日志
陈清华：“3331”系统工程教你如何做好中层管理！
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中层管理说出来好听，做起来不易，如何做好中层管理？二十多年的管理实践告诉我：这是三个系统的“3331”工程！即：
精力与时间上的“3331”工程；行为与动作上的“3331”工程；
素质与能力上的“3331”工程。
这三个“3331”工程是构成做好中层管理的系统骨架，相互关联，不可分割且贯穿于管理者的日常履职中！
1、30%用于上级。中层管理者为什么要将30%的工作时间与精力用在上级身上？是要做一个舔狗吗？错，不是让你舔上级，是让你管上级。要知道，上级拥有比你更大的平台优势与资源并决定你的任务、资源、政策、考核、升迁，不向上管理进行谋资源、谋势能，还怎么天天向上。可以说，向上管理是做好中层管理的一项大事，而做好向上管理核心在于“六个字”：（1）懂。别看单单一个“懂”字，对中层管理而言却寓意深远：一方面，从履职的角度来讲，懂上面才会做好承上启下，才会充分挖掘和利用上面的拥有的资源及优势为部门与个人工作加持、加分；另一方面，从现实来讲，身边的太多的事实告诉我们，往往越懂上面的人越能谋得资源，也越有机会晋升，别忘了上级常常喜欢提拔懂自己战略、心思的人。中层管理者不懂组织的游戏规则、文化价值，不懂上面的战略、目标、意图，不懂领导的个性、风格、行为方式，不懂领导所拥有的有资源优势资源，还怎么有效履职、创造价值？不能有效履职、创造价值又岂能做好中层管理？懂上级，核心是站在上级的视角与立场去看问题、想问题。（2）通。作为中层管理者，仅仅懂上级是远远不够的，落脚重点应该是让上级也懂自己。只有让上级懂你的能力、精神与价值，懂你是否明白他的心思，懂你是否具有成长性与潜力，懂你是否属于他离不开或需要的人，他才会把你列为重点关注、靠谱的内圈对象，才会把资源向你这边倾斜，有了资源后面的事就能迎刃而解。懂的核心在于通，交互通畅、信息畅通，互通有无。为了实现并做好彼此互通，中层管理者就得：多用职业、专业的请教、请示、汇报等有效的流程、场景与触点，加强彼此之间的交流、沟通、互动，取得对方认可；针对上级特别希望了解与掌握下面动态的刚需，对目标与结果的高度关注，多用反馈、回报与结果，赢得对方信任。通，核心是解决好上级的需要与关切。（3）贯。承上启下、承点启面、承前启后等是中层管理的核心角色，要演好这个角色，就得把上面的战略目标、决策部署、政策意图、文化价值等有效地传递给下属，形成他们的行动指南和锚点，这就是贯彻。贯彻看起来很简单，但挑战不小，如果只是简单地念念稿或者发发文，下属会很无感，效果不好，你得在抓住核心要点与精髓基础将下属的利益紧密地挂起钩、搭上线后以他们喜闻乐见的方式与形式加以解说，才会起到良好效果。光贯彻知道还不行，还需要贯穿于行动，这是组织与上级最乐意看到的。贯穿于行动说易行难，很多时候做着做着就走了样、变了形，如果没有相应的机制、规范、考评辅助，就容易流于形式。因此，贯彻、贯穿必须与下属的利益挂钩，只有切身利益他们才会真正在乎、重视。举个例子：大家都知道企业文化是一把手文化，但企业文化却不是一把手一个人的文化，需要全员用实际行动、行为在践行，但是如果不将企业文化践行与员工的利益相关联并考核，往往就会变成口头文化、墙上文化，起不到应有的作用。（4）催。很多中层管理者都有过这样的体会：老是感觉计划赶不上变化，总是跟不上领导的节奏，总是被动地应付上面，完事后还会被领导批评不主动、效率差。为什么会出现这种状况？其实问题就出在对领导、对自身的有效管理上。中层管理者不能总是被动地等着领导催，要主动出击，很有必要在对组织目标、对上级领导风格了解的基础上懂得“催”：通过加强自身时间、计划的管理，将被动变为主动，巧妙地、经常地催上级的活，你越能催上级就越能证明你的计划管理、行动能力，也越能让上级对你刮目相看、另眼相待。（5）回。向上回答、回报是中层管理者的一种职责、职能。对上级而言，中层管理者某种意义上就是执行者、做题家，需要经常针对上级的部署、关切、提问等事项与内容用行动和结果向领导交卷子、给答案。回报则是中层管理有责任、义务把工作中有关上级关注的事情或焦点等其在乎、在意的相关资讯、结果及时反应、反馈回去。中层管理者回报的重点资讯包括：一方面，与职能息息相关的目标、任务的进度、阶段性成效；二方面，在工作中遇到的大问题、发现的新情况、趋势；三方面，临时交办的重大事项进展等；四方面，下属的绩效考评与团队建设等。（6）维。跟组织对着干，最终都不会有好下场，维护组织权威是最大的政治，只有维护好组织的权威才会有位置，中层管理者也不例外。不仅要维护组织权威，也要适时维护领导权威，适时维护领导权威也是构建与维系上下级良好关系的一个重要利器。组织里资源是有限的，给谁不给谁、分多还少给，尽管占据资源的上级领导者会有很多考量，但与自己关系好的、关系近、倚重的通常会重点对待。想想看，我们中层管理者构建关系、协调关系背后不都是奔着勾兑资源、协调资源去的，如果与领导没有良好的关系，他会重点关照你吗？2、30%用于盘事。定计划、分任务、理规范、控进度、抓考评、拓空间，这是中层管理者的六大核心职能。每一项职能的后面都是事，一切以事为先，以事为线。所以，通过盘算、干活创造价值是做好中层管理的王道。中层管理者盘事，关键是抓好日常四个维度的事：（1）目标、任务之事。上级给的是大目标、大KPI，需要中层管理者将之结合部门实际情况来制定部门的KPI及可以执行、落地的行动计划（有可衡量指标、有策略战术、有行动部署、有实施期限、有激励考核、有应对预案）。部门计划出台后还要将部门KPI有效的分解到具体周季、月、周及每个岗位上并有与之对应的考评方案，这样才会以时间单位为标准进行定期检索、复盘并赢得改进的机会窗口。中层管理者在借用6W4H思维模型制定行动计划时，无论是关键指标、策略设计、资源配置，还是人事融合、问题预判、过程管控，都不能忽视了三个问题的思考：行不行？好不好？值不值？只有将三个问题置入到计划方案制定、实施过程管控、问题应对与化解中去，目标、任务与结果才会才更有保障。（2）规范、流程之事。很多中层管理者总是埋怨自己事不少、权不多，缺乏指挥下属的权杖。不知中层管理者，有没有认真想过自己的权力究竟来自哪里？事实上，团队管理者的权力就源自三方面：一是来自平台与上级，所以需要向上管理借用他的权力与资源；二是来自角色赋予的考评和理规范；三是来自个人的管理力与人格魅力。这其中，理规范和考评则是中层管理者应该抓且必须抓好的重要环节和事项，这可是管理者打造自己权杖的切点之一。可能很多中层管理者不解，规范不是上面定的吗？没错，上面定的是规则，你定的是部门的流程、工序、规范、考评，两者不仅不矛盾，反而相互补充、促进。比如汇报、请示，同样一件事，却有很多种玩法，不同玩法就会有不同的效果，关键看怎么玩。