什么是许战海矩阵？

“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。

许战海矩阵解决企业增长动力问题，为企业长期增长保驾护航，帮助企业打造第二、第N招牌。

通过3年时间，300多次的市场走访调研，600多个案例分析，长达900多天的品牌研究，我们得出许战海矩阵模型。

   一、千亿伊利难掩三大战略困局   

品牌由弱到强，早期可以依靠资源、技术和市场先发优势解决问题。中国14亿人口的庞大市场，为伊利、蒙牛、光明乳企撑起了几千亿的市场规模，从90年代到近年成就了全国性乳业三巨头和无数地方诸侯品牌。即使如此，中国乳企的品牌TOP3市场份额不超过50%，与发达国家动辄90%—98%市场占有率相比，看上去还有巨大的想象空间。在过去经济增速迅猛的背景下，这种数据可以粗暴的定义为“增量市场”。

而现实是中国乳企从巨头到地方品牌，在近些年都遇到了增长难题：消费场景单一、产品同质化竞争、大鱼吃小鱼、小鱼割大鱼、超高端增长乏力、中低端竞争惨烈、人群割裂、区域割裂等层出不穷的困难。中国乳企无论大小，共同面临企业未强先衰，品牌未富先老的困局。TOP3不到50%占有率不是“增量市场”的判断依据，中国市场早就过了从“一杯奶强壮中国人”的时代，已从简单粗暴的产品竞争阶段进入了品牌高维竞争的深水区。

从数据来看，中国人均饮奶量虽存在2.9倍的增量空间。看得见的蛋糕或是虚幻的泡影，现实是受国人对奶制品的消费习惯制约，除了学生、早餐、上班族佐餐等刚需人群，奶制品产品和人群双双陷入了存量市场的同质化竞争。单从市场占有率和人均消费量判断市场，忽略市场环境的竞争战略就是耍流氓。

如何在存量市场竞争中占据最大的市场份额？

如何最大程度的利用好主品牌竞争势能，结束地方品牌、细分品牌的蚕食？

如何摆脱对大单品的依赖，打造第二、第三、第N招牌，从品类品牌完成食品品牌巨头的跨越？

对于营收过千亿的乳业航母伊利，同样面临以上问题的灵魂拷问。伊利这艘航母表面的强盛和繁华下掩饰不住在当下必须解决的三大战略困局：

1）过度依赖招牌产品维护市场份额。

2）过度依赖于整体销售规模。

3）主品牌背书能力不强。

品牌竞争最艰难的阶段是从0到1，而高维的竞争是从10000到10001。伊利的下一个千亿，不能做从0到1的事，要最大程度的利用好现有竞争优势，带着高维竞争优势降维打击，完成人群、场景、地域三大障碍的突破。要想完成绝对意义的战略性增长：必须基于全局的、长期的增长战略思考伊利品牌战略。

   二、未来的伊利不能复制“过去的伊利”  

2021年9月25日，2021中国民营企业500强榜单发布，伊利集团位列第82位。

伊利核心招牌产品：

1997年，伊利第一条利乐液态奶生产线投产，同年推出伊利纯牛奶。

1998年，伊利推出液态奶品牌“优酸乳”，属于乳饮料品类。

2006年，伊利推出金典品牌，作为伊利液态奶高端品牌代表。

2008年，金领冠成功问世，为更多中国宝宝提供更适合的营养配方。

2013年，伊利推出高端常温酸奶品牌安慕希。

“突破千亿，不仅是属于我们自己的成绩，更是中国乳业的成绩，这代表着中国乳业站上了一个前所未有的新高度，开启了一个崭新的发展阶段，这是中国乳业共同的荣光。”

“（突破千亿）是我们向着成为‘全球乳业第一、健康食品五强’迈出的一大步！”

 ——在千亿庆祝大会，伊利董事长兼总裁潘刚这样说。

以千亿为起点，这位坚持“高目标引领”的领导者，再次重申了更宏大的目标。这家中国乳业的标杆企业，正沿着规划的路线图，主动打响一场跨越式发展的攻坚战。

*以上资料来源于网络公开平台，经由许战海咨询头部品牌增长战略事业部编辑整理

根据2021年伊利企业年报显示，2021年实现营业总收入1105.95亿元，净利润87.32亿元，逆势实现高位双增长，显示出公司主营业务的健康增长态势以及优秀的盈利能力。

