你以为精益生产仅仅是为了节约成本？你错了！

原创    东华国际编辑部 东华国际

去年，韩国三星电子因Note7的停产停售，带来了超过200亿元人民币的损失。自去年8月初上市以来，三星Note7手机不断出现起火爆炸的情况。在经历了爆炸、召回、换机、再爆炸、停产停售和二次召回的一系列“虐心”过程后，三星在自Note7上市两个月后终于对外宣布在全球范围内停止生产、销售盖乐世Note7型手机，并对已出售的该款手机进行召回。

韩国三星电子，成立之初是一家默默无闻的小企业，经过多年拼打之后，在智能手机领域处于领先地位，在平板电脑、液晶电视等方面也是佼佼者。它重视质量，不光是方法论和工具的应用，关键是企业的创始人，讲求通过“一把手工程”抓质量管理。如今，三星的“爆炸门”对其“品质第一”的形象产生了巨大打击。

三星的手机品控去哪儿了？路透社评论认为，问题在于三星为了扩大市场份额，赶在苹果公司推出iPhone7之前，匆忙推出新机型。有韩国行业专家曾查看相关监管机构的文件，并与三星的工程师进行了沟通，认定三星为Note7增加了“太多复杂的创新功能，以至于最后自己都无法控制”。他们同时也在仔细研究三星的供应链，以确定匆忙上市是否导致了技术问题或偷工减料。

这让不少公司引以为鉴。今年3月份，华为总裁任正非在松山湖华为手机工厂考察时表示，要用最可靠的供应商，最先进的生产装备、工具方法和优秀的人，瞄准高质量前进，不求省钱但求高质。这不但没有让华为的成本剧增，反而让华为赢得良好的口碑。

 “五千年来最省钱的是谁，是农民，但直到今天农民也没有富。你看我们这三十年来干了啥事，就是不停地花钱，构建起了这个共同的平台，这不是随便就能拷贝的。”任正非说，“谁能打败华为？只有我们自己，如果搞个低质量，一下子就让我们栽了。”可见，质量取胜才是企业生存与发展的基本法则。

企业降成本的空间在哪？

降成本的确企业是扭转盈亏、提升竞争力的最大方法，但若仅为了短期效益与成本，让质量让位，未免是件愚蠢的事。

据相关调研报告显示，“中国制造业每年因质量问题造成的直接损失超过了2亿元，因产品质量问题对下游产业的影响、市场分额的损失带来的间接损失超过了1万亿元”。毫无疑问，减少失误和浪费是降成本空间最有效的手段。

现今在一些未进行供应链质量管理和优化的企业中仍可窥探的是：一个工人只有十几块的时薪，但工人若稍不留神生产一个废品，价值可高达上百元甚至上千元。当然废品不可能完全不出，但如果用心一点，可以把废品率降低。问题是如今的现状是，就算废品减少也没人奖励，废品增多了也没有追究责任。

令人不解的是，企业每年因质量问题造成的直接或间接损失就达到了成本的20%-30%，为何不设立一个长效机制，靠加法实现减法，将减少的浪费成本应用到管理成本上。若进行了质量管理，只需5%的成本就可以保证企业拥有较高的产品合格率。

这可能缘于有些人还是沉冗于质量是奢侈品的观念。对此，美国质量学家克劳士比就曾提出“质量免费”的概念。他认为，质量是免费的，要花钱的是“非质量”的东西，也就是那些一开始没有把工作做对，而必须采用的所有补救措施。

《质量免费》

质量不仅是免费的，而且还是利润的贡献者。质量上升会导致边际成本下降，改进质量是降低成本、持续经营的关键所在。

精益生产——高质量、低消耗的生产方式

以全过程的高质量、低消耗为基础的生产模式才应该是企业所追求的，我们把这种生产模式称之为“精益生产”。精益生产是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，是汽车工业在战后日本遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。到如今，为了适应市场需求多变的特点，强调在通过自动化生产的同时满足消费者不同的个性化需求，精益生产渐渐演变为企业采购、研发、设计、生产、销售及售后反馈的一套运作管理流程。