看看古往今来，但凡重大变革、改革，一般从什么开始？是不是都是从规矩、规范开始入手？这才是真正容易形成共识、凝聚力、执行力、战斗力的前提、基础和保障。要当好一个中层管理，首先是要能搞出一套行之有效的规范制度、流程与程序来指挥和提升部门所有人的行动与效率，而这正是管理者立威或抓管理、要效率的切点与抓手。（3）协调、协作之事。工作即协作，企业工作链就像企业的供应链一样，存在上游、中游、下游的链条关系。也就是说在工作链中，部门及个人的工作点只是工作链中的一个端点，只有每个端点都上链下串才、承前启后才能确保整个链条正常运行。所以，无论是谁，履职、干事一定离不开协同作战，需要彼此的协调、协作。协调之事多为自己之事，也就是让协调别人帮你干活。在部门内，你要协调不同岗位之间人的相互配合、彼此协作；在部门外，你要协调不同部门及系统为自己部门开展与推动工作提供有力的支持。协作之事多为别人之事，也就是你要帮别人干活。部门及个人不仅要完成自己点的任务，还必须把力量传导给前端、后端，只有工作链中所有的端点都同频运转才能确保整个链条高效运行。要做好中层管理，用在对外协调、对内协作方面的时间与精力少不了。（4）复盘、精进之事。对部门和个人而言，事本身就是解决问题的过程，问题驱动发展，事做的越多遇到的问题就越多，越能解决问题就越能带来发展。管理者及下属成长的硬核不是培训、语言教导，而是事和问题。部门及下属解决与应对问题的能力也不会与生俱来，而是靠在做事过程中对问题解决的经历与经验分析、总结而来。只有针对事、问题、人经常进行复盘、提炼，管理者才会做到自身与部门的精进，才会带动部门与下属的发展。比如，部门日常业务会议，管理者、组织者有必要对每次会议达成了什么，解决的什么，还有哪些没当前解决不了的，出现了什么新情况，本次会议组织的是否成功等进行复盘、总结、提炼，才会得到提升与精进。3、30%的用于下属。中层管理者出成绩核心依靠两手抓，左手抓上级帮扶，右手抓下属勾兑。要让下属贡献力量并不容易，需要耗费中层管理者大量的精力与时间去探索与实践。不管摸索的如何，带团队的过程实则是一个对下属进行有效指导、督导、引导、疏导的过程。（1）指导。领导都不能对下属的工作进行有用的帮扶、指导还怎么叫领导？对下属进行有效的指引、指导，这可是中层管理者带团队核心职责之一。一般而言，领导管理者指导下属有几个方面的重点不可或缺：其一，对组织与上级有关方针、政策、战略、部署的拆解、解说，形成上下共识；其二，根据上面愿景目标制定部门计划与行动方案，并指导下属制定个人行动计划；其三，对下属在执行与实施过程及可能出现的问题提供支持、帮扶，预测、把脉、应对；其四，对新下属、新员工进行文化价值、素质与技能结合工作或模拟场景进行植入、传授、教导。（2）督导。督导是督促与引导的简称，是领导管理者在开展管理活动时必不可少的过程与手段，也是履职、工作的常规动作之一：一方面，督促的目的在于能按照既定的计划、节奏确保工作的进度与时效，引导的目的在于通过督促的过程来预判、发现下属行动工程中的动态、动向，查看是否走偏，是否需要出手帮扶，以便确保计划实施过程的质量与效果。另一方面，这个世界上自律、自驱的人毕竟是少数，大多数都不会那么自觉，包括中层管理者自己也偶尔会开开小差。人都是有惰性的，人们只会关心自己在乎的，倘若不能将工作视为自己在乎的，他一定不会出尽全力，一旦将工作当成自己的事就会全力以赴。这就得靠眼睛盯、制度盯，二者缺一不可。（3）引导。一方面，人不是生而知之，而是学而知之，有些事下属没有经历过，也没学过，你指望他对职能、工作场景会有深刻而正确的认知显然不现实；另一方面，在什么位置说什么话，可有的时候即便在那个位置也不一定能说出与位置相符的话，经常会错意、下错手，迈错步。比如一些新提拔的领导，经常出现身体过去了，脑袋还停留在老地方。认知与位置会决定一个人的行动。为了下属更好地快速进入角色、掌握上级精神与工作场景要义，为了下属心往一块想、劲往一处使，为了让下属把事做对、避免犯错，对下属进行工作引导不仅是中层管理者的职责之一，也是日常管理活动的行为标准之一。要做好中层管理者，管理者就得对下属进行必要且及时的引导，特别要注意下属执行过程的轨迹与进度，给有利于目标达成的下属点赞与表演，给偏离轨道的下属纠偏，给遇到问题的下属提供帮扶与鼓劲。通过正确的引导确保下属按时干、不走样，有成长、有成绩、有收获。（4）疏导。在实际工作中，一方面，人们很容易将工作之外受到的压力、关系所产生的情绪带入工作场景中；另一方面，当下属与同事之间产生矛盾时得不到调解或工作中遇到问题得不到支援或自己的想法得不到倾听与尊重、欲望得不到了解与满足，都会产生负面的情绪。不管什么原因造成，下属的负面情绪，在如果在工作中没有得到及时疏导必然会带来负作用。中层管理者不仅要对自己进行情绪管理，还要对下属进行必要的情绪管理，帮下属进行有效疏导，以确保自己和下属拥有良好的状态，产生积极的正能量。一个不会情绪管理的人很难做好中层管理者，对下属的情绪管理是团队管理者必须掌握的功课，也是贯穿日常管理活动中不可缺少的一项工作与技能。4、10%用于平级。没人敢声称不需要依靠别人就可以单独成事，更没有部门敢放言不需要别的部门配合、支援就可以独立完成工作。工作作即协作，与组织内其他部门、系统的协同少不了，这也是中层管理能不能胜任、做出成绩的重要一点。（1）协同。关于协同，上下级还好说，毕竟大家都是同一条绳子上的蚂蚱，有着直接而共同的利害关系，而同级则虽然有着共同的大利益，却没有直接的利害关系，别人不一定听你的。无疑对内协调，对外协作成了中层管理者的一大日常职能行为，也是能否成事的一大考验与挑战。比如，虽然是生产部经理，但生产的原材料采购权在采购供应部，可这两个部门往往又不在一个指挥系统内，这决定生产部的生产效率会受到采购供应部工作效率的影响，如果两个部门协同不佳就会打乱公司产品交付计划。（2）搭台。在工作链中，只扫自己门前雪或者只想别人帮你，而不想帮别人根本就玩不转，这世界没有真傻子。作为同僚，在别人遇到问题时搭把手，当你遇到相同情景时别人也会施以援手，即便别人没有及时出手，你也优先赢得了道义。要做好中层管理，管理者要想与平级保持良好的互动关系，产生协同效应，要善于帮同级搭台，而不能不管不顾，甚至拆台。（3）沟通。松下幸之助曾说“企业管理，过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通”，可见沟通也是生产力之一。沟通在管理活动中至关重要，误会与偏见往往都是沟通不畅所致，沟通到位就能协调资源、处理好关系。为了做好中层管理，管理者除了与上级、外界的沟通外，与同级的沟通也很重要重要，甚至比对下属的沟通还重要尤其是跨部门、跨系统之间的沟通。因为你没有指挥他的权力，完全靠沟通与关系处理。