中国乳制品行业市场容量

中国乳制品行业市场发展多年，在2005年就达到了千亿规模，之后迅速扩大。2016年之后，由于销量增长速度趋于平缓及上游原奶的价格持续走低，使得行业的增长转向个位数。2020年乳制品行业的市场销售总额突破4000亿元，预测2022年乳制品行业市场规模将达4980.6亿元。

中国乳制品行业竞争格局

据数据统计，2021年全国规模以上乳制品企业589家，主营业务销售总额为4687.38亿元，同比增长10.26%，其中伊利股份、蒙牛乳业合计占据了49%的市场份额，光明乳业和君乐宝乳业占据7%的市场份额。

伊利千亿营收过度依赖液态乳，单业务板块在现有战略的支撑下，恐难再现800亿增量。

目前伊利营收严重依赖乳制品，尤其是液态乳。伊利2021年营收1105.95亿元，其中液态乳营收849.11亿元，同比增长11.54%，而据中商产业研究院预测2022年中国乳制品行业市场规模将达4980.6亿元，但伊利能否在中国乳制品市场再造一个“伊利”，显然面临的竞争压力很大。

  三、伊利下一个千亿两大战略机会  

①更坚决、更彻底实施份额化竞争战略

②打造非牛奶业务第二招牌，摆脱品类限定魔咒

我们用许战海矩阵模型分析伊利集团产品矩阵。

我们用许战海矩阵模型洞察伊利集团增长战略。

1、内线存量竞争：

更坚决、更彻底实施份额化竞争战略

伊利内线线产品

份额产品：伊利牛奶、伊利奶粉、冷饮（“巧乐兹”“甄稀”“NOC 须尽欢”）、伊利酸奶、QQ星、谷粒多、伊利奶酪黄油、奶酪棒

招牌产品：伊利纯牛奶、金典、安慕希、优酸乳、金领冠

形象产品：伊利舒化奶、臻浓牛奶、金领冠塞纳牧、金典A2有机纯牛奶、金典娟姗纯牛奶、安慕希AMX、优酸乳乳汽

什么是份额产品？

份额产品通常作用于成熟市场，主要竞争对手都有的产品而且销量还不错，企业为获取市场份额，需要通过场景化、视觉化、特性化等方式实施份额产品的竞争，缺乏份额产品企业存在失去主流市场和被边缘化的竞争风险。

分析伊利集团之前，先看两个我们熟悉的国际巨头案例：雀巢和可口可乐。我们认为伊利集团如果能够吸收雀巢和可口可乐的份额化竞争战略，将其用于激发伊利集团拥有优势的传统乳制品，充分利用伊利已经建立起的竞争优势，最大程度的在存量市场拔得头筹，为下一轮新一轮高增长打下坚实的基础！

雀巢通过多场景实施份额化竞争战略，雀巢主品牌强可以份额化别人。

Henri Nestle内斯特尔在1867年创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案作为商标图形。

1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一家食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949年被瑞士另一家公司购买，改为现名雀巢食品公司。

雀巢一直在强化自己的主品牌，主品牌logo从1875年至今随着时代的更迭经过了不断的升级，但是一直没有多大变化。

雀巢育儿奶粉的销路一直很好。进入20世纪初，公司开始实行多样化生产，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品，乳酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数十种。成为世界规模最大的食品制造商。

雀巢一直在强化主品牌“雀巢”。上世纪30年代开始，雀巢充分利用奶粉、炼乳等招牌产品建立的竞争优势，转移并应用到乳品之外的市场。可以说 2022 年的伊利，正处于上世纪 30 年代雀巢的拐点。份额化到各个领域，什么都可以拿来“雀巢一下”。今天雀巢的成就，得益于通过实施强化主品牌份额化竞争战略，在乳品之外实现了多元跨越。