在产能过剩的供给侧改革的时代背景下，去库存压力激增，“酒香不怕巷子深”的时代已经过去。面对市场上越来越呈多样化的产品以及消费者越来越高的个性化需求，任何过早或过晚的生产都会造成损失。实现供需的精准匹配，让生产与销售同步进行，按需生产既可以保持物流的平衡，也达到降低库存的目的。这就需要企业运用各类新型的信息化技术、工具和手段，实施全流程的标准化改造。

众生药业一直把质量视为企业的生命线，企业三十多年来始终恪守最严格的标准，始终坚守更优良的品质。众生药业对药品的质量有多重的保证：

1、在源头上严格把关，自建五个原材料种植基地；

2、在生产工序上，严格按照GMP管理规范进行生产和运作；

3、在成品检验上，采用指纹图谱技术监控产品品质,保证合格的成品出厂服务；

4、在研发创新上，在创新新药和改进已有产品的工艺上同步进行，保证为患者提供质量稳定、品质优异的产品。

通过建立源头管控、产品研发设计、产品生产、生产工艺及流程等方面的标准化体系，众生药业把涉及产品质量的每一个环节通过标准化建设实现系统化改造和提升，进而有效构建了循环提升的大质量体系。

与此同时，企业不仅要建立自身的企业标准，还要联合同行业乃至供应链的上下游企业，协同推进行业、区域乃至国家的标准化建设，以达到通过行业标准、地区标准和国家标准提升上下游企业及全行业产品质量提升的目的，最终实现质量全面持续提升的目标。因为精益生产的目标是降低整个供应链的库存，不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。

以人为本

对于一个产品而言，影响其品质的因素是复杂的，最关键的可谓制造过程中的工艺制造水平和质量保证能力，但这些又该如何保证呢？广汽丰田给出的答案是：人。

对与滚滚而来的“机器换人”大潮，在不同的国家，对人与人、人与机关系的理解也不一样。德国强调机器的作用，深入研究精密机床、精密仪器，尽可能地替代生产过程中不确定的因素——人。日本则相反，强调精细化的设备和管理，但更强调组织间人与人的关系。

不少业内人士认为，“人机协作”将是未来工业机器人的发展趋势，丰田“以人为本”的自动化就很好地体验这一点。在广汽丰田精益生产的自动化车间内，有一个专门为“质量把关”的“安东”系统。当工人发现问题时，拉动“安东”拉绳，生产组长会进行处理；若问题不能在本工位上解决，生产线会强迫停止，直到问题解决为止，绝不会让问题产品流到下一工位。广汽丰田通过这一“以人为本”的精益质量管理方式，成功地保证了丰田汽车的品质。

当各个企业所具备的生产设备和技术水平都已经难分伯仲，人才显然已经成为企业最有竞争力的要素。尊重员工智慧和能力，适当的放权，更得发挥员工的能动作用。特别是在综合生产成本不断上涨的情况下，调动企业全员的积极性，进行生产结构优化、制造工艺创新及生产流程改善，进而提升各部门的全要素生产效率和成本控制能力，在提高产品质量的同时实现集约化生产。在这方面，企业可以分部门、分环节，设立精益生产小组，采用品质激励或效益激励的方式，调动一线员工体质增效的积极性。

三友联众用精益生产实现了品质的升级

近年来，三友联众提出了精益制造改善方针，持续推进精益制造计划。其中，三友联众东莞事业部制造一课通过落实全员协同推进的生产方式改造举措，经两次精益改善，如今该部门生产流水线的生产效率和产品品质明显提升。

为了激发一线员工参与精益制造计划的积极性，三友联众规定，将大部分实施该计划后效率提升既缩减成本所取得的收益都奖励给相关员工。据三友联众事业部总经理孟繁龙介绍，东莞三友事业部通过推进精益生产试验，在提升产品质量的同时，作业人员由850人减至789人，节约人工61人，仅此一项即节约资金242万元/年。

可见，通过生产流程改善和现代企业管理制度创新，释放全员创新的主管能动性，构建全员参与的质量发展战略，可以有效提升产品质量和企业的集约化生产的水平。

因此，提升产品的质量才是精益生产的精髓。