中层管理者是答题家、行动派，存在的核心是将上面的目标、决策、部署进行落地，这就决定中层管理者一定要用行动亮相、用结果说话。要做好中层管理，管理者必须要做到：看（眼到），谋（心到），催（口到），做（手脚到）。1、30%用于看。怎么办在于怎么看，有看法才有办法，有正确的看法才会有正确的办法。认知决定一切，从外向里看找优势，从里向外看找趋势。（1）看内部。看上面的愿景目标、战略意图，看组织的文化、发展，看同级的干劲、协同，看下属的能力与状况。只有掌握全况，才能有穿透的可能；只有摸清来龙，才能做到去脉；只有把握动态与趋势、核心与本质才能长远立足、发展。（2）看伙伴。内外的各种伙伴，你得看看他们的质量如何？提供的服务怎么？配合与协同效率如何？能不能更有利于部门工作的开展与推动？能不能给公司或部门带来效率与效益？（3）看业界。看市场的动态及发展趋势、业界的动作与策略、消费者需求的发展与变化等，看这些就是掌握行业、岗位的一些基本特征、规律、趋势，以便建立自身的专业性、权威性，以便自己更好地工作（指导、指引别人），更好地提升自我与自我修炼。2、30%用于谋。对于企业与部门能不能立足、发展关键在于能否处理好“三大难的问题”，即：大问题--目标的实现度，影响最大的事件，避免最大的损失；难问题--解决难度大或不能很快根治或采用常规思路与方法无法解决的问题；老问题--长期得不到解决但又有影响的问题。在组织工作中，始终是围绕这三个难题进行谋划，只是大领导大谋、小领导中谋、基础岗小谋而已。（1）谋职能之事。单位的“三难问题”，也是中层管理者及部门的“三难问题”。解决好了部门的“三难问题”就会驱动单位与部门的发展，也会带来管理者与下属的发展。中层管理者谋职能之事表面上是职责，实际上就是要解决“三大难问题”，其核心是谋关键矛盾与问题的解决之道（策略、方法）。比如，业务突破、市场突破、区域突破、效率突破、团队管理突破、效益突破等。比如，选择一个难题，找准一个点切入，先攻破。（2）谋资源之事。个人也好，部门也罢，对于中层管理者来说想做出成果、业绩，能力只是基础，资源才是杠杆，缺了资源巧妇也会陷入难为无米之炊，比如政策、资金、人员、智力、技术等资源。资源是个好东西，大家都会争，即便是在同一个单位，资源也是有限的，注定就会有多有少、先后之别。中层管理者能不能快速出成绩，很重要的一点取决于手中所拥有的资源。资源不会主动送上门，中层管理者常常拥有的现存的资源又有限，怎么办？只能是主动出击，去谋资源，去争取或整合有用的资源，比如经常向领导请示、汇报，其目的之一就是为了整合上级手中所拥有的资源。卓越的中层管理者一定是资源整合的高手（善于整合与协调有利于本部门工作的各种内、外部资源）。（3）谋激励之事。事在人为，事是人干出来的，中层管理者没有一伙心往一处想、劲往一处使的人不行。尽管人至关重要，倘若管理者没几把刷子，没有一些切身利益吸引，他们可不会轻易就把心交给你，任你摆布。中层管理者谋人的核心是谋激励之事，简单地说就是给下属一个接受你、喜欢你、拥护你、追随你的强理由。中层管理者要谋激励就得根据他们的需求与相关利益，通过充分挖掘与利用平台赋予部门的权力针对人性与需求进行有效的再设计、设置（要善于秉承、拆解平台的激励与考核相关政策），无论是当前的，还是今后的，能让下属在物质上、精神上、发展上的获得满足。激励机制解决好了，人的问题就解决了一多半。3、30%用于催。衡量一个中层管理是否合格，是否具有潜力，是否会出活，重要一点就在于会催活。催上面的活，催下属的活，催外面的活。（1）催上面。催上级，有没有搞错？不都是上面催下面吗？催上面一点也没错，中层管理者要想获得资源、掌握主动权，赢得上面喜欢必须要与老观念说拜拜，敢于、勇于催上面。当然催上级一定要注意合适的事项、时机及场景与得体的互动交流的艺术及技巧。关于催上级，很多人想不到，没想到，效果真的是谁用谁知道。（2）催下面。上要政策，下要结果，催上面是为了给工作开展与推动提供良好的支持与保障，催下面是为了让下面通过实施行动尽快换回预设的目标与结果。不催下面，下属会经常犯拖延症，会按照他自己的理解与节奏处理工作事项，只有领导盯得紧，下面才干的急。所以，中层管理者要想提高部门及团队的效率与绩效，就必须依靠人盯人、事盯人、制度盯人等三个催活的策略与工具，且一个都不能少。（3）催外面。催外面，则是催外面的合作伙伴，包括公司之外、部门之外的合作伙伴。大家都知道咱们国人有个特点：什么事先说好的，好的，张口就来、答应之爽快令人误以为马上就会有下一步动作、结果。一件事，可是在你左等右等，等对方给你结果时，到最好才发现，不催到对方实在烦透了、拖不了了才会着手解决，常常造成延期。中层管理者如果不会催外部的活，必定会影响自身与部门的工作的进度与效果。4、10%用于做。中层管理者是基层一线的指挥员，是战场率兵打仗的人，得领着团队在一线一起冲锋陷阵，解决问题。（1）身先士卒。作为中层管理者，你不能拿着枪躲在队伍后面指着兄弟们说“兄弟们，给我上”，你得站在队伍前面挥着枪指着前方说“兄弟们，跟我一起上”！中层管理者对于单位的文化价值、规章制度、计划行动要率先垂范，你的一言一行都尽在下属的眼底，他们更信服身先士卒、并肩作战的领头人。合格的中层管理者不仅要会动脑、动嘴，还要会动手、动脚，特别关键的时刻、场景要勇于挺身而出带着大家一起想法子、一起面对与解决重大问题、一起做。（2）深入一线。中层管理者不是远离一线、坐在位置上仅仅当表哥、表姐（仅仅绘制各种流程、图表）就能搞出成绩的，必须经常深入一线，与团队打成一片，就地发现并解决问题。其一，不知道大家有没有想过，即使你坐在办公室看报表、数据，你得到、看到的数据已经是一种不可逆转的结果了，想要更好只能等下一次机会与行动了；其二，当我们坐在办公室等着下属汇报工作，得到的答复已经是加工后的结果会失真，况且还会经常发生谎报、瞒报的行为行为。一个中层管理者远离了前线、一线，很难想象是否能掌握到一手真实的材料与资讯，是否能把控住局面与节奏，是否能保证执行过程与结果。中层管理者只有经常深入前线、深入一线，这样才可以既能督导团队的行动，也能现场帮团队解决问题，更能提前发现与预判问题。（3）兑现结果。员工都讨厌画大饼，不是大饼有问题，关键在于画饼的人只打雷不下雨、光承诺不兑现。无论是正激励，还是负激励，对于结果及时兑现、执行是中层管理者管理好团队的一个重要抓手和能力体现。对待违反原则、底线的不能下不为例，对待正能量的要及时点赞、表扬，对待业绩、业务考核的结果该奖励的要及时奖励、该处理的要及时处理。中层管理要立威、立信很重要的一点就是在日常工作中，要及时兑现自己承诺过的事、说过的话，切莫说过就算做过。