1929年：雀巢巧克力

1938年：雀巢咖啡

1947年：雀巢美极

1948年：雀巢冰爽茶

1960年：雀巢冰淇淋

1988年：雀巢奇巧（KitKat）

1998年：雀巢矿泉水

“雀巢”品牌不但具有丰富的内涵，而且不断强化主品牌，不断迎合消费趋势，进入一个又一个的高增长增量市场，通过多场景实施份额化竞争战略，如雀巢咖啡，拥有应用于考试场景的“百考成咖”、针对减糖人群的无蔗糖咖啡、喜欢浓郁咖啡味道的绝对深黑黑咖啡、针对年轻人的脱脂减糖“轻咖白日梦”、轻盈休闲时刻的金牌馆藏轻系列咖啡……雀巢咖啡通过多场景、多人群、多产品、多口味、多包装、多区域满足不同消费需求。雀巢不断的通过多场景实施份额化竞争战略，在多个领域和品类取得竞争领先优势，成为全球食品饮料排名第一的超级巨头。雀巢的成果，并非建立在无序的扩张和收购，前提条件是为自己建立了扎实且强大的母品牌势能，确保涉足的任何一个领域能够得到“雀巢”母品牌的庇佑。

可口可乐通过多产品+多包装+多场景+多人群实施份额化竞争战略。

在可口可乐100多年的发展历程中，它在不同时代竞争中始终立于不败之地，通过多产品（包含多人群）+多包装（不同容量规格）+多场景的产品参与市场竞争，不仅扩大营收和市场份额，还通过可口可乐强大的主品牌进入更多的场景和覆盖更多的人群。可口可乐一百多年发展的历程中，近8成时间在实施份额化竞争战略：从平民到总统、从穷人到权贵、从发达国家到贫困地区、从早餐到全餐饮场景。几十年如一日的坚持，不仅最大程度的激发市场宽度和厚度，保障了这罐糖水在减糖时代最强盛的生命力，为可口可乐建立多元化饮料帝国打下了扎实的品牌、人群、渠道基础。

可口可乐如何通过多场景实施份额化竞争战略？

多场景：

功能场景：醒酒、提神、助消化、运动补充能量、工作娱乐口渴、快速恢复体力、高温解渴

工作场景：忙碌小憩的饮料、倡导慢生活的饮料

家庭场景：家庭人人可以喝的饮料

餐饮场景：早餐佐餐饮料、正餐佐餐饮料、美式美食饮料、佐餐场景强化4次、快餐店场景

娱乐场景：看电影时的饮料、观看体育比赛时喝的饮料

出行场景：飞机上喝的饮料、汽车加油后小憩的饮料

节庆场景：中国人团圆时刻的饮料、新年饮料、朋友相聚

外卖场景：美味加购，就要可口可乐

多人群：

可口可乐多人群覆盖：运动人群-白领-美女爱喝的饮料-全家人爱喝的饮料-美食家的选择-儿童爱喝的饮料-美国大兵的饮料-英雄的饮料-摩登女郎的饮料-国家领导人喝的饮料-白人中产阶级喝的饮料-选美小姐爱喝的饮料-好莱坞电影明星喝的饮料-黑人运动员喝的饮料-年轻人喝的饮料-中国明星喝的饮料……

多产品：可口可乐拥有经典可乐、无糖可乐、零度可乐、可口可乐纤维+等非常多的产品，通过多产品覆盖不同的人群消费需求。

多包装：可口可乐拥有玻璃瓶、PET瓶、1L、2L、矮罐、高罐、联名款等多种规格、多种风格的包装，通过多包装满足不同可乐消费量的需求。

跨国巨头可口可乐通过全面战略防御和战略领先的竞争布局，更彻底的、更坚决地实施份额化竞争战略，在增量市场、存量市场、缩量市场通过多场景、多人群、多产品、多包装满足各种不同消费需求，在全球多个国家市场取得了领先地位。

可口可乐的成功不能用“占领可乐心智”这种一叶障目的解释为定论，伊利不需要、更不可能通过占领某个品类而赢得竞争，下一个伊利强盛的起点，反而要快速摆脱某个单一品类的捆绑，在乳品这个大众市场的大赛道，在竞争对手已验证的市场中更进一步，利用好现有的竞争势能，像可口可乐一样完成更多人群、更多场景、更多区域的覆盖。

