖，在多元产品、多元品牌的加持下，母品牌早就建立了可跨越品类、跨越人群、跨越国家和地区的高级信任力。

雀巢起家于乳品，中兴于咖啡，强盛于食品多元化，今天的雀巢早已摆脱了单品依赖，在母品牌强大的护航力下，可以降维打击任何想进入的市场。

飞鹤在这个高速发展的时段，必须思考护航品牌穿越竞争的核心能力到底是什么？不投巨额广告之后是否还能保持高速增长？如何摆脱大单品依赖症？

3、飞鹤的单一聚焦面临多元肢解风险

2007年之后，果汁市场悄然发生了变化。在市场之初，依靠进口生产设备产生的汇源等于优质果汁的单一竞争优势，在此时早已被无数巨头、中小品牌追平。大家的品质可以说早就处于同一起跑线，核心能力被对手追平的汇源还未意识到，汇源处于被对手多元肢解。

随后的七年，汇源奉行的单一品类、单一产品的发展战略被生产泡面的康统、被天然水起家的农夫山泉、被可乐领导者可口可乐、被做谷物牛奶饮料起家的味全等无数对手系统、纵深的肢解。

今天的飞鹤，显然已经处于2007年汇源的竞争环境。伊利、蒙牛、光明虽然在奶粉业务没有像飞鹤一样亮眼的增长成绩，但是奶粉和其他产品的占比中可见：完全具备瓜分飞鹤市场份额的能力。

或者说，飞鹤离开了奶粉就江山尽失，伊利、蒙牛、光明离开了奶粉还能强劲增长。不夸张的说，飞鹤倚重的市场是悬在中国乳企三巨头嘴边的一块肉，还不包括众多中小品牌的虎视眈眈。

飞鹤的单一聚焦，可阶段性地帮助品牌崛起，从长远周期来看，不进则退。待巨头们在液态奶市场实现战略目标，可腾出手抢占奶粉市场之日，就是飞鹤危机真正爆发之时。

飞鹤在当下正处于品牌发展的高光时刻，应及时做出以下战略布局：

第一，打造外线第二招牌，像苹果、雀巢一样通过第二招牌提升母品牌驱动力，避免奶粉品类局限化

第二，由产品品牌升级成文化品牌，提升品牌势能才能背书出更多的多元机会。

4、不及时转化现有优势为全局优势，红利吃尽难提升

1997年，农夫山泉问世，主攻上海、杭州两地市场，以“有点甜”为卖点小试牛刀，凭借在保健品累积的实战经验，加上铺天盖地的广告宣传。杀入中国瓶装水市场迅速崛起。

1998年4月起农夫山泉从华东走向全国，推出“运动装”以学生为主要营销对象，配合“农夫山泉有点甜”的广告攻势，成为娃哈哈、乐百氏之后的第三大饮用水品牌。

1999年起，连续五年通过国家乒乓球队赞助商的身份，首次提出“天然水”概念，除了知名度有所提升之外，并未真正撼动对手的根基。

2000年4月，在基本盘（渠道、品牌知名度、产能）稳定之后，正式向全行业发起著名的“纯净水有害健康”的公关大战，迫使所有纯净水共同对农夫山泉发起行业诉讼，农夫山泉目标得逞，最后国家出面调停纠纷。天然水开启了持续10年侵占纯净水市场的序幕。

2003年，农夫山泉顺着打下的“天然”优势，正式启动竞争优势转化之路。磨刀霍霍向当时年销近30亿的汇源发起正面进攻，推出了“农夫果园”混合果汁，从农夫果园到NFC，农夫已成为中国第三大市场占有率品牌。

2004年，随着维生素功能料的大潮，推出“尖叫”维生素功能饮料。

2004年之后，持续推出了水溶C100、力量帝维他命水、东方树叶、17°5橙汁、茶π等等新品。农夫山泉没有死守品类品牌的局限，用1997到2003年用6年时间完成了竞争优势的转化，6年的转化为后面的22年跨越发展奠定了扎实的品牌基础。

2003年是汇源品牌历史的高光时刻，当年的汇源身在罗马，而农夫山泉还没洗净腿上的泥巴。前者固守现有的优势对市场的变化不闻不问，后者充分利用好已经建立的竞争优势，向当年的王者发起挑战取得巨大成功。

今天的飞鹤一如2003年的汇源，虽然销量和市占率在突飞猛进，但“更适合中国宝宝体质”从本质上来说，是所有中国乳企自带的共性优势，依靠广宣带来的“表面上的光环”真是飞鹤品牌的核心竞争力吗？

带着优势去竞争，而不是在竞争中谋求优势。今天的农夫山泉，早期依靠天然水完成了生长，在最辉煌的时段完成了竞争优势转化，扎的根远比同时期的品牌更深、更具生命力。飞鹤在今天的当务之急，首先要找到销量之外真正的核心竞争力，并思考从哪个方向完成对竞争优势的转移，向下扎根。

5、固守老定位，难摆脱产品品牌低维竞争困局

老定位的本质，是电视广告时代的产品推销术。

在欧洲和美国，定位早已成品牌营销的基本学科，其地位等同于中国企业的深度分销。在注意力集中在电视广告的时代，制作带有定位的广告片，投放电视向公众传播“独特的销售主张”，达到需求刺激、扩大知名度和助推销量的目的。