打铁还需自身硬，能否做好中层管理根子在于管理者自身的综合素质与能力，这是内因，也是主因。1、30%认知能力。尽管认知力的体现的维度有很多，但其中的三种维度的认知力对中层管理者而言尤为重要：（1）洞察力。举个例子：当中层管理者看到一贯元气满满的某个下属，某一天突然状态不在线、郁郁寡欢，应该怎么做？是毫无反应或事不关己高高挂起，还是下属的事也是自己的事或是天赐良机有了增加交流的链接点，及时伸出援手？采取什么的举措源自你洞察到了什么价值。正确的姿势是尽早利用恰当的场景去关心这个肯定遇到事了的下属，这不仅是为了利于部门工作，还是管理者俘获人心的好机会与场景。能不能快速嗅觉到与发现到工作相关人物、场景的动态变化？能不能在人、事物、场景的变化中的现象与蛛丝马迹中嗅到了什么、拆解出什么、有何影响与价值？诸如行业的动态与发展趋势，单位内部的动态与发展趋势，部门的环境变化以及下属的动态等。能不能透过现象抓实质，透过实质抓价值？中层管理者如果缺少一定的洞察力，整合资源、协调关系、推动工作将变得异常艰难。（2）穿透力。你看到了一个尖尾巴露在墙洞外，原以为是老鼠的尾尖，等到了墙内才发现原来是条蛇尾，这就告诉我们看到不一定是真相，往往只是表象与现象，你得多穿过中间的障碍物去里面找到本质。事实上，我们常常会被事物的表象和我们的眼睛所蒙蔽，这就要求我们中层管理者为了做正确的事、把事做正确，就不得不通过穿透来抓住一些真相、实质、重点。把一件事或一个现象看穿，抓到实质，这才叫穿透力。中层管理者做工作计划的过程是剥洋葱的过程，通过对过往的梳理、今后发展的把握与当前条件的分析后抓住职能与工作的核心问题，并制定关键可以衡量的指标。你不穿透一些事物、环境、人、数据、动态，你怎么抓住实质、关键，你的工作机会及工作指导怎能做到有的放矢，行之有效？（3）决断力。中层管理者是执行者，也是决策者，在日常工作场景中也常常需要给意见、拿主意，比如，对公司的战略要拿主意，对领导的意图要拿主意，对下属的状态与行为要拿主意等，倘若你没有很好的决断力，试问这个主意怎么拿？拿的主意到底行不行？即使可行的主意到底值不值？该断不断必有后患，但同时断早了不行、断晚了也不行，决断的方向内容与时间节点同样重要，这对中层管理者同样是一个挑战与考验。要做好中层管理，管理者无论是对上级、下级，还是对计划、问题、影响等都离不开果断及时的预判与决定。2、30%业务能力。中层虽然是管理者，但属于偏执行的管理者，所以一定的业务能力还是要有的。只不过此时的业务能力已经不是单纯的动手去做某个具体事的能力，而是预判与发现业务规律与核心问题症结所在的能力。（1）预判问题的能力。能根据当前的情况与动态，判断部门及下属的业务走向，可能出现什么问题，需要怎么引导与把控。（2）发现问题的能力。比如一个销售部经历到某个业绩欠佳的区域一线走访一圈下来，就应该找到该区域业务不佳的症结所在，不管当前能否破解这个症结，但必须要先能发现并找到。3、30%管理能力。管理本质不是控制，而是激活与释放管理对象和要素的能量。管理是为战略、目标服务的，它是为了勾兑目标、保障效率、保证结果而生的。中层管理者做得好不好，能不能胜任关键在于管理力。（1）会计划、会组织。一旦成为管理者，两种基本功夫不可或缺，缺了就出不了成绩：一个是会做计划，另一个则是会组织实施。前者相当于战前的沙盘创作与模拟，后者则是就着沙盘带兵作战来勾兑战绩。不预则废，不谋则乱，有计划才不会陷入被动、打乱仗，作为中层管理者不仅要会做好实施行动的目标管理计划，还要做好个人时间管理的计划。计划只是画布、前戏，结果才是目的，计划再好没有行动勾兑也只能算纸上谈兵，没有结果一切都是白费。要做好中层管理，管理者唯有就着计划地图依靠组织实施去落地才会有保障、才能靠谱。（2）能识人、善用人。中层管理者带兵作战，识人、用人是前提与基础。说起来简单，行起来不易，这是一个动态发展、不断进化的过程。要做好中层管理，管理者在识人、用人方面就需要做好：一方面，要善于去挖掘人性的一些共有特质，善于去发现与观察人的行为举止与内心活动相互映衬的特质，善于总结人性、人心与部门工作行为及场景的关联。举个简单的例子，作为销售部门负责人，如果你的客户是以中年女性为主，现在需要招业务人员，是找帅哥业绩好，还是找美女业绩好？答案是帅哥，个中原因就在于人性，大家可以有意去试一试、比一比；二方面，将部门的事和人进行有机、有效的融合，知道什么样的任务该用什么样的人、什么样的人该怎么用、什么阶段该用什么样的人；对于不同类型、才能的下属是重用，还是慎用，是阶段用，还是长期用，做到心中有数、各有招数。并大胆地通过具体的任务、事情、场景在日常工作中去测试、检验与培养人，用事与空间来逼下属成长。（3）会激励、会考核。没有指标考核，狼也会变成羊，有了考核指标，绵羊也会成为狼。对于带团队的管理者，团队带得怎么样主要取决会不会激励、会不会考核。想做好中层管理，想让下属出力、出活，甚至主动出击、出好活，就必须根据组织的大激励系统结合人性的特质及下属需求的多样化、动态化来制定符合部门的有效激励机制、措施、考核标准。只有把握住下属的关注点、在意点并与他们切身利益挂钩，才会打造出指挥他们的指挥棒。只有充分挖人性、理人心，才能真正管理好下属的人行（人的行为）。4、10%人格魅力。领导没有领导力就像人缺了灵魂一样也无法领导、影响别人。要做好中层管理者，除了依靠平台及岗位赋予的传统权力加持外，还有赖于自身管理能力及人格魅力所形成的新型权力，两者缺一不可。管理者的人格魅力是影响力构成的要素维度之一：（1）有肚量、能容人。宰相肚里能撑船，你却容不下一个馒头，怕能力比自己强的人就打压，看怼自己的人就给小鞋，看不配合的人就孤立，还有谁和你一起干活，帮你做事？下属都跑了，部门就剩自己一个光杆司令还有意义吗？有容乃大，中层管理者同样需要肚量、胸怀，能容下一切有利于部门目标、组织的人。中层管理者如果连基本的胸襟、格局都没有，容不下你需要的人，还怎么带团队？即使有团队，缺乏了肚量、格局早晚也会把团队带散。（2）勇担责、敢放手。有责任就推，出了问题就找背锅侠，有功劳就抢，有利益就占，试想有谁会愿意跟随这样的管理者、领导者？作为中层管理者，可以回头想想，你做下属的时候希望自己的直接领导是什么样的人，也就是你的下属希望你能成为那样的人。毋庸置疑，那些对下属要敢于担责、善于帮下属背锅的和敢于对一些权、事、利放手的管理者更受下属青睐与敬佩。要做好中层管理，管理者只有先放手让下属干，给他们创造条件与空间，帮他们扫清工作路上的一些障碍，让他们先得利，让他们干的很爽，反过来他们才会用行动回报你，最后让你超爽（喜欢你、跟随你、拥护你）。（3）严律己、爱利他。中层管理者既是部门规范的构建者，也是规范的捍卫者，要求别人做到的先要自己做到，才最具有说服力，别人才打心底服你。如果只是要求别人做到，而自己做不到，下属顶多是口服而心不服。
管人关键在于你对人性、人心的认知与运用：是否懂得顺人性做事、逆人性做人的角度；是否懂得先让跟着你的人得利，最后自己获利的舍与得之间的逻辑。当一个中层管理者爱利他，就会积极帮下属解决工作实际问题，就会想办法给下属带来既得利益，就会挖空心思替下属拓展发展空间，想让他们不对你死心塌都难。总之，中层管理是个系统的大工程，需要系统推进，要做好中层管理，管理者须搭建起、把握好履职的骨架体系，摸清、摸透里面的门道。