伊利份额化战略的三大先发优势：

（一）抢先对液态奶实施份额化竞争战略

液态奶市场两极分化，市场份额逐渐朝着巨头倾斜，伊利可以通过份额化、场景化产品快速抢占。

伊利比对手更适合实施份额化竞争战略，不做出改变，会出现“蚂蚁肢解大象”的被动局面。伊利如果不彻底、不坚决的实施份额化竞争战略，会给后晋品牌如君乐宝、认养一头牛、简爱等留下机会。伊利本身就有一个很好的案例：在2009年光明推出莫斯利安，2013年伊利跟进推出安慕希，仅仅几年，伊利安慕希便将光明的莫斯利安远远地抛在身后。

伊利需要通过场景化实施份额化竞争战略，在内线牛奶类业务完成多场景化（多人群）、多特性、多视觉、多区域的市场渗透，由原来的大招牌战略走向多场景化精耕战略。充分利用好伊利主品牌已形成的竞争优势，实施份额化竞争战略，把新晋品牌的增量产品转变成属于伊利的份额化产品。

伊利产品结构构成中，基础产品所占比例逐渐降低，而中高端产品所占比例逐渐增大。这说明了中国乳业迎来了中高端升级，而新消费品牌如简爱、乐纯、卡士、元气森林旗下北海牧场、奶酪博士切割的就是高端市场。

小结

按照多产品+多包装+多场景（人群）实施份额化竞争战略，伊利除了在牛奶板块实施份额化竞争战略，同样也应该在奶粉板块、冷饮板块、酸奶板块、低温巴氏鲜奶等实施份额化竞争战略，通过实施份额化竞争战略提升市场占有率和利润，从而达到夺取更大市场份额、挤压竞争对手的竞争目的。

（二）迎合趋势，积极布局低温巴氏短保鲜奶

除低温酸奶外，巴氏奶有望成为全国乳企未来发展重点，并且巴氏奶近来延长保质期的趋势也值得关注。君乐宝推出了 19 天保质期悦鲜活，蒙牛推出了 15 天保质期的每日鲜语，伊利也推出 15 天保质期的伊利鲜牛奶。巴氏奶的竞争格局长期未发生明显变化，但延长保质期后可能会对竞争格局产生一定影响。

根据图表可以看出，日本低温巴氏奶占据整个牛奶的 98.3%，常温奶才占据 1.7%，而中国低温巴氏奶占据整个牛奶不到 10%，而且以华东区域和大城市为主，如光明的低温巴氏奶市场主要在华东区域，以低温“鲜”战略为定位的新希望也是区域性乳企，但低温巴氏奶在中国市场呈现高速增长态势，这对伊利来说是个很大的危机，因为市场竞争格局变化是很快的，伊利在低温巴氏奶市场暂未形成鲜明的竞争力。

（三）积极创新，如日本功能化酸奶及乳制品零食化

1）布局高端低温酸奶、功能性酸奶

明治乳品业务发展经历了从鲜奶到酸奶再到功能性酸奶的过程。1950年生产最基础的酸奶，1969年加入了果汁果肉等，1971年开始发售酸奶饮料，1979年推出冰淇淋状的冷冻酸奶，后期发展功能性酸奶。明治自2000年以来陆续推出过3款较为成功的功能性酸奶（ProbioticYogurt系列），分别是针对肠胃健康、保护胃黏膜功效的LG21乳酸菌酸奶；具有提高免疫力、预防感冒功效的R-1乳酸菌酸奶；具有降低尿酸数值、缓解痛风症状的PA -3乳酸菌酸奶。

我们认为国内乳企可借鉴明治， 发展功能性酸奶。

功能性酸奶优势包括: 1）目标消费群体覆盖广，从传统的酸奶消费人群扩大至日常服用保健品的消费群体；2）消费者愿意为功能性支付溢价， 可脱离普通乳品定价，提高产品的毛利率。目前中国乳品行业正处在酸奶高速发展时期，功能性酸奶市场还在培育阶段，未来随着可支配收入增加及居民健康意识增强，靠口味及包装升级的酸奶品类达到饱和后，该领域料将有较大发展空间。在品类升级完成之后，我们估计国内乳企的净利率或能再上一层台阶。

