近日，可口可乐发布官方公告，宣布取消首席营销官(CMO)一职，改设首席增长官(CGO)。

这下可不得了了！品牌营销的江湖已炸开了锅——哥们儿，你看连全球最具品牌驱动力的公司，都将品牌让位于销售了，品牌还有何用？

作为品牌营销的一个老兵，在林林总总、大大小小的企业咨询过程中，关于诋毁品牌的声音，时不时就如远处丢过来的臭鞋，砸得你苦笑不得，最常见的莫过于如下：

我们是一个初创企业，没时间做品牌啊；

领导只关注销量，我们来谈谈销售吧；

品牌是大企业和土豪做的事情，我们没有资源；

我们企业太大，位置决定脑袋，没人关心品牌，销量决定前途；

实干才是我们的文化，做品牌太虚了……

关于品牌与销售的博弈，奇谈怪论，屡见不鲜，层出不穷！

更有甚者，是以前靠实践西方品牌营销大师方法论，而名声大振的某些国内品牌咨询老人，现在也是动辄振臂一呼——品牌已死，一惊一乍的，弄得不明所以的人惊出一身的冷汗。

让我们先来看一组可口可乐的数据。2016年，可口可乐的全球销售额为418.63亿美元，同比下降了5.49%，净利润65.27亿美元，较2015年下降11.25%，这已经是可口可乐连续第4年下降。

那我们很多人就有话说了，销量下降，就撤销首席营销官——改设首席增长官，是不是未免太头痛医头，脚痛医脚了！

众所周知，针对品牌提升和消费者互动，可口可乐过去一年发动了“一个品牌”(OneBrand)战略，在全球市场尤其是新兴国家投入了重金，譬如中国消费者熟悉的歌词瓶、昵称瓶等，但并未直接带来销售的大幅提升。

每每这种时刻，我们熟悉的场景——关于品牌与销售的翘翘板游戏就涌现了——最终都是品牌部门要为此担责——你看，你们标榜自己是品牌专家，而不是基于增长驱动因素。

销量下降，归因于品牌无用，往往是最好用的托辞。就碳酸饮料大品类而言，随着金砖国家等新兴市场消费者美好生活指数的提升，对健康生活方式更加重视，糖份较高的传统可乐产品，市场容量不断萎缩已是不争的事实，零度可乐下架已是可口可乐的后知后觉了，祝愿全新的可乐兄弟来得不晚！

还有另外一个不言自明的事实，是品牌部门并没未在大多数公司里占据足够重要的地位——可以让他们调动起战略、产品、运营等资源部门通力协作，更有甚者——是部门之间有时候还会为争夺公司资源，或者个人名利而发生矛盾。

长此以往，事实的真相被掩盖了，一种巨大的偏见大行其道——品牌人员被视为成本因素而非增长因素，品牌不能当饭吃，更谈不上对公司战略的支撑——CEO也无法指望靠首席营销官（CMO）为公司持续获得利润和客户。

看看可口可乐即将上任的CEOJamesQuincey在声明中强调的——“可口可乐把全球市场营销、客户及商务领导、战略整合成一个职能，由新创立的职位首席增长官领导。之所以快速调整组织架构，一方面是为了业务增长，一方面为了更快响应消费者、客户、以及其他系统方面的需求。”

从James公告的字里行间里，我们看到的是长期发展与短期目标的平衡艺术、资源整合、市场响应与责权对等的组织革新，基于市场取向与消费需求的品牌牵引。总体而言，不是品牌让位于销售，而是销售——更准确一点说，是营销传递品牌，品牌牵引营销，最终实现可口可乐的可持续增长。

放在这样的逻辑框架之下，我们重新再来系统梳理一下品牌概念的发展脉络。

第一种是学院派的经典定义。

品牌本身是烫在牲畜身上的烙印，后来演变为区分不同商品的符号。

美国营销学会AMA认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使其同竞争对手的产品和服务区别开来。

Kellogg商学院认为，品牌就是消费者用以区分产品类别的名称、符号，消费者通过对产品全方位的体验跟感受而形成的心理印象。消费者以品类思考，以品牌表达，品牌仅仅存在于消费者的心智之中，并最终影响他们的价值观。

第二种是实践派的大师定义。

广告大师奥格威认为，品牌是一种复杂的符号，它是产品属性、名称、包装、价格、历史、信誉、广告等方式的总和。品牌的定义也会由消费者使用该产品的感觉和个人的亲身经验而定。

品牌鼻祖卫·艾·艾克认为，品牌是和品牌名称和标识联系在一起的一套资产（或负债），它们可以增加（或减少）一个产品或者服务的价值。

在我看来，自古以来，品牌就是一个系统工程，离开营销谈品牌，或者单就品牌说营销，都是在讲鸡跟蛋谁先出来的故事！这种争论其实可以休矣，不过各家可以根据自己的实际情况，选择先做什么，后做什么。

因为品牌是讲述前世今生的故事，它生发于孕育品牌种子的一方水土与一方人文；而营销是讲述童年到成年的故事，展示品牌从播种到丰收的过程；销售只讲述品牌中年的故事，而它贩售的只是果实。

随着移动互联网的快速普及，信息洪流如汪洋肆虐，以手机为核心的移动终端成为人的延伸器官，造就人人成为信息的发布者与传播者，我们迎来了一个全新的消费主权时代。

在传播去中心、场景革命、圈层效应、数据教兴起、万物互联的大历史背景里，品牌已演变为产品与消费者的一种社会关系的总和，人人、物物都可能成为品牌，可生命周期、能量大小，高下立判。

在市场版图中，我们常常看到以贩售果实为荣的销售人员——也就是那些对品牌嗤之以鼻的销售导向的团队——他们是每逢重大节假日就提供打折促销，对于市场人员来说，他们被告知的任务——是尽可能多地在一段时间内完成更多的销量。

而这样的行为总会导致三种可能：一是实际的收入增长，并没有正常销售来得更高——单价下降了；二是长远来讲，透支了品牌的美誉度和价值感——留在越来越喜新厌旧的消费者心目中的感觉——是这件商品居然要打折才能卖出去，我再也不想买了。

还有第三种可能——是销售人员进行了大量投入，经过市场预热、话题传播，选点试销、消费培育等重重大考，一件产品变得非常热销，但负责供应链的部门并没有协调好，导致原本畅销的产品最后因为供应短缺，并没有为公司带来应有的收益，“张海时代”的健力宝第五季，那满大街的第五季海报，可超市里怎么也找不着产品的景象，相信大家都不会陌生，对吗？

可口可乐设立CGO这一全新岗位，无疑是对“品牌无用论”、“销售至上论”的一记闷棍！其实Facebook和LinkedIn早先就成立了增长团队(GrowthTeam)，他们由各自的VP(VicePresident)负责。据LinkedIn的最新数据显示，已经有超过2000人拥有CGO职位。

虽然目前还没有更详细的报告阐述这一职位为公司带来的收益，咨询公司RussellReynoldsAssoci-ates最近出具的CGO研究报告显示，总结CEO的看法，CGO不仅仅是增强版CMO。

他们是以增长为中心的品牌建设者，是值得信赖的CEO顾问，以及能够协调相互矛盾的议程的内部连接者。除了促进公司层面增长的好处之外，创建CGO角色还为组织带来了一些额外的利益——包括提高效率，降低官僚作风和提高透明度和问责制。

看来，关于品牌的故事，还要一直精彩的说下去。

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