精力与时间上的“3331”工程；行为与动作上的“3331”工程；
素质与能力上的“3331”工程。
这三个“3331”工程是构成做好中层管理的系统骨架，相互关联，不可分割且贯穿于管理者的日常履职中！
1、30%用于上级。中层管理者为什么要将30%的工作时间与精力用在上级身上？是要做一个舔狗吗？错，不是让你舔上级，是让你管上级。要知道，上级拥有比你更大的平台优势与资源并决定你的任务、资源、政策、考核、升迁，不向上管理进行谋资源、谋势能，还怎么天天向上。可以说，向上管理是做好中层管理的一项大事，而做好向上管理核心在于“六个字”：（1）懂。别看单单一个“懂”字，对中层管理而言却寓意深远：一方面，从履职的角度来讲，懂上面才会做好承上启下，才会充分挖掘和利用上面的拥有的资源及优势为部门与个人工作加持、加分；另一方面，从现实来讲，身边的太多的事实告诉我们，往往越懂上面的人越能谋得资源，也越有机会晋升，别忘了上级常常喜欢提拔懂自己战略、心思的人。中层管理者不懂组织的游戏规则、文化价值，不懂上面的战略、目标、意图，不懂领导的个性、风格、行为方式，不懂领导所拥有的有资源优势资源，还怎么有效履职、创造价值？不能有效履职、创造价值又岂能做好中层管理？懂上级，核心是站在上级的视角与立场去看问题、想问题。（2）通。作为中层管理者，仅仅懂上级是远远不够的，落脚重点应该是让上级也懂自己。只有让上级懂你的能力、精神与价值，懂你是否明白他的心思，懂你是否具有成长性与潜力，懂你是否属于他离不开或需要的人，他才会把你列为重点关注、靠谱的内圈对象，才会把资源向你这边倾斜，有了资源后面的事就能迎刃而解。懂的核心在于通，交互通畅、信息畅通，互通有无。为了实现并做好彼此互通，中层管理者就得：多用职业、专业的请教、请示、汇报等有效的流程、场景与触点，加强彼此之间的交流、沟通、互动，取得对方认可；针对上级特别希望了解与掌握下面动态的刚需，对目标与结果的高度关注，多用反馈、回报与结果，赢得对方信任。通，核心是解决好上级的需要与关切。（3）贯。承上启下、承点启面、承前启后等是中层管理的核心角色，要演好这个角色，就得把上面的战略目标、决策部署、政策意图、文化价值等有效地传递给下属，形成他们的行动指南和锚点，这就是贯彻。贯彻看起来很简单，但挑战不小，如果只是简单地念念稿或者发发文，下属会很无感，效果不好，你得在抓住核心要点与精髓基础将下属的利益紧密地挂起钩、搭上线后以他们喜闻乐见的方式与形式加以解说，才会起到良好效果。光贯彻知道还不行，还需要贯穿于行动，这是组织与上级最乐意看到的。贯穿于行动说易行难，很多时候做着做着就走了样、变了形，如果没有相应的机制、规范、考评辅助，就容易流于形式。因此，贯彻、贯穿必须与下属的利益挂钩，只有切身利益他们才会真正在乎、重视。举个例子：大家都知道企业文化是一把手文化，但企业文化却不是一把手一个人的文化，需要全员用实际行动、行为在践行，但是如果不将企业文化践行与员工的利益相关联并考核，往往就会变成口头文化、墙上文化，起不到应有的作用。（4）催。很多中层管理者都有过这样的体会：老是感觉计划赶不上变化，总是跟不上领导的节奏，总是被动地应付上面，完事后还会被领导批评不主动、效率差。为什么会出现这种状况？其实问题就出在对领导、对自身的有效管理上。中层管理者不能总是被动地等着领导催，要主动出击，很有必要在对组织目标、对上级领导风格了解的基础上懂得“催”：通过加强自身时间、计划的管理，将被动变为主动，巧妙地、经常地催上级的活，你越能催上级就越能证明你的计划管理、行动能力，也越能让上级对你刮目相看、另眼相待。（5）回。向上回答、回报是中层管理者的一种职责、职能。对上级而言，中层管理者某种意义上就是执行者、做题家，需要经常针对上级的部署、关切、提问等事项与内容用行动和结果向领导交卷子、给答案。回报则是中层管理有责任、义务把工作中有关上级关注的事情或焦点等其在乎、在意的相关资讯、结果及时反应、反馈回去。中层管理者回报的重点资讯包括：一方面，与职能息息相关的目标、任务的进度、阶段性成效；二方面，在工作中遇到的大问题、发现的新情况、趋势；三方面，临时交办的重大事项进展等；四方面，下属的绩效考评与团队建设等。（6）维。跟组织对着干，最终都不会有好下场，维护组织权威是最大的政治，只有维护好组织的权威才会有位置，中层管理者也不例外。不仅要维护组织权威，也要适时维护领导权威，适时维护领导权威也是构建与维系上下级良好关系的一个重要利器。组织里资源是有限的，给谁不给谁、分多还少给，尽管占据资源的上级领导者会有很多考量，但与自己关系好的、关系近、倚重的通常会重点对待。想想看，我们中层管理者构建关系、协调关系背后不都是奔着勾兑资源、协调资源去的，如果与领导没有良好的关系，他会重点关照你吗？2、30%用于盘事。定计划、分任务、理规范、控进度、抓考评、拓空间，这是中层管理者的六大核心职能。每一项职能的后面都是事，一切以事为先，以事为线。所以，通过盘算、干活创造价值是做好中层管理的王道。中层管理者盘事，关键是抓好日常四个维度的事：（1）目标、任务之事。上级给的是大目标、大KPI，需要中层管理者将之结合部门实际情况来制定部门的KPI及可以执行、落地的行动计划（有可衡量指标、有策略战术、有行动部署、有实施期限、有激励考核、有应对预案）。部门计划出台后还要将部门KPI有效的分解到具体周季、月、周及每个岗位上并有与之对应的考评方案，这样才会以时间单位为标准进行定期检索、复盘并赢得改进的机会窗口。中层管理者在借用6W4H思维模型制定行动计划时，无论是关键指标、策略设计、资源配置，还是人事融合、问题预判、过程管控，都不能忽视了三个问题的思考：行不行？好不好？值不值？只有将三个问题置入到计划方案制定、实施过程管控、问题应对与化解中去，目标、任务与结果才会才更有保障。（2）规范、流程之事。很多中层管理者总是埋怨自己事不少、权不多，缺乏指挥下属的权杖。不知中层管理者，有没有认真想过自己的权力究竟来自哪里？事实上，团队管理者的权力就源自三方面：一是来自平台与上级，所以需要向上管理借用他的权力与资源；二是来自角色赋予的考评和理规范；三是来自个人的管理力与人格魅力。这其中，理规范和考评则是中层管理者应该抓且必须抓好的重要环节和事项，这可是管理者打造自己权杖的切点之一。可能很多中层管理者不解，规范不是上面定的吗？没错，上面定的是规则，你定的是部门的流程、工序、规范、考评，两者不仅不矛盾，反而相互补充、促进。比如汇报、请示，同样一件事，却有很多种玩法，不同玩法就会有不同的效果，关键看怎么玩。看看古往今来，但凡重大变革、改革，一般从什么开始？是不是都是从规矩、规范开始入手？这才是真正容易形成共识、凝聚力、执行力、战斗力的前提、基础和保障。要当好一个中层管理，首先是要能搞出一套行之有效的规范制度、流程与程序来指挥和提升部门所有人的行动与效率，而这正是管理者立威或抓管理、要效率的切点与抓手。