伊利在酸奶领域布局，但重点在常温酸奶，而面向一线都市人群的低温高端酸奶市场被新品牌如简爱、乐纯、卡士等切割了。经许战海咨询头部品牌增长战略事业部研究发现，功能性酸奶在日本发展良好，随着酸奶消费升级，中国酸奶市场也会逐渐进入功能化、高端化的趋势，建议伊利在酸奶领域继续创新，在低温高端酸奶和功能性酸奶上发力。

2）布局干制零食化乳品

人均消费量还有提升空间，差距主要在干乳品。过去 10 年中国乳品需求结构发生了较大变化，饮用奶（常温奶和低温巴氏奶）仍占主要地位，但占比从2009年的 81.6% 下降近20个百分点至 61.8%；酸奶占比上升最大，从十年前的 16.8% 升至2019年的 35.6%。按欧睿国际口径，2019年中国乳品人均消费量为 22.8 千克，约为美国、韩国、日本的 1/4、1/2、3/5，未来还有成长空间。日本的液态奶人均消费量是中国的 1.6 倍，差距相对较少，但干乳品是中国的7.9 倍 ，中国市场干乳品的成长空间较大。其中以雪印乳业和森永乳业最为知名。

对标日本：干制乳品零食化（含奶酪、奶酪棒）市场千亿可期，亟待国内龙头崛起。

日本乳制品行业同样经历了液态奶到酸奶和奶酪消费升级的过程，奶酪消费同样以再制奶酪为主。1966 年日本奶酪的人均消费量仅 0.27kg（和国内目前水平相当），但经过 50 多年的发展，目前人均消费量已达到人均 2.32kg。日本奶酪占乳制品（不含奶粉）消费的比例目前已达 18% 并且仍处于持续提升的过程中。虽然目前我国奶酪行业仅百亿水平，但随着我国乳制品行业规模的稳步提升以及乳制品消费向奶酪的升级，国内奶酪市场规模千亿可期。借鉴日本奶酪行业发展历史，同样经历了由进口主导到本土品牌崛起的发展历程，最终前四大奶酪品牌雪印、六甲黄油、森永、明治均为本土品牌。其中龙头雪印虽然在发展过程中经历了多次合并和分拆，且一度出现过严重的食品安全问题，但在其确立品牌先发优势之后龙头地位持续稳固，行业强者恒强趋势显著。建议伊利抓住干制乳制品零食化机遇，在干制乳制品零食领域复制伊利的优势，再造一个伊利奇迹。

2、布局外线：

打造非牛奶业务第二招牌，摆脱品类限定魔咒

从伊利的许战海矩阵图可以看到：

伊利外线产品

种子产品：伊刻活泉矿泉水、茶与茶寻果茶、苏打气泡乳、圣瑞思咖啡、伊然乳矿轻饮、东方灵感、环球甄选、肉牛

火苗产品：植选植物奶、羊奶粉

第二招牌：缺

伊利需要用“第二招牌”激活增长潜能

第二招牌：外线竞争最高原则就是培养“第二招牌”，这是衡量外线竞争是否成功的标志。一般而言，如果品牌能够成功在外线竞争中打造出第二招牌，就会带动品牌进入下一个大规模增长阶段。

在分析伊利集团外线竞争之前，我们先来研究一下全球食品饮料巨头们的产品结构：

根据许战海咨询头部品牌增长战略事业部研究发现，将伊利集团与全球跨国巨头（雀巢、达能、明治）对比分析发现，乳制品在雀巢产品结构中占据 14.3%，乳制品在达能产品结构中占据 53%，乳制品在明治产品结构中占据 68%，而乳制品在伊利集团产品结构中占据 94%！说明伊利集团营收严重依赖乳制品，尤其是液体乳。

虽然全球最大食品巨头雀巢产品结构中乳制品仅占14.3%，但除 2021 年之外，雀巢一直在全球乳制品市场中排名第一。根据下面图表，我们发现，雀巢产品结构中：饮料占据 25.1%、营养科学占据 16.2%、宠物用品占据 14.7%、乳制品占据 14.3%、调味料占据 13.2%、糖果占据 8.5%、饮用水占据 8.0%。相对而言，雀巢的产品结构更加健全、更加健康、更加科学，抗风险能力更强。更关键的是，这些跨品类的核心业务才是支撑雀巢能成为全球食品饮料排名第一的基石。