90年代末定位理论传入中国后，恰逢国内产品同质化竞争大环境，这时候比“独特销售主张”段位更高的定位理论，随着王老吉案例的走红被中国企业家、培训界、营销学者推上“战略神坛”的高度。

严格来说，中国真正进入品牌化竞争的历史，是2000年之后才开始，与欧美品牌动辄百年的发展史相比有百年的差距。定位理论最大的价值不是帮助品牌“在心智中建立独一无二的地位”，而是在商品同质化竞争时代，帮助品牌在发展的初期能够抓住最大的需求红利，成为为品类中市场占有率最高的企业。

成为品类第一、聚焦、心智占领等关键词对于刚进入品牌化竞争的中国企业来说，的确是一种卓有成效的营销工具，它的价值是立足需求共性、功能利益的层面的产品营销术，在电视广告的加持下可取得奇效。

然而随着电视时代的没落，定位式的广告营销术被哄抬到“战略”层面实属不该，中国消费者已从关注功能利益向关注多元进化，恪守产品功能营销术的品牌，不再适用踏入品牌竞争深水区的中国。

今天的飞鹤，依然抱着“更适合中国宝宝体质”的产品广告营销术，为各大广告媒体大把送钱。本质是在思维上，认为市场环境还停留在产品功能利益之争的低维竞争层次。

纵观国际品牌化竞争的发展史，无一例外在产品竞争建立优势之后，快速启动高维竞争的手段，建立更高品牌护城河为己任。

飞鹤不能以表面繁华为荣，居安思危找到产品之外，真正属于飞鹤品牌的高级护城河，是当下值得深思的战略隐忧。

6、飞鹤不启动并购，谁都有可能成为“中国的兰特黎斯”

上文提到：今天飞鹤的所处的竞争环境是前有猛虎，后有追兵。

从表面上看，中国奶粉集中度虽然还有近50%收割空间，不代表高速增长的飞鹤有机会成为存量市场的最大受益者。

相比农夫山泉、雀巢多品牌战略的竞争优势，2022年刚晋级全球乳业第一的兰特黎斯的发展历程，或许对未来飞鹤的发展有一定战略启示。

Lactalis旗下的品牌主要分为三类：知名奶酪品牌Galbani和Président、区域性品牌（如Lactel、Bridel、Dukat）和民族品牌（如Societe、Seriously Strong、Forlasa）。

据IUF的报告显示，2010年Lactalis有46%的产品是奶酪，排名第二的液态牛奶只占到17%。为了降低对传统奶酪产品的依赖度并形成差异化优势，多年来Lactalis通过在成熟市场并购细分品类的小众品牌和新品研发，加强了在各个乳制品品类的渗透。

比如，面对传统酸奶销量下滑的局面，Lactalis并购了如Siggi's和Stonyfield等专注于有机酸奶和非乳制品酸奶的品牌，并通过产品创新实现了总体销量的增长。

2017年Lactalis在与伊利和美国迪恩食品的竞争中胜出，以8.75亿美元的成交价从达能收购了北美第二大有机酸奶品牌Stonyfield。

2020年Lactalis在加拿大市场推出Stonyfield有机儿童饮用酸奶，据称是第一款含有100%有机牛奶和有机水果的儿童酸奶，每瓶4克的含糖量低于该地区市场上现有的任何一款同类产品。

根据Lactalis官网的信息，Lactalis现在旗下共有341款产品，新增的发酵类产品占到了18%，奶酪（157种）和液态奶（92种）依然占多数，但产品种类已经大大丰富。

Lactalis接下来的一大目标是提高在北美市场的销售额，截至2020年三月，北美仅占总销售额的15%。

Lactalis北美地区首席执行官Thierry Clement在接受Food Dive采访时表示：“内部增长显然是一个目标，但外部增长（通过并购）也是可能的，因为如果有适合我们投资组合的机会，我们会倾听。”

Clement还表示，Lactalis“希望成为所有乳制品的一站式服务点”，而更广泛的产品供应也会增加公司对零售商的吸引力。

2021年，Lactalis又收购了加拿大第三大公司Ultima Food，并宣布进军印度酸奶市场，推出Lactel Turbo蛋白酸奶饮料，公司发言人称这是印度市场的第一款此类饮料。

Lactalis建立的全球价值链，通过不断并购与产品创新，实现了从奶酪生产商到跨国乳业集团的转变。Lactalis的垂直并购战略，在多元化发展的跨国食品巨头中是另辟蹊径的竞争战略。

伊利、蒙牛、光明、君乐宝已经走出了多元化发展的第一步，作为后晋者的飞鹤虽然在短期取得了瞩目的成绩，不代表未来可以分割最大的蛋糕。

这对飞鹤的品牌竞争能力、产品架构、渠道、产业资源整合能力提出更大的挑战。中国奶粉海量存量市场花落谁家，取决于所有参赛者采取何种竞争战略，简而言之，中国头部奶粉品牌，都有可能成为“中国的兰特黎斯”。

   总结   

品牌竞争是一场马拉松

早期的挫折不代表最终的失败，早期的成功不代表最终的优势。

逆境时抓住机会迅速成长，顺境时居安思危向下扎根才能抵御未来风险。

汇源30年兴衰史，明确地告诉中国企业：战略只有从长期的角度考虑到变化趋势，赢在当下，布局未来。

作者 ｜ 杨双喜

编辑 ｜ 刘悦

出品 ｜ 许战海咨询大消费组

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造百亿品牌发展之路

创中国最强品牌阵营

许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。