（3）协调、协作之事。工作即协作，企业工作链就像企业的供应链一样，存在上游、中游、下游的链条关系。也就是说在工作链中，部门及个人的工作点只是工作链中的一个端点，只有每个端点都上链下串才、承前启后才能确保整个链条正常运行。所以，无论是谁，履职、干事一定离不开协同作战，需要彼此的协调、协作。协调之事多为自己之事，也就是让协调别人帮你干活。在部门内，你要协调不同岗位之间人的相互配合、彼此协作；在部门外，你要协调不同部门及系统为自己部门开展与推动工作提供有力的支持。协作之事多为别人之事，也就是你要帮别人干活。部门及个人不仅要完成自己点的任务，还必须把力量传导给前端、后端，只有工作链中所有的端点都同频运转才能确保整个链条高效运行。要做好中层管理，用在对外协调、对内协作方面的时间与精力少不了。（4）复盘、精进之事。对部门和个人而言，事本身就是解决问题的过程，问题驱动发展，事做的越多遇到的问题就越多，越能解决问题就越能带来发展。管理者及下属成长的硬核不是培训、语言教导，而是事和问题。部门及下属解决与应对问题的能力也不会与生俱来，而是靠在做事过程中对问题解决的经历与经验分析、总结而来。只有针对事、问题、人经常进行复盘、提炼，管理者才会做到自身与部门的精进，才会带动部门与下属的发展。比如，部门日常业务会议，管理者、组织者有必要对每次会议达成了什么，解决的什么，还有哪些没当前解决不了的，出现了什么新情况，本次会议组织的是否成功等进行复盘、总结、提炼，才会得到提升与精进。3、30%的用于下属。中层管理者出成绩核心依靠两手抓，左手抓上级帮扶，右手抓下属勾兑。要让下属贡献力量并不容易，需要耗费中层管理者大量的精力与时间去探索与实践。不管摸索的如何，带团队的过程实则是一个对下属进行有效指导、督导、引导、疏导的过程。（1）指导。领导都不能对下属的工作进行有用的帮扶、指导还怎么叫领导？对下属进行有效的指引、指导，这可是中层管理者带团队核心职责之一。一般而言，领导管理者指导下属有几个方面的重点不可或缺：其一，对组织与上级有关方针、政策、战略、部署的拆解、解说，形成上下共识；其二，根据上面愿景目标制定部门计划与行动方案，并指导下属制定个人行动计划；其三，对下属在执行与实施过程及可能出现的问题提供支持、帮扶，预测、把脉、应对；其四，对新下属、新员工进行文化价值、素质与技能结合工作或模拟场景进行植入、传授、教导。（2）督导。督导是督促与引导的简称，是领导管理者在开展管理活动时必不可少的过程与手段，也是履职、工作的常规动作之一：一方面，督促的目的在于能按照既定的计划、节奏确保工作的进度与时效，引导的目的在于通过督促的过程来预判、发现下属行动工程中的动态、动向，查看是否走偏，是否需要出手帮扶，以便确保计划实施过程的质量与效果。另一方面，这个世界上自律、自驱的人毕竟是少数，大多数都不会那么自觉，包括中层管理者自己也偶尔会开开小差。人都是有惰性的，人们只会关心自己在乎的，倘若不能将工作视为自己在乎的，他一定不会出尽全力，一旦将工作当成自己的事就会全力以赴。这就得靠眼睛盯、制度盯，二者缺一不可。（3）引导。一方面，人不是生而知之，而是学而知之，有些事下属没有经历过，也没学过，你指望他对职能、工作场景会有深刻而正确的认知显然不现实；另一方面，在什么位置说什么话，可有的时候即便在那个位置也不一定能说出与位置相符的话，经常会错意、下错手，迈错步。比如一些新提拔的领导，经常出现身体过去了，脑袋还停留在老地方。认知与位置会决定一个人的行动。为了下属更好地快速进入角色、掌握上级精神与工作场景要义，为了下属心往一块想、劲往一处使，为了让下属把事做对、避免犯错，对下属进行工作引导不仅是中层管理者的职责之一，也是日常管理活动的行为标准之一。要做好中层管理者，管理者就得对下属进行必要且及时的引导，特别要注意下属执行过程的轨迹与进度，给有利于目标达成的下属点赞与表演，给偏离轨道的下属纠偏，给遇到问题的下属提供帮扶与鼓劲。通过正确的引导确保下属按时干、不走样，有成长、有成绩、有收获。（4）疏导。在实际工作中，一方面，人们很容易将工作之外受到的压力、关系所产生的情绪带入工作场景中；另一方面，当下属与同事之间产生矛盾时得不到调解或工作中遇到问题得不到支援或自己的想法得不到倾听与尊重、欲望得不到了解与满足，都会产生负面的情绪。不管什么原因造成，下属的负面情绪，在如果在工作中没有得到及时疏导必然会带来负作用。中层管理者不仅要对自己进行情绪管理，还要对下属进行必要的情绪管理，帮下属进行有效疏导，以确保自己和下属拥有良好的状态，产生积极的正能量。一个不会情绪管理的人很难做好中层管理者，对下属的情绪管理是团队管理者必须掌握的功课，也是贯穿日常管理活动中不可缺少的一项工作与技能。4、10%用于平级。没人敢声称不需要依靠别人就可以单独成事，更没有部门敢放言不需要别的部门配合、支援就可以独立完成工作。工作作即协作，与组织内其他部门、系统的协同少不了，这也是中层管理能不能胜任、做出成绩的重要一点。（1）协同。关于协同，上下级还好说，毕竟大家都是同一条绳子上的蚂蚱，有着直接而共同的利害关系，而同级则虽然有着共同的大利益，却没有直接的利害关系，别人不一定听你的。无疑对内协调，对外协作成了中层管理者的一大日常职能行为，也是能否成事的一大考验与挑战。比如，虽然是生产部经理，但生产的原材料采购权在采购供应部，可这两个部门往往又不在一个指挥系统内，这决定生产部的生产效率会受到采购供应部工作效率的影响，如果两个部门协同不佳就会打乱公司产品交付计划。（2）搭台。在工作链中，只扫自己门前雪或者只想别人帮你，而不想帮别人根本就玩不转，这世界没有真傻子。作为同僚，在别人遇到问题时搭把手，当你遇到相同情景时别人也会施以援手，即便别人没有及时出手，你也优先赢得了道义。要做好中层管理，管理者要想与平级保持良好的互动关系，产生协同效应，要善于帮同级搭台，而不能不管不顾，甚至拆台。（3）沟通。松下幸之助曾说“企业管理，过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通”，可见沟通也是生产力之一。沟通在管理活动中至关重要，误会与偏见往往都是沟通不畅所致，沟通到位就能协调资源、处理好关系。为了做好中层管理，管理者除了与上级、外界的沟通外，与同级的沟通也很重要重要，甚至比对下属的沟通还重要尤其是跨部门、跨系统之间的沟通。因为你没有指挥他的权力，完全靠沟通与关系处理。
行为与动作上的“3331”工程