雀巢集团 (Nestle) 发布2021年全年财报。全年营收达到约 893 亿美元，其中乳业营收为 208 亿美元，伊利全年营收 138 亿美元。其中，乳业板块，伊利与雀巢相差 70 亿美元，整体营收相差 755 亿美元！

*资料来源于公开资料，这里2020年营业额特指乳业营收，不包括非乳业营收

用优质的产品和服务满足全年龄段、各圈层、各场景消费者的多元化需求，实现消费者满意度和品牌价值的持续领先。

外线竞争原则，要致力于打造非牛奶业务第二招牌

案例：雀巢速溶咖啡、苹果智能手机

1）雀巢在婴幼儿食品、乳制品之外不断地成功打造“第二招牌”，助力雀巢不断地实现跨越“高增长”

“安全、营养、健康和温暖”是雀巢跨越乳品限定的护身符

历任雀巢 CEO 都像茂赫一样，在雀巢的整体品牌战略中反复强调了 “安全、营养、健康和温暖”的含义。主品牌“雀巢”同时也是咖啡、婴儿食品、牛奶和冰激凌等著名产品的独立品牌。在其他领域或者地区，雀巢的很多产品品牌固然都具有鲜明的地方特色或历史渊源，但它们都统一在主品牌塑造出的整体形象之下——这些品牌和“雀巢”之间的关系到底是强是弱，最终是要根据消费者的喜好和需求展现出来的。

雀巢目前是全球最大的食品饮料企业，雀巢的整体品牌理念是“安全、营养、健康和幸福”，主品牌“雀巢”覆盖婴幼儿食品、乳制品、咖啡、冰激凌等多个品类，是主品牌强大的典型代表。雀巢的主品牌强大帮助雀巢在扩展品类的时候更加从容不迫，而不是独立建立无数个子品牌，同时主品牌的强大可以覆盖更多的消费场景和人群。

雀巢公司发家历史如下：

雀巢第一波大增长，是依托雀巢起家的婴幼儿食品。

创始人亨利·雀巢正是基于牛奶和粮食，研发出了著名的“雀巢婴儿奶麦粉” (FarineLactée) ，他试图用这款产品降低当时婴幼儿因为营养不良等原因造成的高死亡率。随后，雀巢又推出了可溶性婴幼儿奶粉， 这些产品因其营养理念和质量，让雀巢在欧洲迅速打开了市场。

雀巢第二波大增长，是依靠奶制品。

第一波增长源于创始人亨利·雀巢在 1867 年发明的“雀巢婴儿麦片粥”，它是雀巢真正意义上的首款全球性产品，迅速占领了市场。

在亨利·雀巢 1874 年功成身退之后，雀巢通过与英瑞炼乳公司合并，抓住在第一次世界大战前后的发展机遇——当时的人们急需易保存的奶制品，这成就了雀巢的第二次增长。但当时，雀巢的主要产品还是集中在和牛奶有关的领域里：狭义的牛奶制品（尤其是甜炼乳）、婴幼儿食品（奶粉和乳品）、巧克力。开始，雀巢只生产牛奶巧克力，由于有瑞士公司惯有的财务稳健特征，雀巢在1929年开始席卷美国和欧洲大陆的经济“大萧条”中并未受到太大影响，并且1938年研发出了自己的第一款速溶咖啡。

雀巢打破乳品限定品牌：把咖啡打造成外线竞争的“第二招牌”，一举摆脱品类困局。

雀巢寻求获得消费者的信心和喜爱，顺应和预测消费潮流，并且回应消费者对雀巢产品的需求。”雀巢的成功秘诀正在于此: 150 年来，它一直是一个能够准确把握消费者真正需求并以高质量的产品做出回应的公司。20世纪30年代，由于在奶粉（干燥）领域积累的经验和知识，雀巢在自己位于瑞士的实验室里开发出了速溶咖啡，这成了20世纪食品行业最重要的发明之一。之后，雀巢在干燥技术和食品、生物科学领域中不断创新，并且通过在欧洲和美国等市场的一系列收购合资，获得了在食品制造方面的大量核心技术和产品、品牌优势。

咖啡是雀巢公司迅速扩张市场的有力武器。值得一提的是1938年。雀巢在这一年自主研发了速溶咖啡，这使人们可以随时随地喝到咖啡这一设想得以实现。速溶咖啡的研发，也为雀巢后续发展提供了动力。

雀巢现如今已是全球著名的咖啡生产商，主要拥有 Nescafé 和 Nespresso 两大咖啡品牌，和全球范围内除星巴克咖啡店之外的星巴克零售和餐饮产品的销售权（协议不包括即饮型产品以及星巴克咖啡店内销售的任何产品）。

雀巢的咖啡业务，成为了继雀巢婴儿食品、乳制品之外的“第二招牌”，为雀巢营收翻N番贡献了极大的份额。

1990年，雀巢在中国最先建厂生产和销售的是婴幼儿配方奶粉，之后，雀巢生产和销售咖啡和其他非乳品饮料、汤料和调味品，然后是巧克力和糖果等产品。因为有婴幼儿奶粉和营养品打头阵，在中国市场，从一开始，雀巢就拥有一个质量可靠、营养、温暖、安全和健康的品牌形象，这个形象后来被证明对回应中国消费者的感情诉求有奇效。

战略启示

今天的伊利，很像处于1938年时候的雀巢，即将迎来历史性的拐点，即雀巢在婴幼儿食品、乳制品之外打造的第三波增长高峰——外线第二招牌速溶咖啡。伊利在乳制品尤其是液体乳之外，亟需下一个千亿的战略机遇，即打造能够带领伊利突破乳制品标签的外线“第二招牌”。

2）苹果成功打造第二招牌智能手机“iPhone”

苹果公司（Apple Inc. ）是美国一家高科技公司。由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和罗纳德·杰拉尔德·韦恩（Ron Wayne）等人于1976年4月1日创立，并命名为美国苹果电脑公司（Apple Computer Inc.），2007年1月9日更名为苹果公司。

苹果公司早期的内线招牌产品是电脑，直到苹果公司推出智能手机“iPhone”系列，成功地在外线竞争中打造出了“第二招牌”，并且通过第二招牌智能手机“iPhone”，成功地带动了电脑业务的增长。

伊利集团外线总结

伊利多年来一直未能成功打造非乳业第二招牌，背后的原因是第一主品牌背书能力不强，第二是第二招牌打造能力不强。过度依赖于内线招牌产品驱动而非真正的品牌驱动。那么如何强化伊利主品牌驱动力？

第一，打造外线第二招牌，像苹果和雀巢一样通过第二招牌提升主品牌驱动力，避免牛奶品类局限化；

第二，由产品品牌升级成文化品牌，提升品牌势能才能背书出更多的生活场景产品。

 四、再造千亿伊利必须突破的

三大战略隐忧  

1、过度依赖于招牌产品维护市场份额

伊利五大招牌产品：伊利纯牛奶、金典、安慕希、优酸乳、金领冠，其中伊利纯牛奶、金典、安慕希是营收超过200 亿元的品牌，优酸乳、金领冠是营收超过 100 亿元的品牌，整个液体乳是公司的主要营收来源，液体乳全年实现849.11亿元，同比增长 11.54%，稳居市场第一。

在国产奶粉高速增长的今天，伊利未能跑赢大盘

伊利奶粉业务仅占整体业绩不到15%，与飞鹤连续多年两位数环比增长，伊利作为具有先发优势的乳品巨头，奶粉业绩的增长与国产奶粉大盘的增长不成正比。伊利如何发挥自身累积的品牌竞争势能，追上大盘？

伊利过度依赖于招牌产品维护市场份额，伊利的营销成本结构偏高，养成了伊利习惯于大招牌、高毛利的高举高打的产品路径依赖，未来多场景化战略中需要场景驱动、人群驱动和品牌驱动这三个层级做战略升级。

通过研究，我们发现，雀巢通过强大的主品牌不断地份额化创新品牌的招牌产品，但反观伊利，伊利缺乏应有的主品牌战略思考，没有完全发掘出伊利主品牌战略优势，在全球跨国巨头在依靠品牌驱动的竞争时代，伊利应势必加强主品牌战略建设。