中层管理者是答题家、行动派，存在的核心是将上面的目标、决策、部署进行落地，这就决定中层管理者一定要用行动亮相、用结果说话。要做好中层管理，管理者必须要做到：看（眼到），谋（心到），催（口到），做（手脚到）。1、30%用于看。怎么办在于怎么看，有看法才有办法，有正确的看法才会有正确的办法。认知决定一切，从外向里看找优势，从里向外看找趋势。（1）看内部。看上面的愿景目标、战略意图，看组织的文化、发展，看同级的干劲、协同，看下属的能力与状况。只有掌握全况，才能有穿透的可能；只有摸清来龙，才能做到去脉；只有把握动态与趋势、核心与本质才能长远立足、发展。（2）看伙伴。内外的各种伙伴，你得看看他们的质量如何？提供的服务怎么？配合与协同效率如何？能不能更有利于部门工作的开展与推动？能不能给公司或部门带来效率与效益？（3）看业界。看市场的动态及发展趋势、业界的动作与策略、消费者需求的发展与变化等，看这些就是掌握行业、岗位的一些基本特征、规律、趋势，以便建立自身的专业性、权威性，以便自己更好地工作（指导、指引别人），更好地提升自我与自我修炼。2、30%用于谋。对于企业与部门能不能立足、发展关键在于能否处理好“三大难的问题”，即：大问题--目标的实现度，影响最大的事件，避免最大的损失；难问题--解决难度大或不能很快根治或采用常规思路与方法无法解决的问题；老问题--长期得不到解决但又有影响的问题。在组织工作中，始终是围绕这三个难题进行谋划，只是大领导大谋、小领导中谋、基础岗小谋而已。（1）谋职能之事。单位的“三难问题”，也是中层管理者及部门的“三难问题”。解决好了部门的“三难问题”就会驱动单位与部门的发展，也会带来管理者与下属的发展。中层管理者谋职能之事表面上是职责，实际上就是要解决“三大难问题”，其核心是谋关键矛盾与问题的解决之道（策略、方法）。比如，业务突破、市场突破、区域突破、效率突破、团队管理突破、效益突破等。比如，选择一个难题，找准一个点切入，先攻破。（2）谋资源之事。个人也好，部门也罢，对于中层管理者来说想做出成果、业绩，能力只是基础，资源才是杠杆，缺了资源巧妇也会陷入难为无米之炊，比如政策、资金、人员、智力、技术等资源。资源是个好东西，大家都会争，即便是在同一个单位，资源也是有限的，注定就会有多有少、先后之别。中层管理者能不能快速出成绩，很重要的一点取决于手中所拥有的资源。资源不会主动送上门，中层管理者常常拥有的现存的资源又有限，怎么办？只能是主动出击，去谋资源，去争取或整合有用的资源，比如经常向领导请示、汇报，其目的之一就是为了整合上级手中所拥有的资源。卓越的中层管理者一定是资源整合的高手（善于整合与协调有利于本部门工作的各种内、外部资源）。（3）谋激励之事。事在人为，事是人干出来的，中层管理者没有一伙心往一处想、劲往一处使的人不行。尽管人至关重要，倘若管理者没几把刷子，没有一些切身利益吸引，他们可不会轻易就把心交给你，任你摆布。中层管理者谋人的核心是谋激励之事，简单地说就是给下属一个接受你、喜欢你、拥护你、追随你的强理由。中层管理者要谋激励就得根据他们的需求与相关利益，通过充分挖掘与利用平台赋予部门的权力针对人性与需求进行有效的再设计、设置（要善于秉承、拆解平台的激励与考核相关政策），无论是当前的，还是今后的，能让下属在物质上、精神上、发展上的获得满足。激励机制解决好了，人的问题就解决了一多半。3、30%用于催。衡量一个中层管理是否合格，是否具有潜力，是否会出活，重要一点就在于会催活。催上面的活，催下属的活，催外面的活。（1）催上面。催上级，有没有搞错？不都是上面催下面吗？催上面一点也没错，中层管理者要想获得资源、掌握主动权，赢得上面喜欢必须要与老观念说拜拜，敢于、勇于催上面。当然催上级一定要注意合适的事项、时机及场景与得体的互动交流的艺术及技巧。关于催上级，很多人想不到，没想到，效果真的是谁用谁知道。（2）催下面。上要政策，下要结果，催上面是为了给工作开展与推动提供良好的支持与保障，催下面是为了让下面通过实施行动尽快换回预设的目标与结果。不催下面，下属会经常犯拖延症，会按照他自己的理解与节奏处理工作事项，只有领导盯得紧，下面才干的急。所以，中层管理者要想提高部门及团队的效率与绩效，就必须依靠人盯人、事盯人、制度盯人等三个催活的策略与工具，且一个都不能少。（3）催外面。催外面，则是催外面的合作伙伴，包括公司之外、部门之外的合作伙伴。大家都知道咱们国人有个特点：什么事先说好的，好的，张口就来、答应之爽快令人误以为马上就会有下一步动作、结果。一件事，可是在你左等右等，等对方给你结果时，到最好才发现，不催到对方实在烦透了、拖不了了才会着手解决，常常造成延期。中层管理者如果不会催外部的活，必定会影响自身与部门的工作的进度与效果。4、10%用于做。中层管理者是基层一线的指挥员，是战场率兵打仗的人，得领着团队在一线一起冲锋陷阵，解决问题。（1）身先士卒。作为中层管理者，你不能拿着枪躲在队伍后面指着兄弟们说“兄弟们，给我上”，你得站在队伍前面挥着枪指着前方说“兄弟们，跟我一起上”！中层管理者对于单位的文化价值、规章制度、计划行动要率先垂范，你的一言一行都尽在下属的眼底，他们更信服身先士卒、并肩作战的领头人。合格的中层管理者不仅要会动脑、动嘴，还要会动手、动脚，特别关键的时刻、场景要勇于挺身而出带着大家一起想法子、一起面对与解决重大问题、一起做。（2）深入一线。中层管理者不是远离一线、坐在位置上仅仅当表哥、表姐（仅仅绘制各种流程、图表）就能搞出成绩的，必须经常深入一线，与团队打成一片，就地发现并解决问题。其一，不知道大家有没有想过，即使你坐在办公室看报表、数据，你得到、看到的数据已经是一种不可逆转的结果了，想要更好只能等下一次机会与行动了；其二，当我们坐在办公室等着下属汇报工作，得到的答复已经是加工后的结果会失真，况且还会经常发生谎报、瞒报的行为行为。一个中层管理者远离了前线、一线，很难想象是否能掌握到一手真实的材料与资讯，是否能把控住局面与节奏，是否能保证执行过程与结果。中层管理者只有经常深入前线、深入一线，这样才可以既能督导团队的行动，也能现场帮团队解决问题，更能提前发现与预判问题。（3）兑现结果。员工都讨厌画大饼，不是大饼有问题，关键在于画饼的人只打雷不下雨、光承诺不兑现。无论是正激励，还是负激励，对于结果及时兑现、执行是中层管理者管理好团队的一个重要抓手和能力体现。对待违反原则、底线的不能下不为例，对待正能量的要及时点赞、表扬，对待业绩、业务考核的结果该奖励的要及时奖励、该处理的要及时处理。中层管理要立威、立信很重要的一点就是在日常工作中，要及时兑现自己承诺过的事、说过的话，切莫说过就算做过。
素质与能力上的“3331”工程