2、过度依赖于整体销售规模

当一家企业过度依赖于爆款和利润产品的时候，就会产生过度依赖于整体销售规模的营运习惯，不利于场景化、人群化战略的实施。在这种习惯下20亿以下的单品可能都不会产生利润，长期以来养成了盈亏平衡点很高的产品思维。伊利以前为了培养一个大招牌可以亏损三年，那是因为追求整体销售规模，那时候可以实施这种产品战略。但在多场景化、多特性化的精耕战略下，过去这种习惯就会成为一种挑战。

另外需要说明的是，超级招牌产品是中国市场阶段性的产物，跨国巨头一般是早期依靠超级招牌产品，但发展的后期已经实现了多场景、多产品、多包装的全面覆盖。建议伊利的五大招牌产品以多场景、多产品、多包装全面压制的份额化竞争战略覆盖中国广阔的消费市场，强化伊利主品牌，挤压竞争对手。

3、主品牌背书能力不强：

伊利品牌更高维“护身符”是什么？

主品牌老化、钝化和高端竞争势能不足

近年来，伊利对标国际乳企巨头雀巢和达能也在做多元化战略发展，伊利显然想要在液态奶等核心业务外继续寻求增量空间。但在高端、多元化产品上曾经多次尝试，例如植选、唤醒源、伊然等，虽然在渠道、营销、广告的多重推动下，第一波取得了成功，但成功的步伐也止步于第一波。消费者对伊利的跨界、高端化的反应冷淡，“伊利”主品牌这艘大船对跨界、高端、年轻化产品护航的能力不足。

能否正确认识品类创新在集团主品牌壮大过程中的角色，雀巢、农夫山泉每次的品类创新都服务于主品牌的再次壮大。而目前伊利没有解决这个问题，弱势品牌核心武器是打造核心招牌产品，对于伊利、雀巢这样级别的企业，就需要解决品类创新在集团主品牌壮大过程中的角色。特别是今天的伊利，要做好产品驱动和品牌驱动的战略协同。主品牌强才能更好的实施多场景化战略。

雀巢依托“安全、营养、健康和幸福”的品牌精神，以人类公认的普世价值观，击穿了人群，跨越了民族和种族，穿越了区域和国度，击穿了不同的文明和意识形态，铸造了雀巢强大的母品牌。也正因为雀巢母品牌强大，雀巢实施跨品类战略，从婴幼儿食品、奶制品、咖啡、调味品、植物基……全世界人们还是认可雀巢品牌！今天，不论在任何国家、任何人种和民族、任何语言，雀巢品牌就代表了安全、营养、健康和幸福，是可靠、安全和值得信赖的品牌。不论雀巢推出什么食品饮料，消费者都认可，因为雀巢的品牌精神早已深入人心！

农夫山泉一直在讲水源地的故事，讲自己是大自然的搬运工，强化天然，农夫山泉的外线产品全都受益于主品牌的背书，得以顺利发展。

农夫山泉的产品，都能帮助到农夫山泉主品牌建设，夯实农夫山泉天然、健康的主品牌认知。

伊利除了代表了乳品外，伊利到底代表了什么？产品差异、功能层面的定位显然不再适用于今天的伊利！伊利要向国人传递什么样的品牌精神和价值观？值得深入思考！

总结：

雄鹰在40岁时，要经历一次重生的抉择。在它40岁的时候，它的喙又长又弯，抵在胸前，羽毛又浓又厚，飞翔起来很吃力，爪子也开始老化。这时它有两个选择，一个是等问题的进一步扩大，另一选择是蜕变重生。显然天空中王者永远追寻生命的真谛，它选择了重生。它拼尽力气飞到悬崖上筑巢，用喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静的等待新的喙长出来，用新的喙将脚趾一片一片的拔出，当新趾长出后，再将老化的羽毛一片一片的拔掉，在经历了失血、感染、饥饿、甚至死亡的危险的5个月后，老鹰新的羽毛长出了，蜕变重生了。它重新开始搏击蓝空，再次翱翔苍穹！

最后，我们希望国民品牌伊利，在逆境中寻找到下一个千亿的“增长方向”，在新的竞争环境中真正作出改变，基于全局的、长期的增长战略思考伊利品牌战略，早日成为中国的“雀巢”，走向全球！

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造百亿品牌发展之路

创中国最强品牌阵营

许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。