打铁还需自身硬，能否做好中层管理根子在于管理者自身的综合素质与能力，这是内因，也是主因。1、30%认知能力。尽管认知力的体现的维度有很多，但其中的三种维度的认知力对中层管理者而言尤为重要：（1）洞察力。举个例子：当中层管理者看到一贯元气满满的某个下属，某一天突然状态不在线、郁郁寡欢，应该怎么做？是毫无反应或事不关己高高挂起，还是下属的事也是自己的事或是天赐良机有了增加交流的链接点，及时伸出援手？采取什么的举措源自你洞察到了什么价值。正确的姿势是尽早利用恰当的场景去关心这个肯定遇到事了的下属，这不仅是为了利于部门工作，还是管理者俘获人心的好机会与场景。能不能快速嗅觉到与发现到工作相关人物、场景的动态变化？能不能在人、事物、场景的变化中的现象与蛛丝马迹中嗅到了什么、拆解出什么、有何影响与价值？诸如行业的动态与发展趋势，单位内部的动态与发展趋势，部门的环境变化以及下属的动态等。能不能透过现象抓实质，透过实质抓价值？中层管理者如果缺少一定的洞察力，整合资源、协调关系、推动工作将变得异常艰难。（2）穿透力。你看到了一个尖尾巴露在墙洞外，原以为是老鼠的尾尖，等到了墙内才发现原来是条蛇尾，这就告诉我们看到不一定是真相，往往只是表象与现象，你得多穿过中间的障碍物去里面找到本质。事实上，我们常常会被事物的表象和我们的眼睛所蒙蔽，这就要求我们中层管理者为了做正确的事、把事做正确，就不得不通过穿透来抓住一些真相、实质、重点。把一件事或一个现象看穿，抓到实质，这才叫穿透力。中层管理者做工作计划的过程是剥洋葱的过程，通过对过往的梳理、今后发展的把握与当前条件的分析后抓住职能与工作的核心问题，并制定关键可以衡量的指标。你不穿透一些事物、环境、人、数据、动态，你怎么抓住实质、关键，你的工作机会及工作指导怎能做到有的放矢，行之有效？（3）决断力。中层管理者是执行者，也是决策者，在日常工作场景中也常常需要给意见、拿主意，比如，对公司的战略要拿主意，对领导的意图要拿主意，对下属的状态与行为要拿主意等，倘若你没有很好的决断力，试问这个主意怎么拿？拿的主意到底行不行？即使可行的主意到底值不值？该断不断必有后患，但同时断早了不行、断晚了也不行，决断的方向内容与时间节点同样重要，这对中层管理者同样是一个挑战与考验。要做好中层管理，管理者无论是对上级、下级，还是对计划、问题、影响等都离不开果断及时的预判与决定。2、30%业务能力。中层虽然是管理者，但属于偏执行的管理者，所以一定的业务能力还是要有的。只不过此时的业务能力已经不是单纯的动手去做某个具体事的能力，而是预判与发现业务规律与核心问题症结所在的能力。（1）预判问题的能力。能根据当前的情况与动态，判断部门及下属的业务走向，可能出现什么问题，需要怎么引导与把控。（2）发现问题的能力。比如一个销售部经历到某个业绩欠佳的区域一线走访一圈下来，就应该找到该区域业务不佳的症结所在，不管当前能否破解这个症结，但必须要先能发现并找到。3、30%管理能力。管理本质不是控制，而是激活与释放管理对象和要素的能量。管理是为战略、目标服务的，它是为了勾兑目标、保障效率、保证结果而生的。中层管理者做得好不好，能不能胜任关键在于管理力。（1）会计划、会组织。一旦成为管理者，两种基本功夫不可或缺，缺了就出不了成绩：一个是会做计划，另一个则是会组织实施。前者相当于战前的沙盘创作与模拟，后者则是就着沙盘带兵作战来勾兑战绩。不预则废，不谋则乱，有计划才不会陷入被动、打乱仗，作为中层管理者不仅要会做好实施行动的目标管理计划，还要做好个人时间管理的计划。计划只是画布、前戏，结果才是目的，计划再好没有行动勾兑也只能算纸上谈兵，没有结果一切都是白费。要做好中层管理，管理者唯有就着计划地图依靠组织实施去落地才会有保障、才能靠谱。（2）能识人、善用人。中层管理者带兵作战，识人、用人是前提与基础。说起来简单，行起来不易，这是一个动态发展、不断进化的过程。要做好中层管理，管理者在识人、用人方面就需要做好：一方面，要善于去挖掘人性的一些共有特质，善于去发现与观察人的行为举止与内心活动相互映衬的特质，善于总结人性、人心与部门工作行为及场景的关联。举个简单的例子，作为销售部门负责人，如果你的客户是以中年女性为主，现在需要招业务人员，是找帅哥业绩好，还是找美女业绩好？答案是帅哥，个中原因就在于人性，大家可以有意去试一试、比一比；二方面，将部门的事和人进行有机、有效的融合，知道什么样的任务该用什么样的人、什么样的人该怎么用、什么阶段该用什么样的人；对于不同类型、才能的下属是重用，还是慎用，是阶段用，还是长期用，做到心中有数、各有招数。并大胆地通过具体的任务、事情、场景在日常工作中去测试、检验与培养人，用事与空间来逼下属成长。（3）会激励、会考核。没有指标考核，狼也会变成羊，有了考核指标，绵羊也会成为狼。对于带团队的管理者，团队带得怎么样主要取决会不会激励、会不会考核。想做好中层管理，想让下属出力、出活，甚至主动出击、出好活，就必须根据组织的大激励系统结合人性的特质及下属需求的多样化、动态化来制定符合部门的有效激励机制、措施、考核标准。只有把握住下属的关注点、在意点并与他们切身利益挂钩，才会打造出指挥他们的指挥棒。只有充分挖人性、理人心，才能真正管理好下属的人行（人的行为）。4、10%人格魅力。领导没有领导力就像人缺了灵魂一样也无法领导、影响别人。要做好中层管理者，除了依靠平台及岗位赋予的传统权力加持外，还有赖于自身管理能力及人格魅力所形成的新型权力，两者缺一不可。管理者的人格魅力是影响力构成的要素维度之一：（1）有肚量、能容人。宰相肚里能撑船，你却容不下一个馒头，怕能力比自己强的人就打压，看怼自己的人就给小鞋，看不配合的人就孤立，还有谁和你一起干活，帮你做事？下属都跑了，部门就剩自己一个光杆司令还有意义吗？有容乃大，中层管理者同样需要肚量、胸怀，能容下一切有利于部门目标、组织的人。中层管理者如果连基本的胸襟、格局都没有，容不下你需要的人，还怎么带团队？即使有团队，缺乏了肚量、格局早晚也会把团队带散。（2）勇担责、敢放手。有责任就推，出了问题就找背锅侠，有功劳就抢，有利益就占，试想有谁会愿意跟随这样的管理者、领导者？作为中层管理者，可以回头想想，你做下属的时候希望自己的直接领导是什么样的人，也就是你的下属希望你能成为那样的人。毋庸置疑，那些对下属要敢于担责、善于帮下属背锅的和敢于对一些权、事、利放手的管理者更受下属青睐与敬佩。要做好中层管理，管理者只有先放手让下属干，给他们创造条件与空间，帮他们扫清工作路上的一些障碍，让他们先得利，让他们干的很爽，反过来他们才会用行动回报你，最后让你超爽（喜欢你、跟随你、拥护你）。（3）严律己、爱利他。中层管理者既是部门规范的构建者，也是规范的捍卫者，要求别人做到的先要自己做到，才最具有说服力，别人才打心底服你。如果只是要求别人做到，而自己做不到，下属顶多是口服而心不服。
管人关键在于你对人性、人心的认知与运用：是否懂得顺人性做事、逆人性做人的角度；是否懂得先让跟着你的人得利，最后自己获利的舍与得之间的逻辑。当一个中层管理者爱利他，就会积极帮下属解决工作实际问题，就会想办法给下属带来既得利益，就会挖空心思替下属拓展发展空间，想让他们不对你死心塌都难。总之，中层管理是个系统的大工程，需要系统推进，要做好中层管理，管理者须搭建起、把握好履职的骨架体系，摸清、摸透里面的门道。
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